02 黨建引領(lǐng)創(chuàng)新，驅(qū)動傳統(tǒng)汽車企業(yè)更好的轉(zhuǎn)型發(fā)展

在這個VUCA的時(shí)代，以AI、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等為代表的第三代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅猛發(fā)展，技術(shù)的變革驅(qū)動了終端市場需求的變革。傳統(tǒng)企業(yè)的生存面臨巨大的挑戰(zhàn)，創(chuàng)新已經(jīng)成為剛需，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的靈魂，更是在激烈競爭中脫穎而出、引領(lǐng)行業(yè)潮流的核心動力。以中國的汽車行業(yè)為例，近幾年來國產(chǎn)品牌迅速崛起，合資品牌受到?jīng)_擊，傳統(tǒng)燃油車的占比逐漸下降，新能源汽車得到了快速發(fā)展，這些變化都深刻影響了客戶當(dāng)前及未來一段時(shí)期的購買選擇。隨著技術(shù)的快速革新和商業(yè)模式的逐漸成熟，中國汽車行業(yè)已進(jìn)入加速淘汰賽階段，新能源的滲透率接近 50% ，價(jià)格內(nèi)卷愈演愈烈，嚴(yán)峻的競爭形勢對傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級工作提出了更高的挑戰(zhàn)和要求。

傳統(tǒng)汽車企業(yè)中有很大一部分為國有控股或者參股企業(yè)，一個重大的優(yōu)勢是在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中有黨的領(lǐng)導(dǎo)。黨的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)保障，面臨著市場的快速變化，在傳統(tǒng)汽車企業(yè)開展黨建工作的過程中，企業(yè)的管理層和黨建工作者更要注重黨建和業(yè)務(wù)的深度融合，以解決生產(chǎn)經(jīng)營的問題為導(dǎo)向，注重開展創(chuàng)新工作，驅(qū)動企業(yè)更好的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

、傳統(tǒng)汽車企業(yè)發(fā)展面臨的問題

“企業(yè)的發(fā)展必須跟上市場發(fā)展的步伐，這是企業(yè)生存的最基本要求。”一個跟不上市場發(fā)展節(jié)奏的企業(yè)，注定要失去競爭力被時(shí)代所淘汰。在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境下，部分汽車企業(yè)因?yàn)椴贿m應(yīng)當(dāng)前的市場競爭形勢，近幾年開始出現(xiàn)銷量下滑、經(jīng)營虧損的情況，經(jīng)常傳出裁員、關(guān)廠的新聞。出現(xiàn)這種情況的企業(yè)有部分造車新勢力，但更令人唏噓的是，一些頭部的傳統(tǒng)造車企業(yè)也無法避免出現(xiàn)銷量斷崖式下跌、甚至一蹶不振直至倒閉的情況。當(dāng)前形勢下，傳統(tǒng)車企面臨迫切的轉(zhuǎn)型需求，但鮮有成功的轉(zhuǎn)型案例可供借鑒。這種轉(zhuǎn)型難所呈現(xiàn)出來的最直接的矛盾是企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)滿足不了當(dāng)前客戶日益豐富的出行需求，以至于與終端客戶脫節(jié)。根據(jù)唯物辯證法所倡導(dǎo)的“內(nèi)因決定論”，對企業(yè)而言，外部環(huán)境的變化、客戶的變化是外因，但環(huán)境的變化是現(xiàn)實(shí)存在的，客戶的需求變化也是可以研究分析的，深究其根本還是企業(yè)的內(nèi)部管理出現(xiàn)了問題，是企業(yè)的整體能力對轉(zhuǎn)型速度和質(zhì)量的支撐滿足不了發(fā)展的需求，具體表現(xiàn)在：

1.企業(yè)的生態(tài)不適應(yīng)轉(zhuǎn)型要求，反而起到了抑制作用；

2.組織的能力未達(dá)到轉(zhuǎn)型要求，不能支撐企業(yè)的轉(zhuǎn)型；

3.單一的團(tuán)隊(duì)不滿足轉(zhuǎn)型要求，存在墨守成規(guī)的慣性；

4.傳統(tǒng)的考核不匹配轉(zhuǎn)型要求，無法起到激勵的作用。

二、傳統(tǒng)汽車企業(yè)面臨問題的深層次原因分析

傳統(tǒng)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展出現(xiàn)的種種問題，歸根結(jié)底是企業(yè)現(xiàn)有的運(yùn)營機(jī)制無法滿足企業(yè)當(dāng)前高質(zhì)量發(fā)展的需求，并在激烈競爭的外部環(huán)境作用下實(shí)現(xiàn)了激化，甚至發(fā)生了嚴(yán)重的沖突，制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。深刻分析其形成的原因，有以下幾個方面：

1.企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對未來的轉(zhuǎn)型發(fā)展沒有前瞻性認(rèn)識，未制定明確的目標(biāo)，更未營造好創(chuàng)新的氛圍以支持未來的轉(zhuǎn)型發(fā)展，在傳統(tǒng)企業(yè)中開展創(chuàng)新工作，不僅意味著否定過去的做法，還會顛覆原有的運(yùn)行機(jī)制和員工認(rèn)知，觸碰固有的利益，沒有一個創(chuàng)新的氛圍以凝聚員工的共識，很難上下同欲去推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革；

2.缺少清晰的頂層設(shè)計(jì)，企業(yè)沒有通過系統(tǒng)的打造學(xué)習(xí)型組織以提升組織和員工的能力，組織和員工掌握的技能具有陳舊性，不能達(dá)到快速轉(zhuǎn)型變革時(shí)期企業(yè)需要員工掌握的技能方面的要求，企業(yè)的發(fā)展與員工的能力沒有形成良性互動和促進(jìn)；

3.穩(wěn)當(dāng)下與謀長遠(yuǎn)的結(jié)合不夠充分，企業(yè)的轉(zhuǎn)型要綜合考慮傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的平衡。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在尚能帶來盈利時(shí)需要繼續(xù)開展以支撐企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，新業(yè)務(wù)在開展的初期無法帶來盈利，但需要戰(zhàn)略性的投入予以孵化和培育，這就需要構(gòu)建適應(yīng)不同作戰(zhàn)模式的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，傳統(tǒng)企業(yè)在面臨轉(zhuǎn)型變革期間，往往會基于成本投入等多因素的考量，未能及時(shí)構(gòu)建多樣化的團(tuán)隊(duì)，制約了企業(yè)的快速轉(zhuǎn)型；

4.企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)牽引不夠明確，運(yùn)營機(jī)制單一，依舊延續(xù)傳統(tǒng)的考核模式，而這種考核模式不僅不會鼓勵，反而會限制創(chuàng)新思維的形成和創(chuàng)新方法的落地，將員工限制在完成當(dāng)前的工作任務(wù)之中，而不是帶有風(fēng)險(xiǎn)的去推動創(chuàng)新工作開展，沒有將員工的目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)高度統(tǒng)一。

三、傳統(tǒng)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型的應(yīng)對策略

傳統(tǒng)汽車企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展脫離不了現(xiàn)實(shí)的環(huán)境，國有控股或者參股企業(yè)的轉(zhuǎn)型更要立足當(dāng)前的體制，充分發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)作用，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展保駕護(hù)航。習(xí)近平總書記在全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會議上曾指出：“堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的‘根’和‘魂’，是我國國有企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢。”在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，要充分發(fā)揮黨建引領(lǐng)的促進(jìn)作用，要在解決企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的問題中開展黨建工作、發(fā)揮黨建作用、貢獻(xiàn)黨建力量。企業(yè)的管理者要對癥下藥，著手從以下幾個方面開展針對性的工作：

一是要營造良好的創(chuàng)新氛圍。轉(zhuǎn)型變革時(shí)期，各方面信息會比較散亂，有時(shí)候謠言也會擾亂員工的心智。在這種情況下開展工作，管理者要抓住關(guān)鍵少數(shù)和營造良好氛圍，通過座談會、形勢任務(wù)教育等方式讓員工知道當(dāng)前的形勢，以及創(chuàng)新的重要性。首先應(yīng)營造創(chuàng)新的緊迫氛圍，企業(yè)發(fā)展得好的時(shí)候，創(chuàng)新是錦上添花，發(fā)展遇到困難的時(shí)候就是雪中送炭，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型危中有機(jī)，要讓員工充分認(rèn)識到未來面臨的是生死賽、淘汰賽，要突破困境必須走創(chuàng)新這條路，而且要盡快的走，不能再有等等看的想法。其次應(yīng)營造創(chuàng)新的積極氛圍，傳統(tǒng)企業(yè)各方面的體系都很完備，在穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期這是一件好事，但凡事都有兩面性，大公司對顛覆性技術(shù)有天然的排斥心理，嚴(yán)格的績效考核和強(qiáng)大的流程管理會在企業(yè)內(nèi)部阻撓創(chuàng)新的發(fā)生，在實(shí)踐中經(jīng)常遇到員工本著解決問題而提出的一些新想法還沒等落地，各方面的制約就來了一一這不符合流程、那不符合標(biāo)準(zhǔn)！在手機(jī)功能機(jī)時(shí)代的某霸主企業(yè)的最后一任總裁在公司被收購時(shí)，也曾說過“我們什么也沒有做錯，但我們還是失敗了”。企業(yè)的經(jīng)營管理者要引導(dǎo)員工不僅要正確的做事，更要做正確的事，帶頭打破固有流程和標(biāo)準(zhǔn)，既要“敢為天下先”，更要“敢為天下后”，一切要圍繞最終的客戶需求，來審視調(diào)整當(dāng)前的工作。

二是為員工創(chuàng)造和提供可以充分學(xué)習(xí)的機(jī)會?！板e綜復(fù)雜的環(huán)境需要新的管理方法?！痹谥袊@個競爭激烈的汽車行業(yè)中，傳統(tǒng)汽車企業(yè)從燃油車時(shí)代的領(lǐng)跑者，變?yōu)楫?dāng)前的跟隨者，想要創(chuàng)新就需要深入學(xué)習(xí)新的管理方法，既要向競爭對手學(xué)習(xí)，也要開展跨行業(yè)的學(xué)習(xí)，重點(diǎn)學(xué)習(xí)新的思維，新的理念，好的方法和好的機(jī)制。管理者要強(qiáng)化對標(biāo)，多走出企業(yè)看一看，在充分對標(biāo)轉(zhuǎn)型成功的傳統(tǒng)企業(yè)的同時(shí)，也要對標(biāo)造車新勢力，引導(dǎo)各級管理人員帶著問題去對標(biāo)，對標(biāo)后制定跟蹤清單去改進(jìn)。開展跨行業(yè)的對標(biāo)學(xué)習(xí)也是非常重要和必要的，汽車行業(yè)當(dāng)前轉(zhuǎn)型所面臨的問題之前在家電、手機(jī)行業(yè)的轉(zhuǎn)型中也曾發(fā)生過。部分企業(yè)有非常好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和成功案例，要開展跨行業(yè)的對標(biāo)學(xué)習(xí)，把其他領(lǐng)域轉(zhuǎn)型發(fā)展的好的經(jīng)驗(yàn)和方法帶入到企業(yè)未來治理過程中，廣泛做到一切好的方法為我所用。

三是要打造多元化的團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)汽車企業(yè)有較為深厚的積淀，管理團(tuán)隊(duì)和技能人才的綜合素質(zhì)是很高的，但創(chuàng)新需要的是多元化的團(tuán)隊(duì)，需要引導(dǎo)各級管理人員提升站位和認(rèn)識，不要用一套簡單的標(biāo)準(zhǔn)去衡量和評價(jià)下屬員工。“突破性創(chuàng)新是要滿足人們更高層次的自我實(shí)現(xiàn)需要?！币雽?shí)現(xiàn)這種效果需要采取多種措施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)因材施教，搭建和暢通多樣化于時(shí)代而被淘汰，失去生存下去的機(jī)會，也有會相當(dāng)一部分涅槃重生，重新回到良性的發(fā)展軌道。相信在這場大浪淘沙的過程中，優(yōu)秀的企業(yè)家將貢獻(xiàn)豐富的在企業(yè)管理治理方面具有中國特色的管理經(jīng)驗(yàn)和管理智慧！（作者單位：一汽-大眾汽車有限公司）的發(fā)展路徑，對于善于研究技術(shù)的員工應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)其走專業(yè)路線，搭建從員工到專家的發(fā)展渠道；對于善于管理的員工，應(yīng)著力提升其領(lǐng)導(dǎo)力和解決問題的能力，進(jìn)行多崗位鍛煉，引導(dǎo)其走管理崗位。同時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)營造兼容并包的環(huán)境，克服大企業(yè)病，定期開展合理化建議等活動，鼓勵員工講真話、做實(shí)事。在開展自下而上的意見建議中，管理者應(yīng)充分認(rèn)識到，盡管有些創(chuàng)新的點(diǎn)子可能暫時(shí)無法落地，當(dāng)前無法創(chuàng)造價(jià)值，但并不意味著未來企業(yè)發(fā)展不需要，所以，對于好的創(chuàng)新點(diǎn)應(yīng)即時(shí)予以精神和物質(zhì)激勵，并樹立好典型和榜樣。

四是要強(qiáng)化歸口管理，制定高挑戰(zhàn)目標(biāo)。企業(yè)轉(zhuǎn)型要強(qiáng)化目標(biāo)牽引，無論顛覆式創(chuàng)新還是漸進(jìn)式創(chuàng)新都會比較困難。在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的初期克服這種困難較好的方式是設(shè)立創(chuàng)新工作委員會。委員會應(yīng)明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)，牢固樹立“目標(biāo)服務(wù)于戰(zhàn)略，方法服務(wù)于目標(biāo)，技術(shù)服務(wù)于方法”的意識，統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)各項(xiàng)事宜，為克服困難協(xié)調(diào)資源、提供支撐。委員會在打破固有標(biāo)準(zhǔn)上要有突破，包括但不限于質(zhì)量、成本、營銷等領(lǐng)域，嚴(yán)格限制企業(yè)中層管理者用“不符合標(biāo)準(zhǔn)、不符合流程”的理由對創(chuàng)新的點(diǎn)子全盤否定，因?yàn)閯?chuàng)新首先需要打破的就是舊的標(biāo)準(zhǔn)，然后著手建立新的標(biāo)準(zhǔn)。委員會要從戰(zhàn)略層面圍繞終端客戶需求，去審視當(dāng)前的工作并設(shè)立高目標(biāo)，打破傳統(tǒng)的績效考核模式，做好頂層設(shè)計(jì)，推動扁平化管理和OKR目標(biāo)管理法，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，把當(dāng)前企業(yè)能做的、會做的和要做的盡可能的做到極致。

在當(dāng)前激勵競爭的大環(huán)境下，傳統(tǒng)汽車企業(yè)的生存和發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)汽車企業(yè)的轉(zhuǎn)型是一個周期較長，充滿風(fēng)險(xiǎn)而又十分迫切的課題！企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層唯有跟上市場形勢的發(fā)展，并針對企業(yè)存在的問題辨證施治、對癥下藥，才能拯救企業(yè)的生存。為了能在這場競爭中生存下來，在轉(zhuǎn)型變革時(shí)期，企業(yè)的經(jīng)營管理者要著力提升自身領(lǐng)導(dǎo)力，樹牢全局意識，研究透徹行業(yè)未來的發(fā)展方向，善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，充分發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)作用，夯實(shí)企業(yè)黨建工作以引領(lǐng)創(chuàng)新，切實(shí)以問題為導(dǎo)向，打造應(yīng)對不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)，既要穩(wěn)定當(dāng)前經(jīng)營業(yè)績的基盤，也要著手謀劃未來的長遠(yuǎn)發(fā)展，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展注入持久動能。可以預(yù)見的是，在未來幾年的激烈競爭中，現(xiàn)有的汽車企業(yè)將有相當(dāng)一部分因落后