構(gòu)建適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化的全面預(yù)算績(jī)效管理體系實(shí)踐創(chuàng)新

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

鋼鐵產(chǎn)業(yè)作為我國(guó)的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是現(xiàn)代化建設(shè)與產(chǎn)業(yè)安全的核心承載，其戰(zhàn)略地位尤為重要。在此背景下，全面預(yù)算績(jī)效管理成為鋼鐵企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的核心管控工具。為應(yīng)對(duì)大宗商品價(jià)格波動(dòng)、碳中和轉(zhuǎn)型以及產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)等多重挑戰(zhàn)，鋼鐵企業(yè)應(yīng)構(gòu)建“戰(zhàn)略一預(yù)算一績(jī)效”三位一體的管理體系，一方面，通過(guò)績(jī)效管理的引導(dǎo)作用，充分激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性；另一方面，構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度協(xié)同的績(jī)效管理體系，將其作為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵基石[。這種動(dòng)態(tài)適配的管理機(jī)制，既能提升資源配置效率，又能推動(dòng)企業(yè)在復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持戰(zhàn)略韌性。

1A鋼鐵企業(yè)全面預(yù)算績(jī)效管理主要原則與方法

A鋼鐵企業(yè)以“低成本運(yùn)營(yíng)、高效率運(yùn)作、高品質(zhì)發(fā)展三位一體戰(zhàn)略體系為引領(lǐng)，構(gòu)建了市場(chǎng)導(dǎo)向型全面預(yù)算績(jī)效管理機(jī)制。該企業(yè)通過(guò)建立以客戶價(jià)值創(chuàng)造為核心的市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為“效益優(yōu)先、效率驅(qū)動(dòng)、品質(zhì)提升”三大維度，并依托標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析模型和動(dòng)態(tài)對(duì)標(biāo)機(jī)制，實(shí)施全價(jià)值鏈成本管控。同時(shí)，企業(yè)采用平衡計(jì)分卡（BSC）框架，構(gòu)建了四維聯(lián)動(dòng)績(jī)效考核體系：財(cái)務(wù)維度聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，建立標(biāo)準(zhǔn)成本與邊際貢獻(xiàn)雙軌評(píng)價(jià)模型；客戶維度建立客戶價(jià)值評(píng)價(jià)體系，推行訂單效益實(shí)時(shí)測(cè)算機(jī)制；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度設(shè)置產(chǎn)量、工序能耗、設(shè)備故障等精益化指標(biāo)；學(xué)習(xí)創(chuàng)新維度設(shè)置研發(fā)投入產(chǎn)出比與專利轉(zhuǎn)化率等考核指標(biāo)。此外，通過(guò)建立“公司一廠部一車間一崗位”四級(jí)績(jī)效網(wǎng)絡(luò)，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）逐級(jí)穿透至基層組織，形成了“目標(biāo)分解一過(guò)程控制一績(jī)效反饋”的戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系。

為確保戰(zhàn)略管理的有效性，A鋼鐵企業(yè)構(gòu)建了分層級(jí)績(jī)效治理架構(gòu)。其中，薪酬與績(jī)效管理委員會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策；專業(yè)管理部門（企劃部/財(cái)務(wù)部）通過(guò)建立運(yùn)營(yíng)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析模型，制定績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；基層單元實(shí)施“賽馬機(jī)制”，通過(guò)工序?qū)?biāo)和崗位價(jià)值評(píng)估激發(fā)全員創(chuàng)效動(dòng)力。此外，企業(yè)創(chuàng)新設(shè)計(jì)了“基礎(chǔ)目標(biāo)保薪酬、奮斗目標(biāo)享激勵(lì)”的雙軌考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了組織目標(biāo)與個(gè)人價(jià)值的有效協(xié)同。

1.1全面預(yù)算編制原則

A鋼鐵企業(yè)創(chuàng)新性地構(gòu)建了“保生存一達(dá)目標(biāo)一歷史最高水平”三維預(yù)算編制體系，并實(shí)施了三級(jí)目標(biāo)管理機(jī)制。其中，基礎(chǔ)計(jì)劃旨在保障經(jīng)營(yíng)安全值（計(jì)劃?rùn)n），考核目標(biāo)致力于達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)值（目標(biāo)檔），奮斗目標(biāo)則著眼于對(duì)標(biāo)歷史最優(yōu)及行業(yè)先進(jìn)值（奮斗檔）。企業(yè)依據(jù)這三級(jí)目標(biāo)，分別編制了計(jì)劃、目標(biāo)、奮斗目標(biāo)三檔年度預(yù)算。

1.2全面預(yù)算績(jī)效指標(biāo)編制原則

企業(yè)各部門的成本考核指標(biāo)以正激勵(lì)為主，依據(jù)全面預(yù)算編制原則，設(shè)置了計(jì)劃、目標(biāo)、奮斗目標(biāo)三檔。其中，計(jì)劃?rùn)n不設(shè)基本分，達(dá)到目標(biāo)檔，工資只能達(dá)到上年度平均水平。為鼓勵(lì)各單位努力完成奮斗目標(biāo)值，企業(yè)制定了超目標(biāo)部分加分上不封頂?shù)目?jī)效政策。此外，在鋼材市場(chǎng)整體盈利水平較高的時(shí)期，產(chǎn)量就是效益，企業(yè)相應(yīng)增加了產(chǎn)量指標(biāo)的加分權(quán)重，超出目標(biāo)產(chǎn)量部分，加分不封頂。采購(gòu)、銷售預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)充分與市場(chǎng)接軌，大宗原燃料采購(gòu)成本與當(dāng)期指數(shù)直接掛鉤，品種結(jié)構(gòu)優(yōu)化創(chuàng)效指標(biāo)根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)品銷售毛利和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃計(jì)算基本創(chuàng)效。費(fèi)用指標(biāo)嚴(yán)格按預(yù)算控制，屬于否決指標(biāo)。企業(yè)制定了中層管理人員創(chuàng)效激勵(lì)考核辦法，生產(chǎn)部門和營(yíng)銷部中層管理人員的工資發(fā)放比例與其奮斗目標(biāo)成本、攻關(guān)目標(biāo)產(chǎn)量指標(biāo)及公司盈利情況直接掛鉤，完成奮斗目標(biāo)值，其工資基數(shù)上漲 20%--50% 其他部門的指標(biāo)屬于否決指標(biāo)，若未完成計(jì)劃值，所有中層管理人員的工資基數(shù)下降 20%

1.3全面預(yù)算績(jī)效指標(biāo)調(diào)整原則

基于戰(zhàn)略柔性管理理論，企業(yè)構(gòu)建了“監(jiān)測(cè)一評(píng)估一反饋”三位一體的預(yù)算績(jī)效動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，并形成了相關(guān)調(diào)整原則。當(dāng)各部門總成本指標(biāo)完成自標(biāo)值時(shí)，單個(gè)指標(biāo)若出現(xiàn)小幅波動(dòng)，則不進(jìn)行調(diào)整，以確保預(yù)算績(jī)效管理的整體穩(wěn)定性。A鋼鐵企業(yè)作為一家擁有“燒結(jié)一高爐一煉鋼—軋制”全流程的生產(chǎn)企業(yè)，其生產(chǎn)流程較長(zhǎng)，且各流程之間的成本存在關(guān)聯(lián)性。針對(duì)產(chǎn)生跨部門成本項(xiàng)目的情況，企業(yè)創(chuàng)新性地構(gòu)建了“戰(zhàn)略創(chuàng)效評(píng)估一跨部門價(jià)值補(bǔ)償”聯(lián)動(dòng)機(jī)制，對(duì)預(yù)算編制時(shí)未考慮到的因素，若相關(guān)成本指標(biāo)能為企業(yè)整體創(chuàng)效，可進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)調(diào)整。對(duì)因執(zhí)行公司戰(zhàn)略決策而導(dǎo)致的部門單位成本異動(dòng)，企業(yè)實(shí)施“成本考核剔除 + 效益分成激勵(lì)”的組合方案，并建立跨部門成本協(xié)同KPI，將績(jī)效考核與供應(yīng)鏈整體效益掛鉤。

1.4全面預(yù)算績(jī)效指標(biāo)雙向聯(lián)動(dòng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制

基于動(dòng)態(tài)管理理論，A鋼鐵企業(yè)構(gòu)建了“戰(zhàn)略傳導(dǎo)一部門敏捷響應(yīng)”雙循環(huán)預(yù)算調(diào)節(jié)體系，形成了雙向聯(lián)動(dòng)的績(jī)效杠桿調(diào)整機(jī)制。

第一，戰(zhàn)略導(dǎo)向型自上而下調(diào)節(jié)通道。A鋼鐵企業(yè)建立了大宗物料價(jià)格模型，并運(yùn)用“日成本利潤(rùn)分析”管理工具對(duì)核心成本要素實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控。企業(yè)對(duì)礦石、燃料、鋼鐵料和鐵合金的采購(gòu)價(jià)格及結(jié)構(gòu)變化等進(jìn)行分析，績(jī)效管理部門每月25號(hào)前向企業(yè)績(jī)效委員會(huì)提出本月預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整建議。

第二，部門敏捷響應(yīng)型自下而上調(diào)節(jié)通道。A鋼鐵企業(yè)建立了良好的溝通機(jī)制，績(jī)效管理部門每月月底前收集各部門的成本績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整意見。其中，成本費(fèi)用等財(cái)務(wù)指標(biāo)由財(cái)務(wù)部牽頭，組織專業(yè)部門進(jìn)行討論，形成一致意見后，經(jīng)企業(yè)績(jī)效委員會(huì)審批，對(duì)成本考核指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

2A鋼鐵企業(yè)全面預(yù)算績(jī)效管理實(shí)踐運(yùn)用

2.1生產(chǎn)工序成本預(yù)算績(jī)效管理實(shí)踐運(yùn)用

第一，煉鐵工序成本管控。為縮小鐵水成本與行業(yè)平均水平的差距，A鋼鐵公司在煉鐵工序充分運(yùn)用全面預(yù)算績(jī)效管理工具，深入開展對(duì)標(biāo)挖潛工作，精準(zhǔn)查找自身短板，并通過(guò)動(dòng)態(tài)調(diào)整煉鐵廠成本預(yù)算績(jī)效政策，如將 58% 以下品位印度粉納入高折扣礦范疇，創(chuàng)效部分煉鐵廠與采購(gòu)部按 8：2 比例分享，有效引導(dǎo)煉鐵廠和采購(gòu)部協(xié)同作戰(zhàn)，共同致力于降低配礦成本。同時(shí)，加大激勵(lì)政策力度，借助公司級(jí)項(xiàng)目制落地實(shí)施相關(guān)舉措，如開發(fā)高性價(jià)比礦石資源、動(dòng)態(tài)優(yōu)化配煤配礦結(jié)構(gòu)以及降低鐵水成本。

第二，煉鋼工序成本管控。A鋼鐵公司在煉鋼工序運(yùn)用“日成本利潤(rùn)分析”管理工具進(jìn)行成本分析，財(cái)務(wù)部積極協(xié)同科技開發(fā)中心、煉鋼廠開展工作，三方共同對(duì)熱平衡進(jìn)行研究，構(gòu)建鋼鐵料結(jié)構(gòu)模型。研究結(jié)果顯示，鐵耗每降低1公斤，鋼鐵料消耗升高0.28公斤。通過(guò)進(jìn)一步分析可知，提高廢鋼加入量以降低鐵耗、增加產(chǎn)量的方式，會(huì)導(dǎo)致單位成本升高。依據(jù)企業(yè)預(yù)算績(jī)效調(diào)整的基本原則，在鋼鐵市場(chǎng)效益較好的時(shí)期，采用降鐵耗、提產(chǎn)量的手段能夠?qū)崿F(xiàn)公司整體創(chuàng)效，但這一舉措會(huì)使生產(chǎn)車間成本指標(biāo)升高。因此，企業(yè)適時(shí)給予成本考核補(bǔ)償及效益分享，以平衡各方利益。

2.2市場(chǎng)導(dǎo)向型采購(gòu)協(xié)同創(chuàng)效績(jī)效考核指標(biāo)實(shí)踐運(yùn)用

基于供應(yīng)鏈協(xié)同理論，A鋼鐵企業(yè)創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)了采購(gòu)與生產(chǎn)聯(lián)動(dòng)的激勵(lì)機(jī)制，將采購(gòu)創(chuàng)效與煉鐵工序緊密聯(lián)動(dòng)，旨在鼓勵(lì)部門與工序之間協(xié)同創(chuàng)效。例如，在鋼材單位利潤(rùn)較高時(shí)，產(chǎn)量直接轉(zhuǎn)化為效益，對(duì)此，企業(yè)構(gòu)建了高產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)保障體系，采購(gòu)部門在保障大宗原輔料供應(yīng)方面與生產(chǎn)單位進(jìn)行效益分享。同時(shí)，在高折扣礦右具有性價(jià)比的情況下，企業(yè)提高使用高折扣礦石的創(chuàng)效部分，煉鐵廠與采購(gòu)部按 8：2 比例進(jìn)行分享。

2.3市場(chǎng)敏捷響應(yīng)與產(chǎn)銷協(xié)同績(jī)效考核指標(biāo)實(shí)踐運(yùn)用

A鋼鐵企業(yè)致力于構(gòu)建市場(chǎng)響應(yīng)型預(yù)算績(jī)效管理體系，實(shí)施“監(jiān)測(cè)一調(diào)整一激勵(lì)”動(dòng)態(tài)管控機(jī)制。依據(jù)鋼材銷售市場(chǎng)的變化，企業(yè)及時(shí)調(diào)整預(yù)算績(jī)效政策，以引導(dǎo)銷售創(chuàng)效。同時(shí)，依托“日成本利潤(rùn)分析”管理體系，企業(yè)根據(jù)全規(guī)格產(chǎn)品毛利分析，優(yōu)化銷售訂單，并調(diào)整鋼軋生產(chǎn)組織，實(shí)現(xiàn)銷售品種結(jié)構(gòu)創(chuàng)效，進(jìn)而提升公司品牌價(jià)值[2]。

3全面預(yù)算績(jī)效管理實(shí)踐啟示—七大轉(zhuǎn)變

A鋼鐵企業(yè)建立了“公司一廠部一車間一崗位”四級(jí)績(jī)效網(wǎng)絡(luò)，形成了穿透式管理閉環(huán)，并提煉出“績(jī)效考核導(dǎo)向從財(cái)務(wù)合規(guī)向價(jià)值創(chuàng)造”等七大管理轉(zhuǎn)型路徑。

3.1預(yù)算編制由注重過(guò)去向注重未來(lái)轉(zhuǎn)變

在戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)下，企業(yè)將董事會(huì)下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)任務(wù)進(jìn)行分解，設(shè)置了計(jì)劃、目標(biāo)、奮斗目標(biāo)三檔，旨在積極引導(dǎo)各經(jīng)營(yíng)單位完成奮斗自標(biāo)，從而超越歷史年度最高水平。

3.2預(yù)算控制由注重約束向注重激勵(lì)轉(zhuǎn)變

在剛性預(yù)算的基礎(chǔ)上，為激勵(lì)創(chuàng)效降本，企業(yè)增加了產(chǎn)量指標(biāo)的加分權(quán)重，對(duì)超出目標(biāo)產(chǎn)量的部分，加分不設(shè)上限。

3.3預(yù)算考核由注重平均向合理拉開差距轉(zhuǎn)變

基于績(jī)效差距理論的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，企業(yè)創(chuàng)新性地構(gòu)建了差異化績(jī)效考核體系。在該體系下，各部門績(jī)效考核指標(biāo)若僅完成計(jì)劃值，其績(jī)效薪酬將較上年有所下降；若完成目標(biāo)值，績(jī)效薪酬則與上年保持持平；若完成奮斗目標(biāo)，績(jī)效薪酬則上不封頂。同時(shí)，企業(yè)建立了中層干部績(jī)效關(guān)聯(lián)機(jī)制，依據(jù)績(jī)效完成情況，同職級(jí)中層干部因績(jī)效差異年度收入差額最高可達(dá)一倍，并實(shí)行中層干部末位淘汰制度。

3.4預(yù)算調(diào)整由注重程序向快速適應(yīng)市場(chǎng)變化轉(zhuǎn)變

企業(yè)基于動(dòng)態(tài)能力理論與系統(tǒng)控制理論，構(gòu)建了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整模型。在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，市場(chǎng)變化是預(yù)算調(diào)整的觸發(fā)因素，即市場(chǎng)變則預(yù)算調(diào)[3]。預(yù)算績(jī)效調(diào)整必須建立在正確的調(diào)查分析基礎(chǔ)之上，同時(shí)注意要避免兩個(gè)問(wèn)題：一是局部利益沖擊整體利益；二是因調(diào)整影響整體平衡。

3.5預(yù)算管理由注重權(quán)威向服務(wù)協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變

企業(yè)依據(jù)董事會(huì)下達(dá)的年度任務(wù)確定績(jī)效目標(biāo)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)各單位提供的相關(guān)資源及需求，開展調(diào)研糾偏工作并協(xié)調(diào)資源。企業(yè)建立了分級(jí)響應(yīng)機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)化申訴流程，構(gòu)建了“申訴一反饋一整改”的閉環(huán)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了申訴處理全流程的可追溯。這種制度創(chuàng)新不僅為員工權(quán)益維護(hù)提供了規(guī)范化路徑，而且通過(guò)提升程序透明度，促進(jìn)了績(jī)效管理的持續(xù)改進(jìn)，其價(jià)值創(chuàng)造體現(xiàn)在管理者決策支持度的提升與員工幸福感的強(qiáng)化兩個(gè)維度[4。

3.6預(yù)算分析由注重內(nèi)部向?qū)?biāo)挖潛轉(zhuǎn)變

企業(yè)應(yīng)不斷向行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)從“兩眼向內(nèi)”到“走出去、引進(jìn)來(lái)”的轉(zhuǎn)變。一方面，企業(yè)要善于總結(jié)自身成功的經(jīng)驗(yàn)，建立經(jīng)驗(yàn)沉淀機(jī)制，系統(tǒng)梳理內(nèi)部最佳實(shí)踐，形成可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系；另一方面，企業(yè)要通過(guò)與同行業(yè)同類型先進(jìn)企業(yè)，特別是優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)，建立常態(tài)化對(duì)標(biāo)機(jī)制，通過(guò)對(duì)標(biāo)挖潛找差距、補(bǔ)短板，優(yōu)化關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)[5]。

3.7預(yù)算工作由關(guān)注成本費(fèi)用向創(chuàng)新創(chuàng)效轉(zhuǎn)變

在新時(shí)代改革開放的浪潮中，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展方向。在應(yīng)用新工藝、新技術(shù)、新材料時(shí)，企業(yè)應(yīng)更加注重投入產(chǎn)出效益的計(jì)算，避免過(guò)分關(guān)注投資額，而應(yīng)將重點(diǎn)放在運(yùn)營(yíng)成本及投資成效上。全面預(yù)算績(jī)效管理要與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌，結(jié)合新工藝、新技術(shù)、新方法的運(yùn)用，動(dòng)態(tài)優(yōu)化全面預(yù)算績(jī)效管理體系。

4結(jié)語(yǔ)

本文通過(guò)A鋼鐵企業(yè)的實(shí)踐案例表明，當(dāng)預(yù)算績(jī)效管理與精益生產(chǎn)、協(xié)同創(chuàng)效等現(xiàn)代管理范式深度融合時(shí)，能夠有效構(gòu)建“戰(zhàn)略一業(yè)務(wù)一資源”的動(dòng)態(tài)耦合機(jī)制。隨著市場(chǎng)環(huán)境不確定性的加劇，企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理體系面臨三重維度的范式革新，在機(jī)制層面，需要構(gòu)建戰(zhàn)略彈性與運(yùn)營(yíng)剛性相平衡的預(yù)算框架;在技術(shù)層面，應(yīng)加快大數(shù)據(jù)分析與智能算法的融合應(yīng)用；在組織層面，亟待培育具有戰(zhàn)略視野與數(shù)據(jù)思維的復(fù)合型人才隊(duì)伍。未來(lái)，相關(guān)人員可進(jìn)一步探索基于動(dòng)態(tài)能力理論的預(yù)算敏捷性構(gòu)建路徑，以及戰(zhàn)略視角下產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同預(yù)算的治理機(jī)制，這將為中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)提供新的理論視角與實(shí)踐參考。

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作者簡(jiǎn)介：李奕順（1991一），男，漢族，廣東陽(yáng)江人，本科，中級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向?yàn)轭A(yù)算績(jī)效管理。