跨國公司企業(yè)文化策略與經(jīng)營業(yè)績關(guān)聯(lián)度研究

姜光輝　雷來富

摘要：先進(jìn)企業(yè)文化是跨國公司最寶貴的資源，已成為公司的第二核心競爭力。不同的企業(yè)文化會對企業(yè)帶來明顯差異化的經(jīng)營業(yè)績即企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績存在關(guān)聯(lián)度。有些跨國公司企業(yè)文化更傳統(tǒng)，有些跨國公司企業(yè)文化更現(xiàn)代，甚至更具有國際化、全球化的特質(zhì)。成功而先進(jìn)的企業(yè)文化給一些跨國公司帶來繁榮昌盛。相反，失敗而落后的企業(yè)文化給一些跨國公司帶來痛苦與挫折或滅頂之災(zāi)。

關(guān)鍵詞：跨國公司；企業(yè)文化；經(jīng)營業(yè)績；關(guān)聯(lián)度

一、和諧企業(yè)文化會給企業(yè)帶來高額業(yè)績回報(bào)

1和諧企業(yè)文化對企業(yè)的推力

先進(jìn)企業(yè)文化是跨國公司最寶貴的資源，已成為公司核心競爭力。制約我國企業(yè)跨國經(jīng)營的瓶頸之一，就是缺乏建立共同經(jīng)營觀，建設(shè)“多元”企業(yè)文化。通過文化差異的識別和敏感性訓(xùn)練等，公司職員提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營觀和強(qiáng)有力的公司文化。同時(shí)通過文化的微妙誘導(dǎo)，使個(gè)體與集體互動，如同一群人隨著音樂起舞而不會相互碰撞。這樣不斷減少文化摩擦，使得每個(gè)職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，在國際市場上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)國際企業(yè)的文化變遷能力。對于開展跨國經(jīng)營的我國企業(yè)，要在投資對象建設(shè)“合金”企業(yè)文化，要加強(qiáng)跨文化參與?？缥幕瘏⑴c是跨文化溝通與理解成功所必需的重要方式。國際企業(yè)的跨文化參與系指通過文化的交匯，達(dá)成跨文化的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式，并逐步建立起以公司價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。從宏觀視角看，各國企業(yè)文化是平等的、等值的，然而，從微觀上觀照，不僅不同國家的企業(yè)文化差異很大，即使同一民族的企業(yè)文化也有很大不同。

2企業(yè)文化的成功案例

(1)沃爾瑪連鎖的成功案例。沃爾瑪超市從鄉(xiāng)間小鎮(zhèn)的一家小雜貨部發(fā)展成為世界商業(yè)龍頭跨國公司，原因方方面面。它的組織文化魅力和老板個(gè)人文化修養(yǎng)無疑是最大的競爭力。關(guān)于服務(wù)宗旨，山姆·沃爾頓多次說，卓越的顧客服務(wù)是我們區(qū)別于所有其他公司的特色。沃爾瑪是財(cái)富雜志2008年最受欣賞的公司，也是全世界最大的公司，在財(cái)富五百強(qiáng)中占首位。1992年山姆·沃爾頓去世的時(shí)候，沃爾瑪已經(jīng)是大公司，但只有目前規(guī)模的1/5。而今天銷售額高達(dá)2400億美元，130萬員工的沃爾瑪是為大公司重新定義的公司。在中國，類似的大大小小的沃爾瑪供貨商至少有5萬個(gè)以上，盡管7年來沃爾瑪在中國開設(shè)的店鋪并沒有盈利，但是它在中國的利潤主要來自供應(yīng)鏈，利潤率大約在5％～6％之間。

(2)通用電氣六西格瑪精神的魅力。當(dāng)今世界級的優(yōu)秀企業(yè)家韋爾奇在美國通用電氣2001股東年會上說?！傲鶄€(gè)西格瑪”是我們的第二大舉措。最初這個(gè)舉措是注重在公司內(nèi)部減少浪費(fèi)，提高我們的產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的質(zhì)量，這為GE節(jié)約了幾十億美元。實(shí)行6∑計(jì)劃使通用電氣增加不少收入，2007年公司的純利就達(dá)75億美元。赫赫業(yè)績，使通用電氣在《財(cái)富》雜志第三屆“全球最受推崇的公司”的評選中再次名列榜首。1999年GE公司市值突破3000億美元，成為世界上最贏利和最值錢的企業(yè)。是什么使韋爾奇先生領(lǐng)導(dǎo)的這支世界超級企業(yè)艦隊(duì)所向披靡?韋爾奇先生說是GE公司的“6西格瑪”、“產(chǎn)品服務(wù)”、“全球化”三大發(fā)展戰(zhàn)略。韋爾奇先生視6西格瑪管理戰(zhàn)略為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)營成功的金鑰匙。他說6西格瑪“是GE公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的管理戰(zhàn)略”。我們推出了6∑核心動力解決方案。旨在通過實(shí)施6西格瑪管理，使企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)與工作質(zhì)量提高到一個(gè)全新的境界，從而提高顧客滿意度和企業(yè)的贏利能力，達(dá)到提高企業(yè)核心競爭力的目的。6∑核心動力解決方案以突破式解決問題的DMAI C流程為核心，涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源的準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過程與過程評價(jià)、相關(guān)技術(shù)的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。

二、不和諧企業(yè)文化導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績下滑和倒閉

1不和諧的企業(yè)文化對企業(yè)的反推力

管理不善所形成的企業(yè)文化是一種弱勢文化，對于企業(yè)管理的影響是負(fù)面的。當(dāng)管理中的漏洞長期存在或經(jīng)營理念偏差的情況下，培養(yǎng)了一批非正常獲利的利益集團(tuán)，正是這個(gè)既得利益集團(tuán)所控制企業(yè)的思維方式與員工的生存法則，同樣把它歸納為一種企業(yè)文化。例如，安然文化同樣符合企業(yè)文化的特點(diǎn)，但是這種企業(yè)文化與正常健康的企業(yè)文化不同，它是一種弱勢文化。在這種惡劣文化影響的環(huán)境下，員工的價(jià)值觀受到扭曲，企業(yè)的發(fā)展走向歧途，即使這一切被掩飾在企業(yè)快速發(fā)展的光環(huán)下。

2跨國公司失敗案例

(1)雷曼兄弟公司業(yè)績飆升和轟然倒閉與其感性企業(yè)文化的關(guān)聯(lián)度

世界金融巨頭雷曼兄弟的破產(chǎn)其原因有許多，比如，受到次級抵押住房貸款崩盤連鎖效應(yīng)殃及，加之由于財(cái)務(wù)強(qiáng)度薄弱，不顧風(fēng)險(xiǎn)追求高額利潤，其中投資次級抵押住房貸款產(chǎn)品損失最為嚴(yán)重，2006年它是次貸證券產(chǎn)品的最大認(rèn)購方，占市場份額的11％。雷曼兄弟公司對投資次級抵押住房貸款產(chǎn)品所蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)缺乏足夠的警覺。2007年，華爾街不少機(jī)構(gòu)因?yàn)橥顿Y次貸產(chǎn)品不當(dāng)而蒙受損失，可是“雷曼兄弟”仍然盈利41億美元。這種偶然的盈利蒙蔽了公司高層的雙眼。

企業(yè)文化是企業(yè)的第二生產(chǎn)力和第二生命線。任何企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)與衰敗倒閉無不與其相應(yīng)的組織文化關(guān)聯(lián)。它的組織理念主要分為四部分：其一，公司目標(biāo)；其二，職工標(biāo)準(zhǔn)；其三，對股東的承諾；其四，對客戶的服務(wù)。縱觀該企業(yè)的文化，在表面和整體上，似乎冠冕堂皇，無懈可擊。其實(shí)，在它倒閉死亡之時(shí)，回頭審視這個(gè)百年老店和金融巨鱷，人們可以瞥見其中許多漏洞。首先，公司目標(biāo)中有這么一句話，“我們是一個(gè)快速成長的全球性、機(jī)構(gòu)性投資銀行”，還有“用我們豐富的商業(yè)機(jī)會，我們的非正式、創(chuàng)業(yè)型工作風(fēng)格以及團(tuán)隊(duì)文化，讓有才華的人們擁有出奇的影響力”；“工作氛圍隨著創(chuàng)業(yè)力量而變化”；公司是“無墻壁式、無屋頂式、無守護(hù)式”的“三無”開放公司。在員工標(biāo)準(zhǔn)方面，該公司提出，員工個(gè)個(gè)要“只當(dāng)?shù)谝?，不?dāng)?shù)诙?。在公司股東承諾方面，公司承諾“要維持個(gè)人生產(chǎn)率、消費(fèi)率和利潤率的最高期望值”。在客戶服務(wù)方面，該公司提出，“通過開發(fā)、釋放創(chuàng)新意識及量體裁衣的辦法，為客戶創(chuàng)造價(jià)值”。在這些公司文化理念和價(jià)值取向方面，雷曼兄弟的決心和野心昭然若揭。一個(gè)組織可以鼓勵(lì)職工爭先恐后、一馬當(dāng)先，可是不能要求職工只當(dāng)?shù)谝?。這種違背人性和社會規(guī)律的條例勢必促使公司人事部實(shí)施“森林生存原則”和“爾虞我詐、你死我活”的無序競爭。公司文化包含了太多的最高級符號，比如“最高期望值”、“出奇的影響力”、“快速成長”、“永遠(yuǎn)維持金融強(qiáng)勢”。一個(gè)急功近利的組織斷然無法可持續(xù)發(fā)展，也不可以謀求長治久安、延年益壽。雷曼兄弟對于創(chuàng)新、創(chuàng)造、創(chuàng)業(yè)、發(fā)現(xiàn)、開發(fā)等詞語的過度強(qiáng)調(diào)，也許可以激勵(lì)員工思想和行為的超前，可以使公司超常規(guī)發(fā)展；不過，這個(gè)“三創(chuàng)”、“二發(fā)”口號長久以往，必然導(dǎo)致過分的冒險(xiǎn)、冒進(jìn)。

金融企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識是第一，冒險(xiǎn)創(chuàng)新是第二。雷曼兄弟控股公司在企業(yè)文化中沒有把風(fēng)險(xiǎn)控制納入組織第一要素，在企業(yè)文化的四個(gè)方面，只有一次提及控制風(fēng)險(xiǎn)：在股東承諾方面，提出“要有效管理金融風(fēng)險(xiǎn)”。

從宏觀視角看，各國企業(yè)文化是平等的、等值的，似乎有效的。然而，從微觀上觀照，不僅不同國家的企業(yè)文化差異很大，即使同一民族的企業(yè)文化也有很大不同。有些更傳統(tǒng)，有些更現(xiàn)代；有些更具有國際視野，有些更具有民族地域特色；有些幫助企業(yè)飛黃騰達(dá)，笑傲世界，有些則把企業(yè)送到死亡的深淵。成功而先進(jìn)的企業(yè)文化給一些跨國公司帶來繁榮昌盛，比如沃爾瑪、美國通用電氣、家樂福、海爾等。相反，失敗而落后的企業(yè)文化給一些跨國公司帶來痛苦與挫折或滅頂之災(zāi)，比如安然、中國xx石油有限公司等。

基金項(xiàng)目：江蘇省高校哲學(xué)社會科學(xué)研究項(xiàng)目(06SJD630020)成果之一