中國車企邁向大整合時代

全球汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)鼓擂響，中國車企掀起一系列史無前例的整合行動。從央企的重組到民企的涅槃，從管理架構的調(diào)整到產(chǎn)業(yè)鏈條的重構，既是資本與技術的碰撞，更是一場刀刃向內(nèi)的自我革命。

2025年3月29日，國資委副主任茍坪在中國電動汽車百人會論壇上的一席發(fā)言，一石激起千層浪：“對整車央企進行戰(zhàn)略性重組”“推動企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化整合”“鼓勵支持汽車央企與其它企業(yè)深化各種形式的合作”此舉被許多媒體視為掀起轟轟烈烈的中國車企大整合時代。

當前中國經(jīng)濟正處于轉型升級關鍵期，汽車作為關鍵支柱性產(chǎn)業(yè)之一，更需要加快實現(xiàn)強優(yōu)汰劣、提質(zhì)升級。歷史原因造成了中國各地區(qū)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度不均勻、不平衡，在擴充汽車新質(zhì)生產(chǎn)力的同時，需要統(tǒng)籌處理好傳統(tǒng)低效無效產(chǎn)能出清的問題。同樣是在百人會論壇，工信部原副部長蘇波明確指出：“油車產(chǎn)銷量及盈利率大幅下降，產(chǎn)能大量放空面臨生死存亡的重大危機，有一些企業(yè)已經(jīng)停業(yè)倒閉，汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)重構迫在眉睫?！?/p>

國字頭重組：鍛造全球競爭超級艦隊

4月11日，長安汽車董事長朱華榮首次就“長安汽車和東風汽車整合事宜”進行了公開回應。他表示：“汽車央企的戰(zhàn)略重組，是為了打造具有全球競爭力、擁有核心技術，引領智能網(wǎng)聯(lián)新能源汽車變革的世界一流汽車集團，相關方案已經(jīng)基本完成。”

十年前，一汽、東風互相“換師”，引發(fā)外界對兩大車企集團合并的想象；十年后，國資委官宣重組，當事方公開回應，總算一錘定音。2024年，東風汽車和長安汽車的全年銷量分別達248萬輛和268.4萬輛，如果兩者真正實現(xiàn)合并，將形成一個年銷量超500萬輛的汽車集團，并且能夠在技術、渠道和資本運作等方面形成互補和協(xié)同效應。

長安汽車CHANGANAUTO

眾所周知，電動化和智能化轉型需要消耗大量的資源，無論是布局動力電池、汽車芯片、操作系統(tǒng)，還是智駕軟硬件、充電基礎設施投入，對單一車企帶來的經(jīng)濟成本壓力遠超過以往。如果央企能夠率先形成“整合”新范式，將為后續(xù)地方國企以及民企的戰(zhàn)略調(diào)整提供重要參考。

十八大以來，國資委便深入推進央企的戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，提升資源配置效率，切實發(fā)揮協(xié)同效益，從根本上減少重復投資和同質(zhì)化競爭。2024年中國汽車整體產(chǎn)銷規(guī)模已突破3100萬輛，再攀新高，然而中國車企尤其是央企與豐田等全球頭部車企相比，在規(guī)模、效益方面仍有差距，想要發(fā)揮央企的帶頭優(yōu)勢，就必須加快整合質(zhì)量與速度。

回溯過往可以發(fā)現(xiàn)，“國家隊”的資源整合其實早已經(jīng)展開。2024年9月25日，在中央企業(yè)專業(yè)化整合推進會上，12組26家單位專業(yè)化整合項自集中簽約，其中就包括中國一汽、兵器裝備集團、東風公司與中國誠通的動力電池領域專業(yè)化合作項目。當時就有分析者認為，這是汽車央企發(fā)展壯大新能源汽車板塊的重要一環(huán)，不僅有助于優(yōu)化上游資源供應，還將推動動力電池企業(yè)在技術研發(fā)、制造能力和市場競爭力上的進一步提升。

當然，這段整合之旅注定不可能那么平坦。

在2018年，三大汽車央企還聯(lián)合過科技巨頭成立T3出行，但因為管理模式、利益分配等因素，未能取得預期進展。所以說此次央企大整合究竟能否達到‘ 1+1gt;2^′ 的效果，還有一系列棘手的問題需要解決：比如當前各家的產(chǎn)品品牌眾多，且布局存在大范圍的交叉重疊，如果強行整合在一起，是否會加劇內(nèi)耗，形成負向循環(huán)？還比如央企間行政級別、管理層級的差異是否會導致決策層面的博弈？此外，技術路線協(xié)同、平臺接口統(tǒng)一、銷服網(wǎng)絡整合等都是長期而艱巨的挑戰(zhàn)。

整合要避免“整而不合”，重要的是打破后的重塑，要對新企業(yè)的管理、品牌、產(chǎn)品、技術、人才、渠道進行重新梳理和優(yōu)化，要使各單元實現(xiàn)真正協(xié)同，而非強行捏合，搞形式化。畢竟國字頭的重組，目標是鍛造全球競爭超級艦隊。

刀刃向內(nèi)：打響內(nèi)部管理革命

當市場寒流席卷而來，廣汽、上汽、吉利等巨頭選擇向臃腫的體系“動刀”。

廣汽集團總部從珠江新城CBD遷至番禹智聯(lián)基地，這場“從云端到泥土”的搬遷背后，是一場管理模式的重構：撤銷冗余部門，將傳祺、埃安、昊鉑三大品牌的營銷權收歸中樞統(tǒng)一調(diào)度。如此精簡流程，提升效率、降低成本。

上汽的“大乘用車板塊”戰(zhàn)略更顯鐵腕。為了應對市場挑戰(zhàn)，上汽集團將上汽乘用車、上汽國際、研發(fā)總院、零束科技等自主品牌核心業(yè)務整合在一起，形成一個產(chǎn)銷研一體、國內(nèi)與國際業(yè)務協(xié)同的“大乘用車板塊”。這種模式能夠有效打破公司之間的壁壘，使資源共享、優(yōu)勢互補，從而實現(xiàn)突破性發(fā)展。得益于2025年以來持續(xù)不斷地深化改革，上汽集團在一季度業(yè)績預告顯示，歸母凈利潤將相比上年同期增加2.9億元至4.9億元，同比增長 10%～18% 。其股價在公告發(fā)布當日漲幅超 5% 。

吉利控股董事長李書福

吉利控股董事長李書福明確提出吉利要開始從“戰(zhàn)略擴張轉向戰(zhàn)略整合”。去年9月，吉利發(fā)布《臺州宣言》，提出“戰(zhàn)略聚焦、戰(zhàn)略整合、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略穩(wěn)健、戰(zhàn)略人才”五大舉措。之后，幾何并入銀河，極氪和領克合并，雷達汽車和翼真汽車并入吉利汽車集團。品牌整合背后，還有采購、研發(fā)、人才團隊等資源的整合。據(jù)悉，吉利汽車已將各品牌的采購與SQE（供應商質(zhì)量工程師）資源整合成立了中央采購、中央SQE，統(tǒng)一了供應鏈管理。研發(fā)方面，吉利GEA全球新能源架構和SEA浩瀚架構，可共享BOP（工藝清單）工藝路線和制造硬點，制造效率可提升 10% ，零部件通用化率可達 70% 以上，研發(fā)投入降低30% 、研發(fā)效率提升 30% 。效果堪稱立竿見影。

在當下，頭部車企明顯開始集中整合研發(fā)、智能制造、供應鏈、渠道和品牌影響力，以快速提升其競爭力?？梢灶A見的是，在內(nèi)部整合過程中，品牌差異、產(chǎn)品定位以及資源分配等問題或將帶來沖突與撕裂。邁出整合只是第一步，管理差異、定位差異問題仍有待磨合，這一過程中尤其要充分考慮客戶的感受，提前做好溝通和服務過渡工作，避免因品牌整合導致客戶流失。

中國汽車大整合時代，關乎技術的突破，關乎品牌的重塑，更關乎中國車企在全球舞臺上的未來位置。這一過程或許有浪漫的色彩，但更多的是血淋淋的生存法則，當全球汽車產(chǎn)業(yè)版圖因這場整合風暴而重塑時，世界終將看見一東方巨輪破浪時激起的，不僅是浪花，更是新時代的潮汐。

中國汽車需要這場涅槃。