淺談企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理體制的構(gòu)建

牛維勇

摘要：文章探討了企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理體制的構(gòu)建。采用“八大中心”的模式來進(jìn)行框架設(shè)計，并結(jié)合企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理體制闡述了推行集權(quán)式財務(wù)管理體制應(yīng)具備的理念。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理體制

0引言

企業(yè)集團(tuán)要在外部競爭中形成較強(qiáng)的競爭力，必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對其資源合理配置，強(qiáng)調(diào)總部資源調(diào)配的權(quán)威性。實行集權(quán)式財務(wù)管理體制，是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。

企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理體制的核心，是集團(tuán)公司(母公司)對子公司的財務(wù)集中控制，它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務(wù)控制體系。

1集團(tuán)公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的框架設(shè)計

在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權(quán)的不同種類，可就集團(tuán)母公司與下屬子公司的財權(quán)配置做出如下構(gòu)思：

1.1融資決策權(quán)為了更好地控制整個集團(tuán)的融資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)；重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于；在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應(yīng)由母公司審查或備案。

1.2投資決策權(quán)對外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權(quán)。對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，母公司對控股公司的分權(quán)程度要大于對全資子公司的分權(quán)程度。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時期內(nèi)，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。

1.3資產(chǎn)處置權(quán)子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。

1.4資本運營權(quán)子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限。集團(tuán)公司財務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運營管理權(quán)限，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對財務(wù)管理提出的新要求。

1.5資金管理權(quán)母公司實行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

1.6成本費用管理權(quán)集團(tuán)母公司通過預(yù)算控制手段(下達(dá)預(yù)算—檢查進(jìn)度一考核結(jié)果)對各子公司和下屬單位的成本費用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。

1.7收益分配權(quán)在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。

2構(gòu)建集權(quán)式財務(wù)管理體制的機(jī)制保障

為確保集權(quán)式財務(wù)治理體制能夠有效運行，企業(yè)集團(tuán)必須從財務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)機(jī)制、財務(wù)制度等方面進(jìn)行機(jī)制構(gòu)建，制定并實施相關(guān)的保證措施。

2.1要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”集權(quán)和分權(quán)都是相對而言的，沒有絕對的分權(quán)，也沒有絕對的集權(quán)。對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)集中控制，加強(qiáng)集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。

2.2要建立統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計制度，對集團(tuán)各公司會計信息的生成、加工、整理、披露作嚴(yán)格的規(guī)定，才能提供規(guī)范、統(tǒng)一、真實、準(zhǔn)確的會計信息，才能為集團(tuán)建立集中控制的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)提供基礎(chǔ)條件。要重視信息系統(tǒng)的運用，使大量的數(shù)據(jù)都用計算機(jī)來處理，而且信息的控制以及信息的整個作業(yè)流程，都要由信息系統(tǒng)來控制。只有這樣，才能在集團(tuán)內(nèi)部上下之間進(jìn)行有效的信息溝通，以進(jìn)一步實現(xiàn)集團(tuán)總部對分支機(jī)構(gòu)及子公司的財務(wù)集中控制。

2.3要加強(qiáng)對財務(wù)人員的統(tǒng)一治理要注意發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)管理、實行財務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了分支機(jī)構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響，不利于整個企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此，在進(jìn)行財務(wù)集中控制時，必須注意保護(hù)和發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性，采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動其積極性。

企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)式財務(wù)管理模式的運行將會促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致及集團(tuán)內(nèi)部資源利用效率和集團(tuán)財務(wù)分層管理效率的提高：使得財務(wù)控制反饋更加及時，將有助于實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化及集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行效果的改善，更好地實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)優(yōu)勢互補(bǔ)。