改革重組背景下國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新研究

摘要：在深化國資國企改革背景下，重組過程中的國企人力資源管理創(chuàng)新成為提升組織效能和核心競爭力的關(guān)鍵路徑。文章以長沙市國資產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)有限公司為研究對(duì)象，探討了改革重組背景下國企人力資源管理創(chuàng)新實(shí)踐的背景、路徑及成效啟示。該公司人力資源管理創(chuàng)新的典型做法包括優(yōu)化組織體系、構(gòu)建市場化激勵(lì)體系、完善人才引用育留機(jī)制、實(shí)施信息化轉(zhuǎn)型等精益管理舉措，對(duì)組織績效提升具有顯著的促進(jìn)作用。本研究為企業(yè)人力資源管理水平提升提供了理論參考和實(shí)踐范式，對(duì)推動(dòng)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；管理創(chuàng)新；組織績效；國企改革

黨的二十屆三中全會(huì)對(duì)深化國企改革作出戰(zhàn)略部署，進(jìn)一步明確了國企改革的重點(diǎn)和方向。長沙市國資產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)有限公司由原長沙國投集團(tuán)、國資集團(tuán)、產(chǎn)投集團(tuán)三家國有公司經(jīng)專業(yè)化整合組建而成，公司遵循“主業(yè)歸核、資產(chǎn)歸集、產(chǎn)業(yè)歸位”原則，聚焦國有資本投資、國有資產(chǎn)運(yùn)營、產(chǎn)業(yè)孵化培育等核心功能，致力于建設(shè)國內(nèi)一流的國有資本投資運(yùn)營公司。作為新重組的地方國企，公司堅(jiān)定落實(shí)改革深化提升行動(dòng)，持續(xù)優(yōu)化人力資源管理，加快打造創(chuàng)新領(lǐng)先、功能突出、治理高效、充滿活力的現(xiàn)代新國企，充分發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略支撐作用。

一、改革重組背景下國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的實(shí)施背景

（一）落實(shí)國企改革深化提升行動(dòng)的重要舉措

新一輪國企改革聚焦“國之大者”、圍繞國之所需，推動(dòng)國有企業(yè)切實(shí)發(fā)揮科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)控制、安全支撐作用，更好實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)屬性、政治屬性和社會(huì)屬性有機(jī)統(tǒng)一。在改革重組背景下，國有企業(yè)實(shí)施人力資源管理創(chuàng)新，是貫徹落實(shí)國企改革深化提升行動(dòng)的實(shí)際行動(dòng)，是推動(dòng)公司人力資源管理能力現(xiàn)代化、激發(fā)活力和效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有利于增強(qiáng)核心功能，提高核心競爭力，推動(dòng)國有資本和國有企業(yè)做強(qiáng)、做優(yōu)、做大。

（二）服務(wù)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求

公司充分挖掘自身資源稟賦，構(gòu)建了以實(shí)體產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為核心，以產(chǎn)業(yè)投資、資產(chǎn)運(yùn)營為引擎的“一核雙擎”戰(zhàn)略，形成三個(gè)核心主業(yè)、兩個(gè)培育主業(yè)、五個(gè)具體板塊的產(chǎn)業(yè)布局。在組織戰(zhàn)略落地過程中，公司堅(jiān)持黨管干部、黨管人才原則，大力實(shí)施人力資源管理創(chuàng)新，鍛造年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化的干部人才隊(duì)伍，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的智力支撐。

（三）提升人力資源管理水平的內(nèi)在需要

在改革重組期間，公司人力資源管理面臨組織運(yùn)轉(zhuǎn)不暢、人才效能低下、激勵(lì)方法單一、員工活力不足、文化融合不深等挑戰(zhàn)。實(shí)施人力資源管理創(chuàng)新，包括對(duì)人力資源牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制和競爭淘汰機(jī)制的創(chuàng)新，通過動(dòng)態(tài)協(xié)同人力資源管理各項(xiàng)職能活動(dòng)，驅(qū)動(dòng)人力資源各系統(tǒng)要素的有效銜接和整體運(yùn)行，提升人力資源管理有效性，從而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，支撐企業(yè)從資產(chǎn)合、業(yè)務(wù)合穩(wěn)步向人心合、文化合轉(zhuǎn)變。

二、改革重組背景下國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的實(shí)施路徑

（一）總體思路

企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新工作緊緊圍繞公司經(jīng)營核心任務(wù)，堅(jiān)持黨管人才的政治方向和人才配置的市場導(dǎo)向，以人才強(qiáng)企戰(zhàn)略為引領(lǐng)，在頂層設(shè)計(jì)、人才培養(yǎng)、活力激發(fā)、人崗匹配以及員工關(guān)懷等多個(gè)領(lǐng)域精準(zhǔn)發(fā)力，推動(dòng)人力資源制度體系不斷健全完善，打造一支數(shù)量穩(wěn)定、素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、充滿活力的人才隊(duì)伍；同時(shí)融合精益管理思想，通過科學(xué)的工作設(shè)計(jì)、勞動(dòng)分工、人員配置與賦權(quán)激勵(lì)，減少人力資源浪費(fèi)，促進(jìn)人力資本的高效開發(fā)與合理利用，為驅(qū)動(dòng)公司高質(zhì)量發(fā)展、加快建設(shè)國內(nèi)一流企業(yè)提供堅(jiān)實(shí)的人才支撐。

（二）實(shí)施原則

國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新，需兼顧戰(zhàn)略適配性、市場靈活性、激勵(lì)有效性和文化包容性，應(yīng)遵循以下原則：一是立足當(dāng)前、兼顧長遠(yuǎn)。既要確保當(dāng)期管理任務(wù)高效執(zhí)行，又要通過人才梯隊(duì)建設(shè)、繼任者計(jì)劃等合理機(jī)制保證中長期目標(biāo)的達(dá)成。二是價(jià)值導(dǎo)向、戰(zhàn)略牽引。對(duì)標(biāo)國內(nèi)外一流企業(yè)，將價(jià)值創(chuàng)造作為核心追求，持續(xù)提升組織績效，創(chuàng)造更大價(jià)值。三是強(qiáng)化紐帶、增進(jìn)融合。進(jìn)一步強(qiáng)化員工與企業(yè)間包括任期制和契約化激勵(lì)在內(nèi)的利益紐帶關(guān)聯(lián)，同時(shí)強(qiáng)化包括精神激勵(lì)在內(nèi)的非物質(zhì)激勵(lì)舉措，促進(jìn)員工與企業(yè)融為一體，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。四是統(tǒng)籌規(guī)劃、動(dòng)態(tài)迭代。短期以穩(wěn)人心、保業(yè)務(wù)為底線，中期以建體系、塑文化為核心，長期以育人才、提能力為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理從基礎(chǔ)改善到系統(tǒng)提升的跨越。

（三）典型做法

1. 開展頂層設(shè)計(jì)，組織體系運(yùn)轉(zhuǎn)更為高效

人力資源管理是企業(yè)治理與發(fā)展的重要基石。重組前的各企業(yè)主體在管理體系、人員結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面存在顯著差異。公司在全面摸清人力資源狀況的基礎(chǔ)上，廣泛凝聚各方面智慧，進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)規(guī)劃，確保員工平穩(wěn)過渡融合，構(gòu)建起一套契合現(xiàn)代企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需求的人力資源管理體系。

（1）開展組織設(shè)計(jì)。一是優(yōu)化組織架構(gòu)。以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指引，打造適應(yīng)集團(tuán)化管控要求的扁平高效組織架構(gòu)，大幅壓縮管理層級(jí)。二級(jí)全資及控股管理主體由35家減少至10家，降幅達(dá)71%；各級(jí)管理主體由225家減少至146家，降幅達(dá)35%。二是規(guī)范治理體系。明確股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層的職責(zé)邊界，遵循市場化、規(guī)范化、專業(yè)化的管理導(dǎo)向，以“履職行權(quán)、分類管控、專業(yè)運(yùn)營、提升價(jià)值”為方針，建立高效順暢的運(yùn)行機(jī)制。三是實(shí)施“三定”管理?？茖W(xué)定崗、定編、定員，確保重組期間公司運(yùn)營平穩(wěn)有序。迅速開展總部“三定”工作，明確總部14個(gè)部門的職能職責(zé)，編制各崗位的《崗位說明書》。充分運(yùn)用人才盤點(diǎn)成果，及時(shí)將業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高的員工調(diào)整到合適崗位，保障總部機(jī)構(gòu)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。根據(jù)子公司戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)規(guī)模，分批次指導(dǎo)全級(jí)次子公司完成組織建設(shè)和“三定”工作，減少管理層級(jí)、壓縮人員編制、控制管理職數(shù)，實(shí)現(xiàn)人崗精準(zhǔn)匹配。

（2）明確權(quán)責(zé)邊界。一是構(gòu)建科學(xué)制度體系。依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需求和行業(yè)特點(diǎn)，兼顧當(dāng)前實(shí)際與長遠(yuǎn)規(guī)劃，通過多輪風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)研討、廣泛征求意見和集體決策，系統(tǒng)構(gòu)建涵蓋人力資源規(guī)劃、職務(wù)職級(jí)、招聘調(diào)配、工資總額、薪酬福利、考核評(píng)價(jià)等多個(gè)模塊的管理制度。其中，集團(tuán)薪酬管理總則及配套制度經(jīng)過決策層專項(xiàng)研究、與子公司協(xié)同進(jìn)行超百次數(shù)據(jù)測算，確保制度精準(zhǔn)適配公司發(fā)展需求。二是厘清各級(jí)權(quán)責(zé)邊界。明確母子公司人力資源管理權(quán)責(zé)邊界，形成集權(quán)有序、分權(quán)合理、動(dòng)態(tài)調(diào)整、風(fēng)險(xiǎn)可控的授權(quán)體系，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)管控、優(yōu)管理、增活力的有機(jī)統(tǒng)一。三是保障重組平穩(wěn)過渡。制定公司重組過渡期人力資源管理工作規(guī)范，嚴(yán)格把控專業(yè)技術(shù)人員“入口關(guān)”、試用期轉(zhuǎn)正和勞動(dòng)合同續(xù)簽人員“通過關(guān)”、員工薪酬福利“調(diào)整關(guān)”，確保過渡期人力資源管理穩(wěn)定有序。

（3）整合人力資源。為化解公司重組過渡期出現(xiàn)的無序和混亂局面，公司組建人力資源整合機(jī)構(gòu)，制定完善的人力資源整合方案和體系。深入子公司開展實(shí)地專題調(diào)研，分層分類詳細(xì)掌握人員規(guī)模、組織架構(gòu)、勞動(dòng)關(guān)系、薪酬福利、工資總額、人力成本和歷史遺留問題等情況。編制《重組后全公司人力資源整合報(bào)告》，為公司經(jīng)營發(fā)展和產(chǎn)業(yè)布局提供了及時(shí)、準(zhǔn)確的決策依據(jù)。全面梳理各類人才隊(duì)伍的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)以及供應(yīng)需求狀況，從法律、工資總額、內(nèi)部管理等多個(gè)口徑對(duì)公司近5000名員工進(jìn)行分類梳理，定期編制統(tǒng)一規(guī)范的《人力資源報(bào)表》，實(shí)現(xiàn)人員底數(shù)完成清晰。盤點(diǎn)公司專業(yè)管理、營銷貿(mào)易、工程技術(shù)、先進(jìn)制造等業(yè)務(wù)條線的優(yōu)秀人才，助力公司重組后立即建成一支與業(yè)務(wù)匹配、結(jié)構(gòu)合理、充滿活力的人才隊(duì)伍，為過渡期穩(wěn)健運(yùn)行提供了人才支撐。

2. 激發(fā)人才活力，考核激勵(lì)導(dǎo)向更為鮮明

公司在薪酬福利、考核激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展通道等方面加大改革力度，“能者上，庸者下”“業(yè)績?cè)鲂匠暝觯瑯I(yè)績降薪酬降”的市場化導(dǎo)向更加突出，有效激發(fā)了員工的內(nèi)生動(dòng)力和干事創(chuàng)業(yè)熱情。

（1）建立薪酬福利體系。薪酬福利體系建設(shè)是公司重組人力資源管理優(yōu)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司按照“薪酬管理、績效考核和職務(wù)職級(jí)一盤棋、薪酬體系建設(shè)與工資套改一盤棋、總部和子公司上下聯(lián)動(dòng)一盤棋”思路，統(tǒng)籌規(guī)劃，穩(wěn)步推進(jìn)，構(gòu)建一體化薪酬福利體系。一是統(tǒng)籌建立薪酬體系。遵循薪酬總額與工效掛鉤、薪酬制度分類設(shè)計(jì)、薪酬管理分層實(shí)施的原則，建立“1（薪酬管理總則）+N（專項(xiàng)制度）”薪酬體系，全面出臺(tái)總部及10家二級(jí)子公司薪酬管理辦法，實(shí)現(xiàn)薪酬與績效緊密結(jié)合。強(qiáng)化工資總額管控，做好總部工資總額預(yù)算，合理規(guī)劃子公司工資總額分配。二是有序推進(jìn)工資套改。多次向上級(jí)國資監(jiān)管部門咨詢，反復(fù)測算確定公司工資套改總體思路，與子公司進(jìn)行一對(duì)一溝通研討，做好政策解讀工作，完成全體員工薪酬套改，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值評(píng)價(jià)的統(tǒng)一。三是規(guī)范建設(shè)福利體系。制定與職工利益密切相關(guān)的企業(yè)年金及補(bǔ)充醫(yī)療保障方案，統(tǒng)一規(guī)范年金管理，完善福利待遇，促進(jìn)員工與企業(yè)共享發(fā)展成果。

（2）實(shí)施全員績效考核。結(jié)合薪酬體系建設(shè)，建立考核剛性兌現(xiàn)機(jī)制。將員工考核與業(yè)績緊密掛鉤，考核結(jié)果與員工績效工資發(fā)放、調(diào)薪、職務(wù)任免、專業(yè)等級(jí)晉升、淘汰等直接關(guān)聯(lián)，做到激勵(lì)約束并舉。實(shí)行核心人才任期制和契約化管理，全方位激勵(lì)人才。全面開展集團(tuán)總部普通員工績效考核工作，分類指導(dǎo)子公司開展普通員工績效考核。對(duì)于不作為、能力不足的員工，綜合運(yùn)用轉(zhuǎn)崗、免職、降職、解除勞動(dòng)合同等方式，嚴(yán)格執(zhí)行退出機(jī)制，在公司內(nèi)部營造能者上、平者讓、庸者下的高績效文化氛圍。

（3）暢通人才發(fā)展通道。在人才發(fā)展通道和人才成長機(jī)制方面大膽突破，制定公司職業(yè)發(fā)展通道和職業(yè)發(fā)展等級(jí)相關(guān)政策，搭建管理序列和技術(shù)序列雙通道，每個(gè)通道設(shè)10個(gè)等級(jí)，完善管理人員和專業(yè)技術(shù)人員縱向發(fā)展和橫向互通機(jī)制，激發(fā)人才干事創(chuàng)業(yè)的熱情與活力，拓寬職業(yè)發(fā)展通道。以此為基礎(chǔ)，公司有序推進(jìn)員工職務(wù)職級(jí)初始化，經(jīng)過深入摸底測算，充分考慮重組前原各公司員工的能力、潛力和業(yè)績，為每名員工重新定級(jí)，完成總部及二級(jí)、三級(jí)子公司2000余名正式員工職務(wù)職級(jí)初始化工作。

3. 厚植發(fā)展實(shí)力，引用育留機(jī)制更為優(yōu)化

公司始終將人才資源視為第一資源，圍繞公司改革重組總體部署，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，把人才引用育留擺在關(guān)鍵位置。

（1）精準(zhǔn)靶向“引”人才。走進(jìn)名校引才。打造“才聚瀟湘、國控未來”校招品牌，面向國內(nèi)985、211院校招錄優(yōu)秀畢業(yè)生，安排到關(guān)鍵核心崗位，通過定向培養(yǎng)，幫助青年人才跨越成長。開展獵聘式引才。面向全國引進(jìn)行業(yè)領(lǐng)軍人才、高端管理人才和核心專業(yè)技術(shù)人才，全面提升對(duì)一流人才的影響力和吸引力。探索柔性引智。通過項(xiàng)目聘任、兼職服務(wù)、聯(lián)合攻關(guān)等靈活多樣的方式借智借力，累計(jì)補(bǔ)充一線員工600余人次。

（2）不拘一格“用”人才。在VUCA時(shí)代，如何為企業(yè)快速準(zhǔn)確地識(shí)別和選拔高績效人才，成為企業(yè)核心競爭力的關(guān)注點(diǎn)。抓好人才盤點(diǎn)。在做好數(shù)量及結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)的同時(shí)抓好質(zhì)量盤點(diǎn)，分條線梳理專業(yè)技術(shù)條線人才，科學(xué)研判人才隊(duì)伍現(xiàn)狀，全面了解員工能力、素質(zhì)、潛力等，識(shí)別后備人才及人才發(fā)展需求，加強(qiáng)盤點(diǎn)結(jié)果分析與運(yùn)用。做好人崗匹配。根據(jù)“三定”和人才特點(diǎn)，穩(wěn)定有序優(yōu)化總部、子公司人員配置，不斷盤活和優(yōu)化存量，提高人力資源配置效率。樹立鮮明導(dǎo)向。打造年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化的干部管理隊(duì)伍，加大不合格、不勝任人員淘汰力度，用危機(jī)感促進(jìn)干部員工擔(dān)責(zé)沖鋒。重組期間先后開展7輪、共計(jì)600余人次干部訪談，選優(yōu)配強(qiáng)總部職能部門負(fù)責(zé)人和子公司班子，中層干部數(shù)量減幅達(dá)22.62%，本科及以上學(xué)歷占比達(dá)90.77%。4名中層干部解除勞動(dòng)合同，29名中層干部退出管理序列，真正樹立了干部“能上能下、能進(jìn)能出”的用人導(dǎo)向。

（3）量體裁衣“育”人才。加強(qiáng)人才培養(yǎng)。圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需求，以崗位要求為基礎(chǔ)，分層構(gòu)建“新員工培訓(xùn)”“管理人員和后備人才培訓(xùn)”“通用知識(shí)和技能培訓(xùn)”“專業(yè)人員和業(yè)務(wù)骨干技能培訓(xùn)”培訓(xùn)體系；加強(qiáng)年輕干部和優(yōu)秀管培生培養(yǎng)，主動(dòng)安排條件成熟的青年員工到重要崗位、關(guān)鍵崗位歷練成長，形成后備力量。提升管理水平。首次舉辦公司中層管理人員素質(zhì)能力提升專題培訓(xùn)班，近50名中層干部參加，授課質(zhì)量高，學(xué)習(xí)形式多樣，課程評(píng)價(jià)和培訓(xùn)組織反饋好評(píng)率達(dá)99.5%。專業(yè)領(lǐng)域精進(jìn)。以各職能與業(yè)務(wù)條線知識(shí)、技能更新為重點(diǎn)，統(tǒng)籌集團(tuán)相關(guān)部室組織開展投資、資產(chǎn)運(yùn)營、民法典、招標(biāo)采購、勞動(dòng)關(guān)系管理、安全生產(chǎn)等培訓(xùn)，參訓(xùn)人員近千人次，積極開展專業(yè)技術(shù)職稱申報(bào)工作，指導(dǎo)3名員工成功獲評(píng)正高級(jí)職稱、54名獲評(píng)副高級(jí)職稱，不斷提升員工專業(yè)素養(yǎng)。制度常態(tài)宣貫。統(tǒng)籌職能部門開展形式多樣的管理制度宣貫培訓(xùn)，加深干部職工對(duì)公司規(guī)章制度的理解和認(rèn)識(shí)，切實(shí)提高工作規(guī)范化、精細(xì)化水平。

（4）真情實(shí)意“留”人才。建立有序進(jìn)退的留人機(jī)制。從嚴(yán)實(shí)施考核，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行剛性兌付，實(shí)現(xiàn)管理人員末等調(diào)整和不勝任退出制度全覆蓋；同時(shí)建立市場化激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、業(yè)績貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬分配體系，合理確定不同崗位的薪酬水平，重點(diǎn)向核心骨干等專業(yè)人才傾斜。做好分類安置。核心人才納入保留計(jì)劃，提供職業(yè)發(fā)展承諾，有序引導(dǎo)優(yōu)秀人才奔赴新業(yè)務(wù)，接受新挑戰(zhàn)。重疊崗位員工開展內(nèi)部競聘、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、合規(guī)退出。退出管理序列人員近30人，設(shè)置“榮譽(yù)崗位”，制定提前退休政策，開展談心談話和心理疏導(dǎo)，充分調(diào)動(dòng)各方積極性，營造心齊、氣順、實(shí)干的良好氛圍。塑造良好生態(tài)。營造關(guān)愛激勵(lì)、開放共贏、和諧包容的人才成長生態(tài)，不斷激發(fā)組織活力，讓更多、更優(yōu)秀的內(nèi)外部人才參與到公司價(jià)值創(chuàng)造中來，形成目標(biāo)一致、團(tuán)結(jié)奮斗的企業(yè)文化。

4. 培育運(yùn)行合力，精益管理舉措更為科學(xué)

積極探索適應(yīng)集團(tuán)管控模式的人力資源精益管理體系，逐步導(dǎo)入精益思想和價(jià)值創(chuàng)造理念，提升管理效率和效益。

（1）搭建信息管理平臺(tái)。公司深入實(shí)施人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建設(shè)“雙平臺(tái)一中心”，即全公司人力資源基礎(chǔ)業(yè)務(wù)平臺(tái)、數(shù)字化管控平臺(tái)和數(shù)據(jù)中心，從剛性流程驅(qū)動(dòng)向動(dòng)態(tài)智能協(xié)同進(jìn)化。在將人力資源管理的流程信息化到云端的基礎(chǔ)上，逐步使系統(tǒng)具有強(qiáng)大的人力資源解析能力，以幫助組織借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)和信息作出更好的決策，達(dá)成更高的組織績效。

（2）構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系。一是規(guī)范勞動(dòng)關(guān)系管理。嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)合同續(xù)簽程序，做好員工入職、轉(zhuǎn)正、調(diào)動(dòng)、離職等勞動(dòng)關(guān)系管理工作，推進(jìn)員工勞動(dòng)合同全部完成續(xù)簽或變更。二是防范勞動(dòng)用工風(fēng)險(xiǎn)。組織律師進(jìn)行專業(yè)論證，對(duì)集團(tuán)勞動(dòng)用工形式進(jìn)行分類細(xì)化，區(qū)分項(xiàng)目一線員工與固定管理人員。推進(jìn)勞務(wù)派遣、勞務(wù)外包、實(shí)習(xí)生用工的合規(guī)管理。三是妥善處理勞動(dòng)關(guān)系。營造安全舒適的工作環(huán)境，積極開展員工心理疏導(dǎo)，主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，指導(dǎo)子公司妥善處理勞動(dòng)爭議，重組以來未發(fā)生勞動(dòng)糾紛事件。

（3）規(guī)范人事檔案管理。規(guī)范人事檔案材料收集歸檔、整理裝訂、轉(zhuǎn)遞及查借閱業(yè)務(wù)流程，確保人事檔案工作科學(xué)化、規(guī)范化。組織總部全體員工及子公司中級(jí)以上職稱員工人事檔案專項(xiàng)審核近700份，為薪酬套檔、職級(jí)評(píng)定打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。選派3名專家參加長沙市檔案管理實(shí)戰(zhàn)化學(xué)習(xí)，獲市委組織部“好”等次評(píng)價(jià)。

（4）強(qiáng)化隊(duì)伍自身建設(shè)。面對(duì)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求和全集團(tuán)干部員工對(duì)美好生活的新期待，人力資源戰(zhàn)線以創(chuàng)先爭優(yōu)為主線，樹立標(biāo)桿、爭當(dāng)?shù)浞丁⒆龊帽砺?；以引領(lǐng)突破為主題，打造品牌、展示形象、塑造名片；以團(tuán)結(jié)奮斗為主旨，構(gòu)筑優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)化隊(duì)伍、共同奮進(jìn)，全面加強(qiáng)自身建設(shè)，以“釘釘子”精神推動(dòng)各項(xiàng)工作目標(biāo)和舉措落地見效。

三、改革重組背景下國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的成效和啟示

（一）實(shí)施成效

通過人力資源管理創(chuàng)新，公司推動(dòng)組織變革，充分激發(fā)人才活力，打造了一支總量適度增長、結(jié)構(gòu)優(yōu)化合理、素質(zhì)快速提升、人才不斷涌現(xiàn)、工作作風(fēng)優(yōu)良的人才隊(duì)伍，形成了管理效能高、激勵(lì)約束強(qiáng)、人才素質(zhì)優(yōu)的人力資源管理特色，為把公司建成國內(nèi)一流的現(xiàn)代化新國企奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。公司在改革重組后的首個(gè)經(jīng)營年度，實(shí)現(xiàn)營收55.67億元、利潤總額3.84億元，上繳稅費(fèi)2.22億元，完成投資29.6億元，資產(chǎn)總額達(dá)454.88億元，獲評(píng)AAA主體信用等級(jí)，高質(zhì)量發(fā)展的底氣和活力充分彰顯。

（二）經(jīng)驗(yàn)啟示

公司人力資源管理創(chuàng)新實(shí)踐對(duì)企業(yè)組織績效提升具有顯著的促進(jìn)作用，企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)愈發(fā)穩(wěn)固，發(fā)展戰(zhàn)略更加清晰，市場化機(jī)制穩(wěn)步建立。在改革重組過程中，人力資源管理的定位和角色在于：一是戰(zhàn)略伙伴，深度參與公司戰(zhàn)略制定并推動(dòng)其落地實(shí)施。二是效率專家，優(yōu)化人力資源配置，提升企業(yè)運(yùn)營效率。三是變革推手，積極推動(dòng)組織變革與創(chuàng)新，提升企業(yè)核心能力。四是員工后盾，關(guān)注員工發(fā)展與福利，增強(qiáng)員工的敬業(yè)度和歸屬感。

回顧人力資源管理創(chuàng)新實(shí)踐歷程，公司獲得了五方面的重要啟示。一是堅(jiān)持黨對(duì)人才工作的全面領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)黨管人才與市場化選人用人有機(jī)結(jié)合，是企業(yè)不斷進(jìn)步的根本前提。二是堅(jiān)持全面總結(jié)人力資源管理創(chuàng)新實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)找差距、補(bǔ)短板、提能力，是企業(yè)不斷進(jìn)步的強(qiáng)大引擎。三是堅(jiān)持踐行以奮斗者為本的理念，著力鍛造一支忠誠干凈擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬抨?duì)伍，是企業(yè)不斷進(jìn)步的強(qiáng)勁動(dòng)力。四是堅(jiān)持深化勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革，充分釋放企業(yè)活力與效率，是企業(yè)不斷進(jìn)步的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。五是堅(jiān)持推進(jìn)人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型，優(yōu)化組織內(nèi)外利益相關(guān)群體的體驗(yàn)，是企業(yè)不斷進(jìn)步的重要保障。

總之，在國企改革向縱深推進(jìn)的時(shí)代背景下，公司通過實(shí)施人力資源管理創(chuàng)新，構(gòu)建了更具價(jià)值的現(xiàn)代人力資源管理體系，為企業(yè)營收增長、資產(chǎn)增值與戰(zhàn)略落地提供了強(qiáng)大支撐，實(shí)現(xiàn)了改革重組“1+1gt;2”的協(xié)同效應(yīng)。未來，公司將強(qiáng)化戰(zhàn)略牽引，不斷破題破局，逐級(jí)傳導(dǎo)責(zé)任，凝聚起公司上下全體員工的力量智慧，守正創(chuàng)新，力爭一流，實(shí)現(xiàn)效益更好、質(zhì)量更高、核心能力更強(qiáng)、行業(yè)影響力更大的發(fā)展。

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（作者單位：長沙市國資產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)有限公司）