集團(tuán)公司業(yè)財(cái)一體化建設(shè)存在的問(wèn)題及其解決措施

摘" 要：近年來(lái)我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度不斷加快，同時(shí)科學(xué)技術(shù)受到廣泛普及和運(yùn)用，各集團(tuán)公司在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下實(shí)現(xiàn)運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)搭建業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)。然而從實(shí)際建設(shè)情況來(lái)看，部分集團(tuán)公司業(yè)財(cái)一體化建設(shè)并非一帆風(fēng)順，該手段同時(shí)整合與處理財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)方面信息不夠到位，影響公司內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)水平。鑒于此，本文圍繞業(yè)財(cái)一體化建設(shè)展開研究，首先敘述了該項(xiàng)工作的相關(guān)概念及對(duì)集團(tuán)公司的積極意義，其次深入探討了建設(shè)過(guò)程存在的業(yè)務(wù)洞察力和分析能力不足、風(fēng)險(xiǎn)防范控制體系仍需完善等問(wèn)題，最后結(jié)合現(xiàn)實(shí)提出一系列切實(shí)可行的優(yōu)化策略，旨在幫助集團(tuán)公司切實(shí)發(fā)揮業(yè)財(cái)一體化作用，實(shí)現(xiàn)改革轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；業(yè)財(cái)一體化；解決措施

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.17.058

新時(shí)期社會(huì)和科技飛速進(jìn)步，不僅為集團(tuán)公司帶來(lái)更多發(fā)展機(jī)遇，也使其面臨更嚴(yán)峻的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)，現(xiàn)代化技術(shù)工具對(duì)集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)管理提出了新要求，想要更好地適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展環(huán)境，集團(tuán)公司必須加強(qiáng)管理創(chuàng)新、改革經(jīng)營(yíng)模式。因此，公司有必要將業(yè)財(cái)一體化建設(shè)視為實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重點(diǎn)內(nèi)容，有機(jī)結(jié)合財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，利用業(yè)財(cái)一體化同時(shí)處理財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息，在確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平的基礎(chǔ)上，綜合提升內(nèi)部工作效率。但是，依據(jù)實(shí)際情況來(lái)看，部分集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員配合效果并不理想，想要達(dá)到業(yè)財(cái)融合目的任重而道遠(yuǎn)，如何進(jìn)一步深入業(yè)財(cái)一體化建設(shè)依然是各集團(tuán)公司熱烈探討的話題。

1 業(yè)財(cái)一體化的相關(guān)概述

業(yè)財(cái)一體化即借助“互聯(lián)網(wǎng)+”為中間平臺(tái)，包括管理軟件、數(shù)據(jù)庫(kù)軟件等，有效結(jié)合集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、管理工作，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中滲入科學(xué)技術(shù)相關(guān)理念，以期實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)深度融合目標(biāo)，確保業(yè)務(wù)能夠輔助財(cái)務(wù)工作高效轉(zhuǎn)型。業(yè)財(cái)一體化是現(xiàn)代化集團(tuán)公司管理觀念的一場(chǎng)革新，它的核心理念是緊密結(jié)合業(yè)務(wù)運(yùn)行與財(cái)務(wù)管理，加速實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)集中處理，不僅保證內(nèi)部資源得到合理配置，還能支持公司長(zhǎng)久發(fā)展。

2 集團(tuán)公司業(yè)財(cái)一體化的積極意義

業(yè)財(cái)一體化建設(shè)覆蓋集團(tuán)公司諸多領(lǐng)域，其作為現(xiàn)代新興技術(shù)手段和工具，在實(shí)時(shí)共享數(shù)據(jù)、確保決策科學(xué)性、保證活動(dòng)合法合規(guī)等方面做出的貢獻(xiàn)不容忽視，有助于集團(tuán)公司促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控、提高整體管理效率。

第一，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)工作是集團(tuán)公司工作體系的重中之重，傳統(tǒng)模式下的財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)部門幾乎沒(méi)有關(guān)聯(lián)，彼此往往依靠數(shù)據(jù)報(bào)表溝通項(xiàng)目進(jìn)度，難以發(fā)揮財(cái)務(wù)管理關(guān)鍵職能。集團(tuán)公司通過(guò)業(yè)財(cái)一體化建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門的銜接度，促使他們共同完成項(xiàng)目籌劃、監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等工作，財(cái)務(wù)人員全面了解業(yè)務(wù)內(nèi)容與發(fā)展規(guī)律，從財(cái)務(wù)專業(yè)視角準(zhǔn)確預(yù)判影響業(yè)務(wù)活動(dòng)的因素，協(xié)助業(yè)務(wù)人員制定優(yōu)化對(duì)策，切實(shí)體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理價(jià)值[1]。

第二，加強(qiáng)公司風(fēng)險(xiǎn)防范和控制。業(yè)財(cái)一體化讓財(cái)務(wù)部門從幕后轉(zhuǎn)向臺(tái)前，推動(dòng)財(cái)務(wù)人員深入業(yè)務(wù)一線，動(dòng)態(tài)監(jiān)管業(yè)務(wù)活動(dòng)全程，同時(shí)與業(yè)務(wù)人員一起改進(jìn)工作程序，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規(guī)范有序，同時(shí)強(qiáng)化公司風(fēng)險(xiǎn)防控效果。另外，業(yè)財(cái)一體化將業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)管理有機(jī)融合，為公司展現(xiàn)完整的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，深入業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)調(diào)整工作模式，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，還能借助合理的評(píng)估方法定位可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的節(jié)點(diǎn)，提前制訂化解方案有效控制風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到理想化工作成效。

第三，提高整體管理效率。財(cái)務(wù)管理作為集團(tuán)公司的核心內(nèi)容，能夠科學(xué)分配內(nèi)部資源，若業(yè)務(wù)部門脫離財(cái)務(wù)人員監(jiān)督，工作過(guò)程將存在盲目性，降低公司管理能力。集團(tuán)公司推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化建設(shè)可以整合內(nèi)部所有資源，并根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際需求科學(xué)分配，提高資源利用效率，繼而優(yōu)化項(xiàng)目成果[2]。同時(shí)，業(yè)財(cái)一體化促使集團(tuán)公司建立可行的溝通渠道，實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享，讓財(cái)務(wù)管理職能真正發(fā)揮至經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程，全方位提升管理水平，助力公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

3 集團(tuán)公司業(yè)財(cái)一體化建設(shè)存在的不足

3.1 系統(tǒng)集成與數(shù)據(jù)共享不到位

其一，部分集團(tuán)公司業(yè)財(cái)融合意識(shí)較為薄弱，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)工作尚未做到有效融合，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的數(shù)據(jù)難以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)分享，甚至部門之間形成各自為戰(zhàn)局面，不能發(fā)揮業(yè)財(cái)一體化建設(shè)的實(shí)際作用。此外，因?yàn)橄到y(tǒng)集成性不足，公司內(nèi)部還存在“信息孤島”現(xiàn)象，相關(guān)人員獲取的工作數(shù)據(jù)缺乏全面性，無(wú)法為管理者制定決策提供數(shù)據(jù)支持。

其二，有的集團(tuán)公司缺少專門的數(shù)據(jù)庫(kù)，也沒(méi)有搭建信息交流平臺(tái)，堅(jiān)持依靠傳統(tǒng)的會(huì)議、紙質(zhì)資料傳遞數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)資料的時(shí)效性、可靠性偏低，拖慢各項(xiàng)工作進(jìn)度，不足以支撐業(yè)財(cái)一體化持續(xù)建設(shè)。即便有的公司建立了信息庫(kù)，受到思維限制也很難促進(jìn)各部門溝通，內(nèi)部上下不了解業(yè)財(cái)一體化具體作用，不愿意擺脫或者打破桎梏主動(dòng)交流工作進(jìn)度，阻礙業(yè)財(cái)一體化建設(shè)[3]。

其三，一些集團(tuán)公司數(shù)據(jù)管理機(jī)制存在疏漏，未將數(shù)據(jù)共享納入制度體系，過(guò)分依賴內(nèi)部員工的自主能動(dòng)性，很難判斷業(yè)財(cái)一體化建設(shè)流程是否規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。在此前提下，個(gè)別員工缺少重視數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳輸，造成信息輸送不及時(shí)、不全面等情況，增加業(yè)財(cái)一體化建設(shè)工作難度。

3.2 業(yè)務(wù)洞察力和分析能力不足

集團(tuán)公司附屬結(jié)構(gòu)較多，盡管從整體角度看來(lái)公司擁有相對(duì)完善的組織架構(gòu)，且劃分的各部門職能界限比較清晰，業(yè)財(cái)一體化建設(shè)有統(tǒng)一的制度體系作支撐。但是切入子公司視角，每個(gè)子公司的管理組織架構(gòu)、管理方式等均存在差異，他們按照自身運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)和發(fā)展需求制定制度、安排職責(zé)，未能完全吻合總公司管理體系，業(yè)務(wù)分析能力參差不齊，業(yè)財(cái)一體化建設(shè)效果不佳。一方面，部分集團(tuán)公司的子公司實(shí)施業(yè)財(cái)一體化建設(shè)時(shí)，管理組織并未與總公司保持一致，存在一人多崗、混崗現(xiàn)象，且個(gè)別員工的實(shí)際能力與崗位要求仍有一定差距，很難及時(shí)察覺(jué)業(yè)務(wù)活動(dòng)出現(xiàn)的異常，對(duì)于數(shù)據(jù)的分析、處理等浮于表面[4]。另一方面，子公司沒(méi)有詳細(xì)梳理業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)活動(dòng)未能覆蓋所有財(cái)務(wù)工作環(huán)節(jié)，基于此情況執(zhí)行業(yè)財(cái)一體化，嚴(yán)重削弱業(yè)務(wù)針對(duì)性、有效性，可能滿足短期內(nèi)公司發(fā)展需求，但不能支持整個(gè)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

除此之外，部分集團(tuán)公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較薄弱，主要是因?yàn)楣窘ㄔO(shè)業(yè)財(cái)一體化之前未了解完整的工作過(guò)程，相關(guān)人員整合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)主要憑借主觀判斷，公司獲得的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有限，業(yè)務(wù)分析也會(huì)受到制約，限制財(cái)務(wù)共享中心發(fā)揮真實(shí)作用，增加公司整體運(yùn)行壓力。

3.3 風(fēng)險(xiǎn)防范控制體系仍需完善

風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，集團(tuán)公司開展業(yè)財(cái)一體化工作的過(guò)程中難免遇到各類風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，若處理不當(dāng)會(huì)給公司帶來(lái)極其嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，甚至損害公司聲譽(yù)，有的集團(tuán)公司業(yè)財(cái)一體化建設(shè)成效不盡如人意，其中很重要的原因就是風(fēng)險(xiǎn)防范控制體系有待優(yōu)化。

首先，從事前角度來(lái)講，集團(tuán)公司并未重視業(yè)財(cái)一體化建設(shè)前期的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估環(huán)節(jié)，缺少明確的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判指標(biāo)，相關(guān)人員只憑借工作經(jīng)驗(yàn)判斷可能影響業(yè)財(cái)融合效果的風(fēng)險(xiǎn)因素，難以保證預(yù)判結(jié)果的準(zhǔn)確性，為后續(xù)實(shí)際操作埋下隱患。

其次，從事中角度來(lái)講，集團(tuán)公司面對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題研析力度不夠深入，單純按照風(fēng)險(xiǎn)類型制定應(yīng)對(duì)策略，削弱策略的有效性。同時(shí)，集團(tuán)公司很少跟進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理成效，很難發(fā)現(xiàn)存在的薄弱環(huán)節(jié)，且容易錯(cuò)過(guò)潛在風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，加大業(yè)財(cái)一體化建設(shè)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性。

最后，從事后角度來(lái)講，集團(tuán)公司忽視針對(duì)業(yè)財(cái)一體化風(fēng)險(xiǎn)處理成果召開主題會(huì)議，相關(guān)人員不清楚公司風(fēng)險(xiǎn)管理水平，一直使用原本的化解方案，隨著內(nèi)外環(huán)境日新月異，最終的風(fēng)險(xiǎn)管理模式實(shí)用性逐漸下降，導(dǎo)致同一種風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)，制約業(yè)財(cái)一體化深入發(fā)展。此外，集團(tuán)公司內(nèi)部缺少專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，每次遇到風(fēng)險(xiǎn)都需要重新開始思考解決對(duì)策，增加相關(guān)人員工作負(fù)擔(dān)，一定程度上造成資源浪費(fèi)，拖慢業(yè)財(cái)一體化工作進(jìn)度。

3.4 項(xiàng)目全周期分析管控視圖待健全

隨著信息技術(shù)快速普及，各行各業(yè)都開始運(yùn)用數(shù)字化工具加速改革轉(zhuǎn)型，但是受到業(yè)務(wù)規(guī)模、資金實(shí)力等限制，不同集團(tuán)公司引入的信息系統(tǒng)存在差異，部分公司的系統(tǒng)功能不夠強(qiáng)大，難以有效融合業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)，集團(tuán)公司無(wú)法從全局視角分析項(xiàng)目視圖，業(yè)財(cái)一體化建設(shè)浮于表面。第一，集團(tuán)公司未考慮自身發(fā)展水平，安裝的先進(jìn)設(shè)備與本公司適配度偏低，諸多環(huán)節(jié)依然需要人力介入完成，只憑借人工力量很難全周期管理項(xiàng)目視圖，導(dǎo)致業(yè)財(cái)一體化發(fā)展不夠全面。第二，集團(tuán)公司使用業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)的過(guò)程，缺少專門的信息技術(shù)保障人員，長(zhǎng)期公開化運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)下，系統(tǒng)有效性逐漸下降，數(shù)據(jù)質(zhì)量得不到保障，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)很難實(shí)現(xiàn)一體化。

4 集團(tuán)公司業(yè)財(cái)一體化建設(shè)的有效措施

4.1 加強(qiáng)公司系統(tǒng)集成與數(shù)據(jù)共享

其一，意識(shí)深刻影響人的選擇與行為，集團(tuán)公司想要充分展現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化建設(shè)作用，首要任務(wù)是轉(zhuǎn)變自身管理觀念。明確數(shù)據(jù)及時(shí)傳遞對(duì)業(yè)財(cái)一體化的重要意義，從而自覺(jué)加強(qiáng)各系統(tǒng)之間的銜接，借助互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一各部門數(shù)據(jù)口徑，為相關(guān)人員收集數(shù)據(jù)提供便利，助力業(yè)財(cái)一體化工作踏實(shí)落地。同時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)借助內(nèi)部論壇、工作群等渠道，經(jīng)常發(fā)布有關(guān)業(yè)財(cái)融合和信息傳輸方面的文章，引起全體人員重視，引導(dǎo)他們正確認(rèn)識(shí)兩者之間的關(guān)系并形成協(xié)作溝通意識(shí)，后期實(shí)踐時(shí)積極展開交流，防止內(nèi)部出現(xiàn)“信息孤島”現(xiàn)象[5]。

其二，集團(tuán)公司需要在內(nèi)部搭建專門的數(shù)據(jù)庫(kù)、信息共享平臺(tái)，既保證各部門擁有個(gè)性化信息系統(tǒng)，又能集中處理業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)工作數(shù)據(jù)。規(guī)定各部門負(fù)責(zé)人按時(shí)上傳每日工作數(shù)據(jù)，便于管理人員隨時(shí)掌握真實(shí)的業(yè)財(cái)一體化建設(shè)進(jìn)度，同時(shí)各部門人員做好信息資料更新工作，確保內(nèi)部信息可靠準(zhǔn)確，為業(yè)財(cái)一體化建設(shè)給予堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)保障。

其三，集團(tuán)公司可將數(shù)據(jù)共享加入數(shù)據(jù)管理制度中，以制度形式督促員工及時(shí)傳輸信息、交流當(dāng)前工作進(jìn)展，提高業(yè)財(cái)一體化整體管理水準(zhǔn)。同時(shí)在制度指引下，員工進(jìn)一步明晰業(yè)財(cái)一體化建設(shè)發(fā)展方向，有把握地篩選有效數(shù)據(jù)進(jìn)行傳遞，增強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)工作深度。

4.2 提升業(yè)務(wù)的洞察力和分析能力

一方面，集團(tuán)公司應(yīng)針對(duì)重塑組織建立對(duì)應(yīng)的監(jiān)管制度，允許子公司按照自身發(fā)展需要適當(dāng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，但是必須以集團(tuán)結(jié)構(gòu)體系為導(dǎo)向，保證整體組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)。各公司做到專人專崗，切實(shí)顯現(xiàn)不同崗位人員實(shí)際能力，多角度發(fā)掘業(yè)務(wù)流程存在的問(wèn)題并提出整改建議，以獲得理想的業(yè)財(cái)一體化效果。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)著手培養(yǎng)一支高水平業(yè)財(cái)一體化人才團(tuán)隊(duì)，從各子公司選取優(yōu)秀員工組成專項(xiàng)小組，為他們講述業(yè)務(wù)實(shí)施流程、注意事項(xiàng)、分析要領(lǐng)等內(nèi)容，助力各子公司規(guī)范化判斷業(yè)務(wù)活動(dòng)可行性，深層次挖掘業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)潛在價(jià)值；另一方面，集團(tuán)公司要全方位統(tǒng)籌業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)工作一一對(duì)應(yīng)，確保業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)完全融合，方便財(cái)務(wù)人員加深對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析研究。此外，管理人員在此過(guò)程中要做好表率，介入業(yè)財(cái)一體化建設(shè)過(guò)程，提出更多要求的同時(shí)協(xié)助財(cái)務(wù)工作者深入探究業(yè)務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理全面管控業(yè)務(wù)流程，敏銳洞察業(yè)務(wù)活動(dòng)缺口。

除此之外，集團(tuán)公司應(yīng)從宏觀視角梳理業(yè)財(cái)一體化程序，明確各環(huán)節(jié)即將產(chǎn)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，引導(dǎo)執(zhí)行者全面收集業(yè)務(wù)信息，為業(yè)財(cái)一體化夯實(shí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，方便后期分析、處理有完善的數(shù)據(jù)作支持，帶動(dòng)公司總體高效發(fā)展。

4.3 制定完善的風(fēng)險(xiǎn)防范控制體系

為了保證業(yè)財(cái)一體化建設(shè)過(guò)程安全有序，集團(tuán)公司務(wù)必加強(qiáng)該項(xiàng)工作的風(fēng)險(xiǎn)防范與控制，從事前、事中、事后三方面入手，逐步構(gòu)建一套獨(dú)屬于本集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

首先，集團(tuán)公司要加強(qiáng)業(yè)財(cái)一體化建設(shè)前期的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)此設(shè)置明確的風(fēng)險(xiǎn)閾值，相關(guān)人員結(jié)合過(guò)往案例、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)、自身工作經(jīng)驗(yàn)等，察覺(jué)即將臨近或超出閾值的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)，為公司預(yù)留充足時(shí)間制定化解方案，降低后期執(zhí)行過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)概率。

其次，集團(tuán)公司應(yīng)深層次研究風(fēng)險(xiǎn)信息，包括風(fēng)險(xiǎn)種類、潛在危害、發(fā)生頻率等，并與之前的風(fēng)險(xiǎn)案例進(jìn)行對(duì)比，找出異同點(diǎn)從而針對(duì)性制定化解對(duì)策，盡力將損失限制在可控范圍內(nèi)，保證業(yè)財(cái)一體化發(fā)揮最大效用。同時(shí)，公司需要實(shí)時(shí)跟進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)度，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)不合理內(nèi)容并采取修正措施，進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控效果。

最后，集團(tuán)公司要按照業(yè)財(cái)一體化建設(shè)周期合理安排復(fù)盤會(huì)議，總結(jié)近期風(fēng)險(xiǎn)管理的成功經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，結(jié)合時(shí)事調(diào)整管控戰(zhàn)略，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的先進(jìn)性、實(shí)效性。此外，集團(tuán)公司可在內(nèi)部設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，整理所有風(fēng)險(xiǎn)案例并根據(jù)屬性做好分類，作為相關(guān)人員制定對(duì)策的參考，提高對(duì)策可行性。

4.4 開發(fā)項(xiàng)目管理與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成的系統(tǒng)

第一，集團(tuán)公司考慮與外界互聯(lián)網(wǎng)公司合作，尋找專業(yè)的系統(tǒng)開發(fā)商向公司提出業(yè)財(cái)一體化建設(shè)建議，根據(jù)各子公司運(yùn)營(yíng)特性、總公司發(fā)展需求設(shè)計(jì)相契合的系統(tǒng)頁(yè)面，充分發(fā)揮系統(tǒng)功能價(jià)值。集團(tuán)公司借助數(shù)據(jù)可視化工具即可了解更直觀的項(xiàng)目圖表，為業(yè)財(cái)深度融合奠定基礎(chǔ)。第二，集團(tuán)公司詳細(xì)規(guī)劃業(yè)財(cái)一體化建設(shè)流程，使用系統(tǒng)時(shí)配備獨(dú)立的信息技術(shù)保障人員，要求其跟隨內(nèi)外環(huán)境變動(dòng)實(shí)時(shí)改進(jìn)系統(tǒng)功能，確保項(xiàng)目管理與財(cái)務(wù)工作始終緊密相連，推動(dòng)業(yè)財(cái)一體化工作真正落地。

5 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，業(yè)財(cái)一體化是一項(xiàng)系統(tǒng)性、復(fù)雜性的工程，建設(shè)過(guò)程牽扯大量信息數(shù)據(jù)，集團(tuán)公司應(yīng)正確認(rèn)知該項(xiàng)工作的重要意義，在內(nèi)部構(gòu)建上下一體的建設(shè)體系，并以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為媒介完全展現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化實(shí)際價(jià)值。另外，集團(tuán)公司要建立業(yè)財(cái)一體化長(zhǎng)效規(guī)劃，從提高業(yè)務(wù)能力、完善風(fēng)險(xiǎn)防控體系、開發(fā)新系統(tǒng)等領(lǐng)域出發(fā)，將該項(xiàng)工作真正融入公司經(jīng)營(yíng)管理方方面面，保證業(yè)財(cái)一體化建設(shè)有序推進(jìn)，夯實(shí)公司可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。

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作者簡(jiǎn)介：宋茜（1990-），女，漢族，山西長(zhǎng)治人，本科，中級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向：財(cái)務(wù)管理。