共享服務(wù)：一種實(shí)現(xiàn)資源利用最大化的有效途徑

郭明偉

摘要：服務(wù)本質(zhì)上是關(guān)于人力、資本、時(shí)間以及企業(yè)其他資源的優(yōu)化， 共享服務(wù)業(yè)務(wù)模式是一種合成方法，它吸收了許多傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)，如集中化模式、分散化模式和外包模式。盡管共享服務(wù)業(yè)務(wù)模式也有自身的局限性，但對于一個(gè)想通過資源管理來提高企業(yè)經(jīng)營底線、改善內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量從而提升母公司競爭力的企業(yè)來說，服務(wù)共享業(yè)務(wù)模式是一條行之有效的途徑。本文從服務(wù)共享的概念出發(fā)探討了服務(wù)共享模式的特點(diǎn)、功能以及成功實(shí)施該模式的關(guān)鍵步驟。

關(guān)鍵詞：共享服務(wù)； 業(yè)務(wù)單元； 業(yè)務(wù)模式

中圖分類號(hào)：F719 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Ａ 文章編號(hào)：1004-0544（2009）02-0129-04

引言

在今天復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下，迫于環(huán)境的動(dòng)蕩和競爭的壓力，一些具有成熟生產(chǎn)線的公司轉(zhuǎn)而采用外包模式（out-sourcing）；一些公司為了盡可能從價(jià)值鏈中賺取更多的利潤轉(zhuǎn)而采用職能和服務(wù)集中化戰(zhàn)略，即將相同的職能部門集中成一個(gè)壟斷一種或多種服務(wù)的核心部門或事業(yè)部（division）；另一些公司則利用分散化模式的優(yōu)點(diǎn)，讓各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和部門具備足夠的靈活性以適應(yīng)迅速變化的市場需求。共享服務(wù)（shared services）這一概念在實(shí)踐中的應(yīng)用由來已久，20世紀(jì)90年代早期共享服務(wù)就已經(jīng)正式成為一種節(jié)約成本同時(shí)又能在一定程度上控制服務(wù)和產(chǎn)品的手段。大約有半數(shù)《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)都已建立了某種形式的共享服務(wù)，其目的主要是對財(cái)務(wù)交易、人力資源管理以及信息技術(shù)提供支持。盡管并非所有采用這一業(yè)務(wù)模式的公司都能成功，如美國朗訊科技服務(wù)公司（Lucent Technologies）在大張旗鼓地實(shí)施了共享模式后，其業(yè)績卻一直令華爾街的投資者們大失所望。但大多數(shù)采用這一模式的公司如美國運(yùn)通（American Express）公司，百時(shí)美施貴寶公司（Bristol Meyers Squibb Company），之所以長盛不衰，這主要受益于共享服務(wù)模式的建立。

一、 共享服務(wù)的概念及其內(nèi)涵

共享服務(wù)本質(zhì)上是關(guān)于人力、資本、時(shí)間以及企業(yè)其他資源的優(yōu)化，從這個(gè)意義上說，共享服務(wù)模式代表了母公司和業(yè)務(wù)單元之間的合作戰(zhàn)略或過渡過程。這種業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)和服務(wù)的范圍界定得十分清晰，它的范圍可以從像會(huì)計(jì)、收費(fèi)、客戶支持之類的內(nèi)勤服務(wù)到文秘服務(wù)、遠(yuǎn)程通信、規(guī)劃、培訓(xùn)以及衛(wèi)生保健等。創(chuàng)建這種業(yè)務(wù)單元的目的是為公司或公司部門提供服務(wù)。美國學(xué)者布賴恩·伯杰倫（Bryan Bergeron，2004）曾將共享服務(wù)定義為：它是一種將部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能（business function）集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。在此我們贊成這一觀點(diǎn)，并且認(rèn)為，所謂共享服務(wù)就是基于在母公司內(nèi)部建立一個(gè)共享服務(wù)單元的理念，將母公司各個(gè)部門的工資支付、收費(fèi)、應(yīng)收帳款等各種后臺(tái)流程全部轉(zhuǎn)移到一個(gè)共享業(yè)務(wù)單元來專門處理。對于母公司來說，這些后臺(tái)流程會(huì)分散其資源，從而妨礙母公司核心業(yè)務(wù)的開展，而這些后臺(tái)流程恰恰是共享業(yè)務(wù)圖單元的核心競爭力。共享業(yè)務(wù)單元是在資源有限的情況下，與外包等其他業(yè)務(wù)形式相結(jié)合來實(shí)現(xiàn)資源使用率最大化的一種非常有效的業(yè)務(wù)模式。具體到一個(gè)企業(yè)，共享服務(wù)就是企業(yè)將一些內(nèi)部職能合并到一個(gè)獨(dú)立的利潤中心——共享服務(wù)中心，而該中心必須與那些外部服務(wù)提供商展開競爭，根據(jù)市場價(jià)格和服務(wù)水平為本公司的各個(gè)事業(yè)部提供服務(wù)。共享服務(wù)中心可以在國家、區(qū)域乃至全球范圍內(nèi)集中起來。一些公司已經(jīng)對共享服務(wù)的概念進(jìn)行了拓展，建立起一些專注于供應(yīng)鏈管理（SCM）或研發(fā)等核心業(yè)務(wù)活動(dòng)的中心，并將這些事業(yè)部稱之為“卓越中心”。(見圖1)

圖1 共享業(yè)務(wù)單元流程圖

二、 共享服務(wù)模式的特點(diǎn)

“共享服務(wù)”是一種新型的管理模式，它不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，它是由一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體為多個(gè)分支機(jī)構(gòu)或公司提供跨公司/跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)。企業(yè)信息化建設(shè)(包括建立“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”即ERP系統(tǒng))是實(shí)施共享服務(wù)的基礎(chǔ)和前提，而實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)是進(jìn)一步深化企業(yè)信息化建設(shè)的必然選擇。充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，搭建平臺(tái)，建立“共享服務(wù)中心”，將原來由一個(gè)集團(tuán)公司或大企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)“分散式”進(jìn)行的某些相同的事務(wù)性工作，如企業(yè)辦公自動(dòng)化、信息系統(tǒng)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等集中由共享服務(wù)中心來管理和處理，從而達(dá)到整合資源、降低成本、提高效率的目的。共享服務(wù)模式的特點(diǎn)如下：

1. 從屬性。建立共享業(yè)務(wù)單元的目的是幫助母公司處理一部分業(yè)務(wù)，這些被選入共享業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活動(dòng)或流程一般都是非戰(zhàn)略性的，并不屬于母公司核心競爭力范圍。但從理論上講，只要管理得當(dāng)并制定具體的績效標(biāo)準(zhǔn)，共享業(yè)務(wù)單元就可以執(zhí)行各種業(yè)務(wù)職能。從母公司角度來看，一個(gè)有效率的業(yè)務(wù)單元的直接成果就是工作效率的提高、創(chuàng)造更多的價(jià)值和節(jié)約成本，即共享服務(wù)的首要目標(biāo)是提高母公司的底線，而不是建立一個(gè)效率更高的內(nèi)部流線型運(yùn)作的共享業(yè)務(wù)單元。這個(gè)目標(biāo)與建立一個(gè)獨(dú)立的子公司恰恰相反。

2. 集中性。被選入共享服務(wù)模式的生產(chǎn)和服務(wù)都是集中性的，可以是地域集中，也可以是借助通信和流程控制形成的集中。這種集中性尤其體現(xiàn)在通信和計(jì)算機(jī)服務(wù)上，例如，一個(gè)公司可能從分散經(jīng)營（distributed operation）（由無數(shù)個(gè)獨(dú)立管理和獨(dú)立核算的復(fù)制中心完成批量拷貝和印刷）轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)共同的復(fù)制中心業(yè)務(wù)單元。同樣，一家公司在本國每個(gè)地區(qū)都重復(fù)設(shè)有獨(dú)立管理的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，這些網(wǎng)絡(luò)可以通過電子方式合并成一個(gè)廣域網(wǎng)，為公司在國內(nèi)的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)提供信息服務(wù)。

3. 靈活性。共享業(yè)務(wù)單元是一種半自主的營業(yè)實(shí)體，它所采取的匯報(bào)體系（reporting structure）必然與傳統(tǒng)的公司層級制相脫節(jié)。母公司與業(yè)務(wù)單元往往可以以多種方式相互關(guān)聯(lián)，母公司可以是業(yè)務(wù)單元的股東，或者業(yè)務(wù)單元的管理人員持有母公司的股票，反之亦然。母公司和業(yè)務(wù)單元還可以簽訂相互授權(quán)(cross-licensing)協(xié)議。

4. 競爭性。業(yè)務(wù)單元的職員必須像公開競爭的公司一樣有競爭意識(shí)，這種競爭的本質(zhì)意味著業(yè)務(wù)單元在這種壓力下會(huì)演變成一個(gè)可以從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲利的高效的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)器。也就是說，共享業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營類似于一個(gè)以客戶為中心的企業(yè)，它是以目前的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐為基礎(chǔ)，必要的時(shí)候運(yùn)用技術(shù)手段，為客戶提供商品服務(wù)，從而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲利。

三、 共享服務(wù)業(yè)務(wù)模式的主要功能

“共享服務(wù)”模式的出現(xiàn)使眾多的大公司重新思考這樣一個(gè)問題：“如何”以及“在哪里”將一項(xiàng)工作完成，才能最好地平衡此項(xiàng)工作的成本和公司內(nèi)跨地域、跨部門對此項(xiàng)工作的需求?！肮蚕矸?wù)”模式是如何運(yùn)作的呢？通常，大公司需選址建立“共享服務(wù)中心”（Shared Service Center，通常為獨(dú)立的事業(yè)部），通過“共享服務(wù)中心”向其眾多的分支機(jī)構(gòu)（跨國家、跨事業(yè)部）提供統(tǒng)一的服務(wù)，各分支機(jī)構(gòu)因此不再設(shè)立和“共享服務(wù)中心”相同功能的部門。比較典型的共享服務(wù)是財(cái)務(wù)管理方面的賬務(wù)處理，稱為“共享會(huì)計(jì)服務(wù)”（Shared Accounting Service），還有如人力資源管理、信息系統(tǒng)服務(wù)、法律事務(wù)等均可納入“共享服務(wù)”。所以，共享服務(wù)模式有很多潛在的優(yōu)勢。各種類型的業(yè)務(wù)活動(dòng)都可能從中受益。把一種或多種業(yè)務(wù)職能融入共享服務(wù)模式之中有什么好處？從母公司的角度來看，共享服務(wù)的主要功能表現(xiàn)在：

1. 降低成本。來自企業(yè)內(nèi)部單元的核心定位是以客戶為導(dǎo)向，所以為內(nèi)部客戶提供的服務(wù)質(zhì)量應(yīng)該優(yōu)于典型的內(nèi)部服務(wù)。

2. 有更多精力處理核心競爭力業(yè)務(wù)。因?yàn)閮?nèi)勤和其他非核心事務(wù)由共享服務(wù)單位處理，母公司的管理人員可以有更多的時(shí)間 處理核心競爭力業(yè)務(wù)。

3. 創(chuàng)建一個(gè)外部利潤中心。在一定程度上，采用共享服務(wù)模式的業(yè)務(wù)單元有可能成為一個(gè)具有自主權(quán)的經(jīng)營實(shí)體，可以自由地和外部客戶進(jìn)行交易。

從共享業(yè)務(wù)單元的角度來看，共享服務(wù)模式具有以下功能：

1. 提高效率。如果對流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化并恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用技術(shù)手段，共享業(yè)務(wù)單元就能夠以相對較低的價(jià)格提供高質(zhì)量的服務(wù)。共享業(yè)務(wù)單元一直承受著提高效率和增加內(nèi)部客戶滿意度的壓力。如果業(yè)務(wù)單元有充分的剩余生產(chǎn)力在公開市場上有價(jià)提供服務(wù)，同時(shí)還要承擔(dān)來自外部客戶的壓力。如對一個(gè)企業(yè)而言，共享服務(wù)可以幫助企業(yè)通過以下途徑節(jié)約成本并提高效率。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：企業(yè)通過將固定成本分?jǐn)偟礁髷?shù)量的產(chǎn)品上，并使用更為高效的大生產(chǎn)技術(shù)和流程，從而大幅節(jié)約成本。

競爭：企業(yè)通過讓原有成本中心就流程業(yè)務(wù)與效率最高的外部服務(wù)提供商展開競爭，可持續(xù)地節(jié)約成本、提高效率。

流程再造：根據(jù)最佳實(shí)踐規(guī)范流程，可持續(xù)節(jié)約成本、提高效率。

管理聚焦：通過使事業(yè)部管理層聚焦于核心業(yè)務(wù)，而非事務(wù)性的行政管理任務(wù)，可節(jié)約成本、并大幅提高效率。

流程專業(yè)化：雇傭更為廉價(jià)的員工從事更低層次的交易工作，同時(shí)雇傭流程專家，可持續(xù)節(jié)約成本、提高效率。

2. 減少人員需求。由于共享業(yè)務(wù)單元有能力為了某些特定目的而進(jìn)行資源整合，較少的員工也可以完成同樣的任務(wù)。除了減少或合理調(diào)整人員編制以外，共享業(yè)務(wù)模式往往可以采取縮減規(guī)模（downscaling）的措施。

3. 擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。像傳統(tǒng)的集中模式一樣，共享服務(wù)可以將采購和其他一些以前比較分散的業(yè)務(wù)活動(dòng)整合起來，從而增強(qiáng)自身的購買力，提高資源的集中度，這種集中化與原先的公司結(jié)構(gòu)相比，更能夠擴(kuò)大公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

四、 共享業(yè)務(wù)模式與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的區(qū)別

共享服務(wù)業(yè)務(wù)模式與傳統(tǒng)的分散、集中及外包等模式有很大區(qū)別。它們在收益和報(bào)告體系以及員工報(bào)酬體系和管理方面，都存在明顯的區(qū)別，這種區(qū)別往往與組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。（見表1）

表1:共享服務(wù)業(yè)務(wù)模式與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的比較

在分散化模式中，收入流必須經(jīng)過母公司。因?yàn)樵撃Ｊ經(jīng)]有中心控制點(diǎn)，所以報(bào)告一般要通過本地部門或者分公司層層上報(bào)。與之相類似，員工績效報(bào)酬也要通過職能部門或事業(yè)部來發(fā)放。管理層同樣也具有分散化活動(dòng)的地域性，否則就根本不存在，其根本原因是分散化模式以客戶服務(wù)為導(dǎo)向，但這種模式的建立是以組織機(jī)構(gòu)臃腫和整合度差為代價(jià)的。

相比較而言，集中化模式能夠?yàn)楣編砀叨鹊目刂坪鸵?guī)模經(jīng)濟(jì)效益，但其客戶服務(wù)質(zhì)量和應(yīng)對速度就會(huì)相應(yīng)降低。營業(yè)收入、報(bào)告體系和員工報(bào)酬同樣是由公司統(tǒng)一管理的。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)條件下，集中化方法很有可能形成一個(gè)業(yè)務(wù)中心，它能夠保持最先進(jìn)的技術(shù)并提供一致的結(jié)果，但前提是它能夠克服公司運(yùn)營實(shí)體固有的惰性。在信息化技術(shù)領(lǐng)域，集中化是指系統(tǒng)整合（system integration），也就是將各種硬件、軟件和通信系統(tǒng)合并成一個(gè)統(tǒng)一的操作單元。其目標(biāo)是提高效率，并通過安裝新型硬件和軟件、調(diào)整應(yīng)用系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、完善網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及對系統(tǒng)進(jìn)行重新配置來增加組織的價(jià)值。

外包模式則把一些不涉及公司戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)職能分派到同時(shí)也為其他客戶提供服務(wù)的外部供應(yīng)商。外包模式是為了節(jié)約成本，如不必為一些短期項(xiàng)目雇用全員職工，以免占用公司資源，阻礙公司核心競爭力業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)需要完成的任務(wù)的技術(shù)要求很高但需求量不大時(shí)，外包模式就非常具有吸引力，且外包模式只需要很低的啟動(dòng)成本（startup）。其不足之處是公司對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)的控制相對較低，這是因?yàn)楣?yīng)商直接控制收入、報(bào)告體系、員工報(bào)酬和其他管理職能。雖然這種學(xué)期工作總結(jié)弊端在一定程度上可以通過簽訂外包協(xié)議來解決，業(yè)務(wù)合作關(guān)系越緊密，對供應(yīng)商的依賴就越強(qiáng)。

而在共享服務(wù)模式下，主要的管理控制、收入和報(bào)告體系都由業(yè)務(wù)單元管理層來控制不過會(huì)在一定程度上受到母公司的影響。母公司和業(yè)務(wù)單元之間的收入流是在合同中預(yù)先約定的，業(yè)務(wù)通過為母公司提供特定數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)來換取收入。而在利潤分享的獨(dú)立業(yè)務(wù)模式下，員工報(bào)酬是根據(jù)客戶滿意度來確定的。共享服務(wù)模式的優(yōu)點(diǎn)是提高效率、降低母公司的人員數(shù)量、提供帶有最新技術(shù)的大量工作。

五、 實(shí)施共享服務(wù)模式的要點(diǎn)

1． 共享服務(wù)是一個(gè)過程

共享服務(wù)模式的實(shí)施是一個(gè)不斷演進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程，從資源分散或資源分配不當(dāng)，到改善服務(wù)以滿足內(nèi)部客戶的需求，這都是以管理層與員工的共同合作與參與為基礎(chǔ)的。母公司和共享業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系也不可能一成不變。把公司內(nèi)部流程轉(zhuǎn)變成一個(gè)共享業(yè)務(wù)單元不是一蹴而就的，而且公司規(guī)模越大，業(yè)務(wù)越多元化，施行共享服務(wù)需要花費(fèi)的時(shí)間就越長，且成本也越高。

2． 要建立技術(shù)共享平臺(tái)

共享服務(wù)模式像傳統(tǒng)的集中化模式一樣，為了能夠提高服務(wù)質(zhì)量、節(jié)約時(shí)間、提高內(nèi)部客戶滿意度，必須建立共享信息技術(shù)平臺(tái)，并將資源集中使用。另外，對關(guān)鍵客戶的集中控制點(diǎn)通常需要進(jìn)行技術(shù)投資，如電子郵件、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)頁制作和成熟客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的其他組成部分。

3． 要具有一定規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益

公司的規(guī)模和收入必須設(shè)定一個(gè)底線，低于這個(gè)值共享服務(wù)模式就失去了存在的意義。這個(gè)最小值規(guī)模取決于母公司的核心業(yè)務(wù)， 共享服務(wù)模式要實(shí)現(xiàn)潛在的功能，就必須形成一種像在公開競爭市場上一樣的競爭機(jī)制，一般來說，來自外部供應(yīng)商的真實(shí)競爭壓力是很大的，它能夠促使共享服務(wù)維持自身的競爭優(yōu)勢，敦促管理層和公司員工仿效最佳實(shí)踐，并激勵(lì)員工提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。一旦失去這種壓力，共享服務(wù)模式就會(huì)退化成一種只運(yùn)營日常業(yè)務(wù)的集中化模式。

4． 要關(guān)注企業(yè)文化

企業(yè)文化是反映現(xiàn)代化生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)一般規(guī)律的新興的管理理念，是在管理科學(xué)和行為科學(xué)基礎(chǔ)上逐步演變產(chǎn)生的一種現(xiàn)代管理理論，是在科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，社會(huì)化水平不斷提高，市場競爭日趨激烈的條件下發(fā)展起來的。它的目的，就是以精神的（感情的）、物質(zhì)的、文化的手段，滿足員工物質(zhì)和精神方面的需要，以提高企業(yè)的向心力和凝聚力，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造精神，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

共享服務(wù)模式具有吸引力的部分在于，它能夠通過合并以前協(xié)調(diào)性非常差和全然迥異的業(yè)務(wù)活動(dòng)中心來形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這種合并的典型結(jié)果一般會(huì)造成機(jī)構(gòu)臃腫，這種狀況必須通過縮減編制、重新調(diào)配崗位或改革管理結(jié)構(gòu)來改善。裁員后留下的員工必須學(xué)習(xí)新的理念，并調(diào)整他們的薪金期望值。這樣薪酬期望值才能和客戶滿意程度掛鉤而不是與資歷掛鉤。

5. 實(shí)施共享服務(wù)的關(guān)鍵成功要素

在實(shí)施共享服務(wù)計(jì)劃過程中，獲得絕對的管理層承諾、重組整個(gè)組織以及轉(zhuǎn)變企業(yè)文化都是必需的。和純粹的集中不同，提供共享服務(wù)的新事業(yè)部作為利潤中心進(jìn)行運(yùn)營；如果希望獲得成功，就需要完成一系列變革，如：轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舴?wù)導(dǎo)向、重組以實(shí)現(xiàn)流程效率、進(jìn)行調(diào)整并根據(jù)價(jià)格和服務(wù)水平與第3方供應(yīng)商展開競爭等。因此，任何共享服務(wù)計(jì)劃的實(shí)施都要求變革企業(yè)文化、以全新的姿態(tài)提供服務(wù)。

具體說來，實(shí)現(xiàn)成功的關(guān)鍵要素包括：根據(jù)切合實(shí)際的愿景確定的共同目標(biāo)；挑選具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和姿態(tài)、可促成必需的企業(yè)文化變革的適當(dāng)人員；根據(jù)最佳實(shí)踐再造和規(guī)范流程，利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)流程并使共享服務(wù)中心像它仍隸屬于公司時(shí)那般運(yùn)作。共享服務(wù)計(jì)劃也必須結(jié)合整個(gè)組織結(jié)構(gòu)加以考慮。共享服務(wù)中心的結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)更大范圍的組織，根據(jù)整個(gè)公司的贏利和增長戰(zhàn)略調(diào)整激勵(lì)措施和流程。

6. 避免實(shí)施失敗

導(dǎo)致共享服務(wù)計(jì)劃失敗的首要原因有：缺少愿景、戰(zhàn)略，未能提前規(guī)劃；在初始階段未在整個(gè)組織獲得支持；缺乏領(lǐng)導(dǎo)力；對中國文化的含義理解不夠。

為了保證獲得成功，我們在共享服務(wù)中，首先，要對現(xiàn)狀分析--迅速了解組織流程，為轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)一個(gè)愿景；其次，要進(jìn)行組織重構(gòu)--打破現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，打造更加專注于核心能力的新結(jié)構(gòu)，建立與實(shí)施公司戰(zhàn)略休戚相關(guān)的關(guān)鍵成功要素，更為協(xié)調(diào)一致的激勵(lì)機(jī)制和結(jié)構(gòu)；第三，要實(shí)施標(biāo)桿管理--為流程再造和規(guī)范提供最佳實(shí)踐范本，以降低成本、提高效率；第四，要對分析商業(yè)案例--分析共享服務(wù)的優(yōu)勢和劣勢，這是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃和獲得高層管理者支持所必需的。項(xiàng)目管理的不斷發(fā)展和問題的逐步解決，不僅能保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本削減目標(biāo)，還能保證克服這一過程中遇到的任何困難。

結(jié)語

顯然，沒有哪種業(yè)務(wù)模式適用于所有的企業(yè)而完全沒有任何風(fēng)險(xiǎn)。對于特定企業(yè)來說，最適合的模式最終是由其業(yè)務(wù)、競爭企業(yè)的市場表現(xiàn)和這些企業(yè)的成敗所決定的。近期，隨著華爾街幾家備受矚目的大公司的相繼破產(chǎn)，盡管基于流程再造的業(yè)務(wù)模式在20世紀(jì)90年代盛極一時(shí)，但如今卻已失去了高級咨詢顧問的青睞。同樣，盡管外包模式有許多潛在的優(yōu)點(diǎn)，但這種方法在實(shí)際操作過程中，在節(jié)約時(shí)間和降低成本方面往往達(dá)不到管理者的預(yù)期?？傊?，由于企業(yè)長期面臨提高競爭力的市場壓力，許多管理者別無選擇只好在傳統(tǒng)的集中化經(jīng)營、分散化經(jīng)營、外包、內(nèi)包等業(yè)務(wù)模式之外尋求新的業(yè)務(wù)模式。于是，共享服務(wù)（shared services）業(yè)務(wù)模式成為企業(yè)管理者關(guān)注的新焦點(diǎn)。這種模式在今天以客戶為價(jià)值中心的經(jīng)營環(huán)境下，以其能夠有效解決傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的眾多局限性和限制條件，同時(shí)也能為公司創(chuàng)造價(jià)值而倍受矚目。

參考文獻(xiàn)：

[1]布賴恩·伯杰倫.共享服務(wù)精要[M].北京:中國人民大學(xué)出版社.2004.

[2]共享服務(wù)業(yè)務(wù)模式為飛利浦“瘦身”[DB/OL].http://www.chnhrm.com/Article_Print.asp?ArticleID=2716.

[3]彭璧玉.現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務(wù)外包管理[J].經(jīng)濟(jì)管理.2001，(18).

[4]企業(yè)經(jīng)營新模式——“外包”[DB/OL].http://www.cpaper.com2003-12-4.

[5]張瑞君，陳虎，胡耀光，常艷.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式研究及實(shí)踐[J].管理案例研究與評論，2008，（6）.

[6]安德魯·克里斯馬丁·費(fèi)伊.服務(wù)共享———新競爭系列[M].郭蓓翻譯.北京:中國人民大學(xué)出版社，2005.

[7]Hirschfield R. Shared services save big money[J]. Datamation，1996，42(15).

[8]Martin J F， Mark D. Shared service centres-the irish experience[J].AccountancyIreland，1999，31(4).

責(zé)任編輯 張國強(qiáng)