事業(yè)單位如何在人力資源管理中運用激勵機制

摘" 要：本文聚焦于財政全額撥款事業(yè)單位在人力資源管理中的激勵機制問題。鑒于部分事業(yè)單位激勵模式單一、收入分配差距小的現(xiàn)狀，本文探討了在有限財政撥款條件下如何通過科學(xué)合理的績效工資設(shè)計來提升員工工作積極性。研究發(fā)現(xiàn)，適當(dāng)調(diào)整績效工資分配的科學(xué)性、透明度及多層次激勵措施，可以有效增強事業(yè)單位員工的激勵效果。本文通過系統(tǒng)分析事業(yè)單位激勵機制的特殊性，提出基于崗位和績效考核的差異化分配策略，并強調(diào)員工參與、制度建設(shè)和文化支持在激勵機制中的重要性。本研究不僅為事業(yè)單位在資源有限的前提下提升激勵效率提供了理論依據(jù)，還為進一步優(yōu)化人力資源管理提供了可行方案，具有較高的實踐指導(dǎo)價值。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人力資源管理；激勵機制；績效工資；財政撥款

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.18.091

在人力資源管理中，激勵機制被廣泛認(rèn)為是提升組織績效和員工工作效率的核心手段。特別是在當(dāng)前事業(yè)單位改革不斷深化的背景下，如何在有限的財政預(yù)算下，充分發(fā)揮績效工資的激勵作用，已成為事業(yè)單位人力資源管理中的重要課題。現(xiàn)階段，部分事業(yè)單位的薪酬激勵多采用基本工資加績效工資的形式，但因收入分配差距小，激勵不足，導(dǎo)致員工工作積極性不高。

1 激勵機制在人力資源管理中的重要性

首先，激勵機制能有效激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動力，使其在完成工作任務(wù)時展現(xiàn)出更高的主動性和創(chuàng)新意識。員工在獲得與付出相匹配的回報后，會更積極投入工作，從而形成良性循環(huán)。其次，合理的激勵機制可以增強員工的歸屬感和組織忠誠度，特別是在組織目標(biāo)與個人需求一致的情況下，激勵機制能促使員工將個人發(fā)展與組織目標(biāo)緊密結(jié)合，不斷提升自身能力，與組織共同進步。再次，通過科學(xué)的激勵機制，可以建立公平透明的工作環(huán)境，減少員工因不公平待遇而產(chǎn)生的負(fù)面情緒，有效提高工作滿意度，降低離職率。公平的激勵制度會引導(dǎo)員工更為專注和投入，進而推動組織的績效提升[1]。最后，激勵機制還能吸引和保留高素質(zhì)人才，為組織的發(fā)展和競爭力提供穩(wěn)定的人才支持。在日益激烈的競爭環(huán)境中，科學(xué)的激勵機制是組織提高人力資源管理效能的重要手段，能在短期和長期層面上為組織帶來顯著效益。

2 事業(yè)單位激勵機制的理論基礎(chǔ)

首先，激勵機制的核心在于滿足員工的內(nèi)在需求，激勵理論中馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，人們的需求分為生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五個層次，事業(yè)單位在設(shè)計激勵機制時，應(yīng)充分考慮員工需求的多樣性，尤其要重視尊重和自我實現(xiàn)需求，從而實現(xiàn)更高層次的激勵效果。此外，赫茨伯格的雙因素理論提出，影響工作積極性的因素分為激勵因素和保健因素，其中激勵因素如成就感、晉升機會等對提升員工積極性尤為重要，事業(yè)單位在激勵機制設(shè)計中應(yīng)注重激勵因素的強化，以增強員工對工作的內(nèi)在動力[2]。其次，基于公平理論，員工會將自己的付出和回報與他人進行比較，如果覺得不公平，就會產(chǎn)生消極情緒，從而影響工作積極性。事業(yè)單位在激勵機制中需充分考慮公平性，既要體現(xiàn)對優(yōu)秀員工的激勵，又要防止因差距過大引發(fā)的不公平感，通過合理的考核和分配制度，確保激勵機制的公正性。再次，期望理論認(rèn)為員工對工作的努力取決于其期望的成就和所得回報的吸引力，事業(yè)單位在激勵機制中可以將員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，通過績效考核和獎勵機制，增強員工對回報的期望值，提升工作積極性。同時，成就動機理論提出員工的成就需求是激勵的重要動力之一，事業(yè)單位可以通過提供成就感和挑戰(zhàn)性工作任務(wù)來滿足員工的成就動機。最后，從組織管理理論的角度來看，事業(yè)單位的激勵機制應(yīng)結(jié)合組織目標(biāo)和員工需求，實現(xiàn)激勵機制與人力資源管理體系的匹配[3]。激勵機制的設(shè)計應(yīng)不僅僅局限于物質(zhì)激勵，更應(yīng)包括非物質(zhì)激勵，如榮譽獎勵、職業(yè)發(fā)展機會等，以滿足員工的多方面需求。事業(yè)單位需要結(jié)合自身特點和員工需求，構(gòu)建科學(xué)合理的激勵體系，使激勵機制成為推動組織目標(biāo)實現(xiàn)的重要工具，通過激勵員工的積極性和創(chuàng)造力，最終實現(xiàn)事業(yè)單位整體績效的提升。

3 事業(yè)單位績效工資激勵的現(xiàn)狀與問題

3.1 現(xiàn)有激勵機制的單一性

目前一些事業(yè)單位的績效工資激勵體系存在單一性的問題，主要表現(xiàn)為傳統(tǒng)的基本工資與績效工資體系相結(jié)合的簡單模式。首先，部分事業(yè)單位員工的薪酬結(jié)構(gòu)分為固定的基本工資和浮動的績效工資，基本工資按照崗位確定，變化較小，而績效工資雖具有一定的激勵性，但因分配方式單一，難以有效提升員工積極性[4]。這種傳統(tǒng)的工資體系雖然便于管理，卻在實際操作中暴露出激勵手段單一、激勵層次缺乏等問題。其次，績效工資的發(fā)放方式缺乏針對性，一些事業(yè)單位在分配績效工資時采取的是平均分配或依照考核等級的劃分方式，且缺乏對不同崗位、職能及員工個體特點的差異化考慮，導(dǎo)致激勵作用減弱。再次，由于激勵手段有限，績效工資往往無法起到長效激勵的作用。在日常工作中，不同員工的崗位職責(zé)、任務(wù)量和業(yè)績表現(xiàn)差異較大，而績效工資的分配方式卻難以有效體現(xiàn)這些差異性，導(dǎo)致部分員工的工作付出和薪酬激勵不匹配。最后，由于部分事業(yè)單位整體激勵層次單一，缺乏多維度激勵手段，造成部分員工認(rèn)為激勵方式流于形式，對績效工資的分配制度產(chǎn)生負(fù)面情緒。傳統(tǒng)的基本工資與績效工資體系在事業(yè)單位中未能實現(xiàn)多層次、多維度的激勵效果，激勵機制的單一性直接影響了事業(yè)單位的人才激勵和員工積極性提升。

3.2 收入分配差距小對激勵效果的影響

在部分事業(yè)單位績效工資激勵機制中，收入分配差距小的問題時常出現(xiàn)，影響了激勵效果的發(fā)揮。首先，由于事業(yè)單位的收入差距較小，績效工資占整體薪酬的比例有限，員工在績效工資分配上的差距不明顯，難以形成激勵作用。這種低收入差距的激勵方式無法有效地激發(fā)員工的工作積極性，因為無論個人貢獻大小，員工的收入水平相差不大，工作表現(xiàn)較好或較差的員工在薪酬上差異不顯著，導(dǎo)致部分員工缺乏追求更高績效的動力[5]。其次，績效工資的分配相對平均化，使部分員工意識到即使付出較少的努力也能獲得基本的收入保障，因此在工作上表現(xiàn)得不夠主動積極，進一步弱化了激勵機制的作用。再次，收入分配差距小限制了績效工資對高績效員工的激勵作用，導(dǎo)致有能力和業(yè)績突出的員工缺乏獲得更高薪酬的機會，從而削弱其工作動力。最后，收入分配差距小還可能導(dǎo)致工作表現(xiàn)突出的員工感到不公，認(rèn)為自己的付出未得到相應(yīng)的回報，而表現(xiàn)較差的員工卻因收入分配模式而獲得相對一致的待遇，這種分配不均導(dǎo)致部分員工產(chǎn)生負(fù)面情緒，影響團隊士氣，進一步削弱了激勵機制的整體效果。因此，收入分配差距小是事業(yè)單位激勵機制中的一大阻礙因素，對員工積極性和組織績效均產(chǎn)生了不利影響。

3.3 員工對激勵機制缺乏認(rèn)同感

首先，績效考核標(biāo)準(zhǔn)與崗位實際需求脫節(jié)，導(dǎo)致激勵目標(biāo)模糊化。部分事業(yè)單位多以量化指標(biāo)作為考核依據(jù)，但部分崗位工作成果難以轉(zhuǎn)化為顯性數(shù)據(jù)，員工對評價標(biāo)準(zhǔn)的客觀性存疑。尤其在行政服務(wù)類崗位中，軟性服務(wù)質(zhì)量和創(chuàng)新貢獻缺乏有效衡量維度，考核結(jié)果無法精準(zhǔn)反映個體價值，削弱了績效工資的激勵導(dǎo)向作用。其次，激勵機制未能體現(xiàn)差異化激勵原則。專業(yè)技術(shù)人才與行政管理人員共用考核框架，關(guān)鍵崗位與輔助崗位的貢獻差異未在薪酬體系中充分體現(xiàn)，導(dǎo)致核心骨干的付出與回報失衡，既挫傷了高績效者的積極性，又難以觸動低效者的改進意愿。再次，精神激勵手段形式化，難以滿足多元價值訴求。部分事業(yè)單位過度依賴物質(zhì)激勵，忽視職業(yè)發(fā)展、榮譽表彰等非物質(zhì)激勵的整合運用。培訓(xùn)資源往往向管理崗位傾斜，技術(shù)序列晉升通道狹窄，知識更新與能力提升需求得不到滿足。表彰機制局限于年度評優(yōu)等傳統(tǒng)形式，缺乏個性化、即時性的正向反饋，青年員工對組織認(rèn)同感呈代際遞減趨勢。最后，績效評估過程存在主觀裁量空間，考核結(jié)果反饋機制不健全，員工對績效工資的計算邏輯和分配依據(jù)缺乏清晰認(rèn)知。當(dāng)個人預(yù)期與考核結(jié)果出現(xiàn)偏差時，容易引發(fā)組織信任危機，形成“激勵反噬”效應(yīng)。

4 在財政撥款有限情況下優(yōu)化績效工資激勵的策略

4.1 提高績效工資分配的科學(xué)性

為提升績效工資的激勵效果，需要著力提高其分配的科學(xué)性，確?？冃ЧべY能真正反映員工的工作成果和崗位差異。首先，事業(yè)單位應(yīng)采取基于崗位和績效考核的分配方法，對不同崗位職責(zé)、工作難度、績效貢獻進行細致區(qū)分。對于不同職能的崗位，應(yīng)綜合考慮崗位的重要性、技術(shù)要求、工作量等因素，以此為依據(jù)設(shè)定合理的績效工資分配比例，以確?？冃ЧべY能體現(xiàn)崗位之間的合理差異。其次，事業(yè)單位應(yīng)構(gòu)建層級化的績效工資體系，按不同職級、崗位級別、考核等級進行差異化分配。對高層次崗位和關(guān)鍵崗位應(yīng)提高績效工資權(quán)重，使其績效工資比例相對較高，確保績效工資在各崗位層級間形成科學(xué)合理的激勵差異，激發(fā)員工在不同層級中追求更高績效。此外，針對基層崗位員工，可以增加績效考核的頻次和力度，通過小步調(diào)增量分配績效工資的方式提升其工作的緊迫感和積極性。再次，績效工資的分配過程中應(yīng)設(shè)置明確的權(quán)重指標(biāo)，確保每一項考核標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)相應(yīng)的薪酬分配權(quán)重，將工作業(yè)績、崗位職責(zé)、專業(yè)技能等不同指標(biāo)的權(quán)重分配清晰化，有助于員工明確自身績效目標(biāo)。最后，單位在分配績效工資時應(yīng)設(shè)置調(diào)整機制，根據(jù)實際工作需求和考核結(jié)果適時調(diào)整績效工資比例，確?？冃Х峙涞膭討B(tài)平衡，避免固定分配模式下激勵效果的弱化。

4.2 加強績效考核機制的合理性和公平性

為實現(xiàn)績效工資的激勵效果，事業(yè)單位需要不斷優(yōu)化績效考核機制的合理性和公平性，確?？己藰?biāo)準(zhǔn)公開透明。首先，應(yīng)建立全面、公開、透明的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)單位的實際需求和員工的崗位特點，科學(xué)設(shè)定不同崗位的績效考核指標(biāo)，考核內(nèi)容應(yīng)涵蓋工作成果、工作態(tài)度、工作效率等各項與績效直接相關(guān)的內(nèi)容。其次，應(yīng)加強考核過程的公正性，避免主觀性偏差，尤其是在考核評估階段，應(yīng)盡量采用客觀數(shù)據(jù)，減少個人主觀判斷的干擾，以此提升考核結(jié)果的公正性和可信度。再次，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)確保員工對考核指標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)、評分規(guī)則的充分了解，使每位員工明確自己的考核要求和目標(biāo)，考核指標(biāo)的明確性、公開性可以提升員工對考核結(jié)果的認(rèn)可度。此外，考核結(jié)果的運用應(yīng)遵循公開公正的原則，考核分?jǐn)?shù)和評定結(jié)果應(yīng)在一定范圍內(nèi)公開，以增加考核的透明度，便于員工了解自身的考核結(jié)果和崗位的相對表現(xiàn)。最后，在考核機制的執(zhí)行中應(yīng)強化監(jiān)督和反饋機制，確?？己诉^程的嚴(yán)謹(jǐn)性，發(fā)現(xiàn)問題時及時調(diào)整考核方式，避免因考核不公或偏差導(dǎo)致激勵效果的下降。

4.3 優(yōu)化激勵機制結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)“多層次激勵”

在財政撥款有限的情況下，事業(yè)單位應(yīng)積極優(yōu)化激勵機制結(jié)構(gòu)，通過多層次激勵措施增強員工的工作動力，彌補單一績效工資激勵的不足。首先，單位應(yīng)在績效工資分配中引入階段性獎勵，通過分階段發(fā)放獎勵來實現(xiàn)動態(tài)激勵，例如，可以將年度考核、季度考核與月度考核相結(jié)合，不同考核周期內(nèi)根據(jù)員工表現(xiàn)給予階段性績效工資獎勵，確保員工在較短的時間周期內(nèi)保持工作的積極性和緊迫感。其次，應(yīng)引入非物質(zhì)激勵措施，如榮譽獎勵、表彰活動、先進稱號等，增強員工對工作的成就感和榮譽感。事業(yè)單位可定期開展“優(yōu)秀員工”評選活動，為表現(xiàn)突出的員工頒發(fā)證書或榮譽稱號，并給予適當(dāng)?shù)莫剟?，以此激勵其他員工向榜樣學(xué)習(xí)，不斷提升自身工作質(zhì)量。再次，應(yīng)為員工提供職業(yè)發(fā)展機會作為激勵措施之一。事業(yè)單位可以為有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工提供更多的培訓(xùn)機會、晉升通道和外派學(xué)習(xí)機會，以此增強員工的職業(yè)歸屬感和成長動力，使其在單位中找到自我提升的方向。最后，單位在設(shè)置多層次激勵時應(yīng)兼顧各類員工的需求，關(guān)注年輕員工和高年資員工的不同激勵方式，實現(xiàn)激勵的個性化設(shè)計，確保多層次激勵覆蓋不同層級和崗位。

4.4 提高員工參與度，增強激勵認(rèn)同感

為提升績效工資激勵機制的效果，事業(yè)單位應(yīng)重視員工參與度的提高，增強員工對激勵機制的認(rèn)同感。首先，應(yīng)鼓勵員工參與績效考核和激勵方案的制定，通過員工意見的收集和反饋，增強激勵機制的合理性和實用性。在績效考核方案的制定過程中，可以通過問卷調(diào)查、員工座談會等形式征求意見，使員工的實際需求和工作狀況能在激勵方案中有所體現(xiàn)，從而增強員工對考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵方式的認(rèn)可度。其次，單位應(yīng)建立有效的反饋機制，及時收集員工的意見和建議，以便在激勵機制的設(shè)計和實施中進行適當(dāng)調(diào)整。例如，在績效考核后應(yīng)進行考核滿意度調(diào)查，以了解員工對考核和激勵方案的看法，并及時改進方案中不合理的部分，避免激勵效果受員工負(fù)面情緒的影響。再次，單位應(yīng)確保員工在激勵機制中的參與權(quán)和知情權(quán)，員工在績效工資分配和考核中的地位不應(yīng)只是被動接受者，而應(yīng)成為積極的參與者，以增加其對單位的認(rèn)同感和責(zé)任感。最后，單位可以通過定期溝通會議、年度績效回顧等方式，加強與員工的溝通，使員工充分了解績效考核和激勵的意義，以提升激勵措施的透明度和公信力，增強員工對激勵機制的信任度和認(rèn)同感。

5 結(jié)束語

本文從事業(yè)單位的激勵困境出發(fā)，系統(tǒng)分析了在有限預(yù)算下優(yōu)化績效工資激勵的可能路徑。研究表明，通過強化績效考核的科學(xué)性、調(diào)整績效工資的分配結(jié)構(gòu)、引入多層次激勵手段，以及提升員工參與度，能在現(xiàn)有資源條件下有效提升員工工作積極性。此外，激勵機制的持續(xù)有效性依賴于制度化建設(shè)和組織文化的支持。本研究為事業(yè)單位在資源有限的情況下實現(xiàn)人力資源管理效能最大化提供了可行性建議，具有較高的應(yīng)用價值。同時，未來可進一步研究如何在政策支持下優(yōu)化資源配置，豐富事業(yè)單位激勵手段，以更好地適應(yīng)現(xiàn)代化事業(yè)單位管理的要求。

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作者簡介：張蓮（1987-），女，漢族，江蘇淮安人，本科，中級經(jīng)濟師，研究方向：事業(yè)單位人力資源管理。