06 淺談油田企業(yè)基層經(jīng)營單元 提效治理的延伸探索

2023年以來，電力分公司做為勝利油田試點單位，試點推進“五到經(jīng)營單元管理”，將下屬基層單位做為基礎(chǔ)經(jīng)營單元，配套實施“預(yù)算、核算、分析、評價、考核”五到經(jīng)營單元管理，伴隨管理顆粒度的進一步細化，“籠統(tǒng)”管理模式下的目標(biāo)不清、責(zé)權(quán)不明、過程管理失位等問題得到充分顯現(xiàn)和針對解決，經(jīng)營效益指標(biāo)取得階段性明顯提升。但在管理過程中也暴露出了價值識別能力不足、價值管理手段不多，價值管理決策支撐不強等一系列新問題。需要按照油田加強業(yè)財融合，持續(xù)深化五到經(jīng)營單元管理的工作要求，在既有管理基礎(chǔ)上，進一步延伸細化經(jīng)營單元對象，搭建價值管理平臺，創(chuàng)新經(jīng)營單元提效模型，豐富經(jīng)營單元效能綜合治理手段，為深化落實基層單位強基賦能，不斷激發(fā)管理活力潛能，持續(xù)提升經(jīng)營創(chuàng)效質(zhì)效水平提供基礎(chǔ)支撐。

1.延伸搭建“14+N”經(jīng)營單元新體系。在原有14個主營業(yè)務(wù)經(jīng)營單元基礎(chǔ)上，跟進頁巖油區(qū)域資源優(yōu)化、光伏儲能運維等市場業(yè)務(wù)發(fā)展，細化拓展N個新型經(jīng)營單元，同步配套完善內(nèi)部市場運營機制，實現(xiàn)“五到經(jīng)營單元”管理全覆蓋。其中N個新型經(jīng)營單元的選取，按照面向油田開發(fā)需求、面向重點業(yè)務(wù)、面向進攻市場的要求，優(yōu)先將頁巖油開發(fā)、網(wǎng)電鉆機、光伏運維、儲能項目運維以及清河采油廠、西北油田外闖項目等6個項目運行項目組和班站“增補”為經(jīng)營單元，同步納入“五到經(jīng)營單元管理范圍”，實施效益目標(biāo)統(tǒng)籌治理。

2.延伸搭建一體化價值管理新平臺。主動擁抱數(shù)字經(jīng)濟，充分結(jié)合專業(yè)化價值管理需求，因地制宜，按照場景服務(wù)、工具支撐、數(shù)據(jù)底座三層架構(gòu)，搭建一體化價值管理平臺，形成“一個平臺、一個矩陣、一組工具、一套數(shù)據(jù)”，為基層經(jīng)營單元提效治理提供關(guān)鍵支撐。

一是刻化單元管理場景矩陣。價值管理以滿足基層單元生產(chǎn)經(jīng)營提能提質(zhì)提效需求為基本目標(biāo)，特別是當(dāng)前伴隨新業(yè)務(wù)、新市場、新技術(shù)的快速發(fā)展，更加需要延伸滿足單元管理日益豐富的決策支撐、業(yè)務(wù)支持、價值創(chuàng)造、風(fēng)險防控等分類場景需求，并通過將場景需求以矩陣方式進行描述刻畫，引領(lǐng)數(shù)據(jù)底座治理、工具引用開發(fā)精準(zhǔn)規(guī)劃、有序迭代、質(zhì)效升級。矩陣刻畫橫向上可以根據(jù)基層單元管理實際需求，按基層單元價值管理四類主要場景進行分類劃分，其中決策支撐包括差異化資源優(yōu)化配置、不同市場條件下市場項目算贏等需求；業(yè)務(wù)支持包括精細價值核算、成本動因分析等；價值創(chuàng)造包括高質(zhì)量指標(biāo)對標(biāo)評價、效益綜合治理等；風(fēng)險防控上包括經(jīng)營、風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險自動高效識別、邊界底線指標(biāo)預(yù)警防控等?？v向上，按照場景需求、工具應(yīng)用、數(shù)據(jù)底座三個維度，細分完善具體內(nèi)容，并結(jié)合單元管理工作重點和工作安排，科學(xué)規(guī)劃、有序推進、迭代提升。

二是豐富價值管理工具箱。根據(jù)決策支撐、業(yè)務(wù)支持、價值創(chuàng)造、風(fēng)險防控等分類場景需求，引入延伸SWOT、本量利、敏感性分析等財務(wù)工具應(yīng)用，統(tǒng)籌推進價值管理工具箱系統(tǒng)設(shè)計、有序建設(shè)。

如在價值核算工具上。在傳統(tǒng)財務(wù)收支與利潤核算的基礎(chǔ)上向全業(yè)務(wù)、全要素、全流程延伸。其中全業(yè)務(wù)核算，重點協(xié)同業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)節(jié)點再梳理，細分電力運維、電力檢修、人力資源外闖、承攬業(yè)務(wù)項目等業(yè)務(wù)，分別建立核算規(guī)則，精準(zhǔn)相關(guān)業(yè)務(wù)、指標(biāo)、資產(chǎn)、人員、收入、成本等要素分類核算，“標(biāo)準(zhǔn)歸集、分類評價”，完整反映各業(yè)務(wù)經(jīng)濟運行及經(jīng)營創(chuàng)效水平。全要素核算，以生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)資源要素為對象，按照“細分下沉、向上歸集”的規(guī)則，制定要素核算方法清單，精準(zhǔn)實施全要素價值核算。其中網(wǎng)損、故障率等生產(chǎn)運行指標(biāo)，設(shè)備折舊、設(shè)備維修費、直接材料費、搬遷勞務(wù)費直接核算到單資產(chǎn)、單線路；單元共用設(shè)備設(shè)施、生產(chǎn)材料、管理車輛等按人員數(shù)量及收入動因加權(quán)分?jǐn)偟絾卧黄渌荒苤苯雍怂愕絾卧木C合管理費、技術(shù)服務(wù)費按照主要關(guān)聯(lián)動因，執(zhí)行要素分配分?jǐn)?，保障全要素價值管理“投入清、產(chǎn)出清”。全流程核算，打破傳統(tǒng)財務(wù)核算固有期間、模式限制，完善財務(wù)賬、經(jīng)營賬、考核賬“三本賬”管理流程，強化不同管理維度數(shù)據(jù)支撐。其中經(jīng)營賬，在財務(wù)核算內(nèi)容上，以業(yè)務(wù)實際發(fā)生為標(biāo)尺，按照標(biāo)的金額及合同履行期限按時間進度暫估，做到業(yè)務(wù)及經(jīng)營指標(biāo)的動態(tài)監(jiān)控，日清日結(jié)、實時共享；考核賬，以經(jīng)營賬為準(zhǔn)，對標(biāo)預(yù)算口徑，完成考核核算，做為經(jīng)營業(yè)績考核基準(zhǔn)，倒逼分類施策、綜合治理。

在市場算贏工具上，精準(zhǔn)對接市場運營需求，開展新增項目、增量業(yè)務(wù)等市場運營算贏服務(wù)，打通過效益目標(biāo)向效益治理轉(zhuǎn)換“最后一公里”。其中新增項目算贏，主要針對增量技術(shù)服務(wù)、外闖市場等項目，在充分進行市場分析的基礎(chǔ)上，預(yù)測收入及資金流入，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)及服務(wù)承攬方案預(yù)測折舊、運行成本、稅費等投入及資金流出，綜合運用資產(chǎn)回報率、利潤率、凈現(xiàn)值、回收期等方法判斷新增項目的效益可行性。針對增量業(yè)務(wù)算贏，主要針對增量光伏、儲能運維等業(yè)務(wù)，在分析單元資源匹配能力及方案措施的基礎(chǔ)上，運用量本利分析等管理工具，分析固定成本、變動成本、邊際貢獻，預(yù)測增量業(yè)務(wù)實施后的效益貢獻，為指導(dǎo)市場定價協(xié)商、增量業(yè)務(wù)的決策提供支撐。

三是建強數(shù)據(jù)底座。在既有財務(wù)核算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，向業(yè)務(wù)、價值外延擴展，建立運行數(shù)據(jù)清洗、分析、挖掘和可視的全生命周期數(shù)據(jù)治理方案，實現(xiàn)財財、業(yè)財、經(jīng)財數(shù)據(jù)貫通，為工具調(diào)用、場景服務(wù)提供集成數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。其中在數(shù)據(jù)采集上，延伸采集核算工作量、業(yè)務(wù)量、市場價格、工藝參數(shù)等輔助管理數(shù)據(jù)，增加時間、周期、區(qū)域等元數(shù)據(jù)標(biāo)簽，形成價值數(shù)據(jù)全息地圖。在數(shù)據(jù)清洗上，以“規(guī)則統(tǒng)一、高效集成、數(shù)據(jù)共享”為原則，建立價值管理主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，貫通EPBP、生產(chǎn)指揮、市場運行、合同系統(tǒng)、設(shè)備管理等多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，推動價值數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)“入湖”。在數(shù)據(jù)分析上，重點解析業(yè)務(wù)特質(zhì)，建立數(shù)據(jù)間邏輯關(guān)系，形成數(shù)據(jù)有效勾聯(lián)。在數(shù)據(jù)挖掘上，形成“勘探開發(fā)、工程項目、技術(shù)經(jīng)濟”等投入產(chǎn)出一體化數(shù)據(jù)倉庫，擴大實時化、場景化、智能化的數(shù)據(jù)應(yīng)用范圍，提升倉庫數(shù)據(jù)的使用效能和價值。在數(shù)據(jù)可視上，滿足簡捷、高效需求，嵌入數(shù)據(jù)調(diào)用可視化展示。如以資產(chǎn)數(shù)據(jù)為例，將資產(chǎn)賬面價值與資產(chǎn)運行效率相結(jié)合，將資產(chǎn)分類管理與生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)運行相結(jié)合，設(shè)置資產(chǎn)運行效率、區(qū)塊資產(chǎn)NPV值等一系列技術(shù)和經(jīng)濟指標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)需求和偏好自行設(shè)置展示指標(biāo)并予以固化，形成定制化駕駛艙，在一個界面體現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)業(yè)務(wù)分析的全貌，將使用者關(guān)注的資產(chǎn)信息形象化、直觀化、具體化。

3.延伸構(gòu)建“三線四區(qū)”提效新模型。在原有經(jīng)營單元“完成、未完成”經(jīng)營效益指標(biāo)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建“三線四區(qū)”提效模型，其中橫向設(shè)置盈虧平衡、基本目標(biāo)、創(chuàng)效提升“三條線”；縱向構(gòu)建無效區(qū)、低效區(qū)、提效區(qū)、高效區(qū)“四個區(qū)”，將經(jīng)營單元納入相應(yīng)區(qū)域，明確治理重點，分區(qū)制定策略。

其中無效區(qū)單元做為效益虧損單元，是虧損治理重點，針對建立虧損治理攻堅方案，簽定年度虧損治理責(zé)任書，細化實施“一單元一策、一項目一策、一業(yè)務(wù)一策”綜合治理，以最嚴(yán)格運行倒逼扭虧脫困。低效區(qū)要在2024年實現(xiàn)全部盈利的基礎(chǔ)上，瞄定基本經(jīng)營目標(biāo)，總結(jié)“存量虧損”扭虧減虧工作做法，開展“增量問題”分類施策精準(zhǔn)治理，筑牢預(yù)防返虧減效的堤壩，激發(fā)提質(zhì)創(chuàng)效動能。提效區(qū)，處于完成基本目標(biāo)未完成創(chuàng)效目標(biāo)（利潤目標(biāo)高于基本目標(biāo) 10% ）的區(qū)間，突出以同向挖潛增效提效目標(biāo)為牽引，強化開展全要素資源優(yōu)化，落實生產(chǎn)經(jīng)營、資源資產(chǎn)、投資成本一體化挖潛增效，提升經(jīng)營挖潛質(zhì)效。高效區(qū)，以完成創(chuàng)效目標(biāo)為更高起點，從持續(xù)拓市增收、強化成本運營，借助內(nèi)部市場，不斷完善激勵機制，引導(dǎo)經(jīng)營單元不斷突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

4.延伸拓展“ 3+1+1 ”提效治理新機制

一是打造“3”類示范引領(lǐng)標(biāo)桿。從提效區(qū)、低效區(qū)選取勝東、河口、純梁三個經(jīng)營單元，培育打造頁巖油高效服務(wù)、目標(biāo)同向和扭虧增盈3類示范標(biāo)桿，引導(dǎo)各單元間高起點對標(biāo)趕超，不斷增強創(chuàng)效發(fā)展活力，豐富效益治理手段，力爭每年有3至4個經(jīng)營單元提效進檔。其中錨定油氣效益開發(fā)需求，打造頁巖油高效服務(wù)單元示范標(biāo)桿。突出以深度融入頁巖油開發(fā)為突破點，推動實現(xiàn)頁巖油“電驅(qū)壓裂、提前投產(chǎn)、快速見效”，力爭全年承攬頁巖油電驅(qū)壓裂7口井，在降低油田開發(fā)投資近2000萬元的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)增量創(chuàng)收700萬元。同向聚焦油藏效益開發(fā)目標(biāo)，打造目標(biāo)同向單元示范標(biāo)桿。創(chuàng)新開展隨油而動一體化服務(wù)，完善“三精一提升”運行機制，以穩(wěn)定、可靠、優(yōu)質(zhì)供電支撐區(qū)域清潔高效油氣開發(fā)。實施為油服務(wù)聯(lián)動考核。建立涵蓋5個維度6項指標(biāo)的目標(biāo)同向、合作共贏考核體系，推行以產(chǎn)量提升為核心的評價模式，以高質(zhì)量保油上產(chǎn)任務(wù)獲得增效激勵。錨定增值創(chuàng)效，打造扭虧增盈單元示范標(biāo)桿。全面進攻大力開發(fā)光伏、風(fēng)電等新能源項目，拓展區(qū)域新改擴電力業(yè)務(wù)，提升電力維修工程自營能力，全力拓市增效、扭虧增盈。

二是建立邊界底線約束機制。建立邊界約束機制。以各經(jīng)營單元基本經(jīng)營目標(biāo)的 90% 為“提示指標(biāo)”，以各經(jīng)營單元基本經(jīng)營目標(biāo)的70%為“警戒指標(biāo)”，以各經(jīng)營單元近三年高質(zhì)量指標(biāo)最低值為“臨界指標(biāo)”，動態(tài)追蹤、分級報告、綜合處置。建立底線運行機制。對低效區(qū)按月跟蹤，對提效區(qū)按季跟蹤，對頁巖油電力保障等重點業(yè)務(wù)實時跟蹤，針對接近或觸發(fā)邊界底線的經(jīng)營單元、重點業(yè)務(wù)專項解剖、蹲點幫扶、溯源分析，及時制定整改提升方案，確保經(jīng)營單元價值指標(biāo)運行風(fēng)險在控受控。

三是完善內(nèi)部市場運營機制。聚焦內(nèi)部資源優(yōu)化配置，豐富調(diào)整內(nèi)部市場運營規(guī)則，建立完善管理創(chuàng)效、勞務(wù)結(jié)算和人力資源優(yōu)化三個內(nèi)部市場。聚焦內(nèi)部挖潛價值體現(xiàn)，完善內(nèi)部市場結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定41項關(guān)鍵性管理指標(biāo)，完善64類內(nèi)部市場定額標(biāo)準(zhǔn)，打通14個經(jīng)營單元內(nèi)部人力資源價值流動通道，由成本分?jǐn)傋優(yōu)槎~結(jié)算。同時，跟進配套差異化績效考核機制，激發(fā)市場持續(xù)運營活力潛能。突出向業(yè)務(wù)延伸，跟蹤生產(chǎn)運行管控、崗位人員配套、成本運行挖潛等業(yè)務(wù)指標(biāo)運行，針對實施效益治理升降級考核，將績效完成與精細管理、優(yōu)化挖潛執(zhí)行情況進行聯(lián)動考核，激勵強化市場結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)板塊、工作量結(jié)構(gòu)自主優(yōu)化、綜合調(diào)整，保障提質(zhì)創(chuàng)效全面落地。突出向管理延伸，將績效目標(biāo)量化分解到單元管理節(jié)點，實行責(zé)、權(quán)、利匹配的考核管理。其中目標(biāo)量化，要注重突出以權(quán)重、賦分等形式提高操作性；突出專業(yè)化特點及管理導(dǎo)向要求，設(shè)立主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)、觀察指標(biāo)等，并根據(jù)經(jīng)營管理的需要適時優(yōu)化調(diào)整。

（作者單位：中國石化集團勝利石油管理局有限公司電力分公司）