國有企業(yè)混合所有制改革案例分析

在經(jīng)濟全球化和市場競爭日益激烈的當下，國有企業(yè)改革成為推動經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?；旌纤兄聘母镒鳛閲蟾母锏闹匾窂?，旨在通過引人多元資本，激發(fā)國有企業(yè)的活力，提升市場競爭力。中國黃金作為黃金珠寶的中央企業(yè)，在這樣的市場環(huán)境中，如何通過混合所有制改革突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，備受關(guān)注。本文將深入剖析中國黃金混合所有制改革的全過程，從公司面臨的問題、混改動機、實施路徑、改革舉措到最終成效與經(jīng)驗總結(jié)，以期為其他國有企業(yè)推進混合所有制改革提供有價值的參考和借鑒，助力國企在新時代經(jīng)濟浪潮中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、公司簡介和改革背景

中國黃金集團黃金珠寶股份有限公司（簡稱“中國黃金”），是國務(wù)院國資委獨資的央企中國黃金集團有限公司控股（持股 38.5% ）的上市公司。實控人為國務(wù)院國資委，間接持有該公司 45.72% 的股份。中國黃金的前身是始建于2006年的中金黃金投資有限公司，2010年更名為中國黃金集團黃金珠寶有限公司，2018年改制而成中國黃金。主要從事黃金、白銀、鉆石、珠寶玉石制品的綜合開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和咨詢服務(wù)，是國內(nèi)專業(yè)從事“中國黃金”品牌運營的大型專業(yè)黃金珠寶生產(chǎn)銷售企業(yè)，2021年2月在上交所主板上市。

經(jīng)過多次股權(quán)變動，公司現(xiàn)有主要股東及其持股情況如圖1所示。

1.混改前公司面臨的主要問題（1）市場競爭壓力加劇

改革開放之后，我國珠寶首飾市場不斷有涌入的國外品牌，比如卡地亞、寶格麗等，更有多家國貨品牌涌現(xiàn)，比如周大福、老鳳祥等。同時，由于珠寶首飾的品牌化認同感較強烈，消費者往往關(guān)注知名度較高的全國性或者區(qū)域性品牌，地方自主品牌的生存空間逐漸被壓縮。

（2）缺乏發(fā)展資金

在黃金珠寶行業(yè)，資金實力是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。中國黃金面臨資金實力相對薄弱的問題，限制了其在產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等方面的投入和發(fā)展。

（3）管理落后

中國黃金在混改之前治理體系缺乏活力，盡管采取了增資擴股、兩職分離，但是從根本上公司治理體系還是由國有股東進行控制，國有股東擁有絕對話語權(quán)，法人治理結(jié)構(gòu)單一，治理體系運行效率較低。

2.混改動機

（1）資源整合與優(yōu)勢互補

公司希望通過混合所有制改革，與戰(zhàn)略投資者和產(chǎn)業(yè)投資者實現(xiàn)資源共享，包括技術(shù)、市場、品牌等方面的優(yōu)勢，形成互補效應(yīng)。同時，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合和橫向拓展，提升公司的整體實力和盈利能力。

（2）優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，提升融資能力

公司希望接資本市場，拓寬融資渠道，引人民營資

本，降低融資成本。為公司的并購重組、產(chǎn)業(yè)升級等提供資金支持，增強資本運營能力。

（3）改善公司治理結(jié)構(gòu)

一方面，引入非國有資本以優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，增加股東多樣性；另一方面，引入市場化的管理機制和監(jiān)督體系，提高公司決策效率和透明度。

（4）響應(yīng)國家“雙百行動”

2017年，中國黃金成為國家第二批混合所有制改革試點單位，2018年人圍了“雙百行動”名單，不僅作為混合所有制改革第二批試點單位，更將作為試點單位典型，為其他國有企業(yè)帶來改革經(jīng)驗。

（5）增強核心競爭力

黃金珠寶行業(yè)是一個處于完全競爭環(huán)境的市場，并且有相當多的老牌企業(yè)和外資品牌在國內(nèi)市場進行了長期的精耕細作，他們市場占有率較高、品牌知名度高，公司治理結(jié)構(gòu)也要比中國黃金完善。因此，在競爭日益激烈的市場中增強核心競爭力是中國黃金的必然選擇。

二、改革過程和內(nèi)容

1.混改流程

中國黃金的混合所有制改革開始于2013年，具體流程如圖2所示。

（1）第一階段增資擴股

本次增資擴股從2013年5月起實施，到12月完成。由原來中國黃金集團公司一家 100% 控股的結(jié)構(gòu)下，引進4家新股東。五家控股股東中，中國黃金集團、中國黃金股份有限公司和北京市黃金科技工程咨詢公司都具有公有產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，而金剛山（北京）顧問有限公司（以下稱金剛山）和北京西邦國際貿(mào)易有限公司（以下稱西邦國際）都屬于私有產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的民營企業(yè)。

除去股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動，中國黃金的第一次增資擴股，也使治理結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。共有5名董事，其中有4名原中國黃金董事或者高管，1名金剛山委派董事，不存在外部獨立董事；在3名監(jiān)事會成員中，異質(zhì)性股東委派的監(jiān)事只有1名；經(jīng)理層面，中國黃金第一次增資擴股并未實現(xiàn)兩職分離。

（2）第二階段增資擴股

2014年，中國黃金進行了第二次的增資擴股。主要是原股東對企業(yè)進行增資，但是持股比例不變。

（3）第三階段混改① 增資擴股

2017年5～10月，中國黃金通過增資擴股成功引進多家戰(zhàn)略投資者，如北京彩鳳金鑫商貿(mào)中心、中信證券投資有限公司等。同時，中國黃金同步實施員工持股計劃，最終納入150名骨干員工參與員工持股計劃，占股比例為 6% O

第三階段增資擴股后，中國黃金股權(quán)結(jié)構(gòu)如圖3所示。

② 股份改制

中國黃金的股份制改革主要是將原本的中國黃金集團黃金珠寶公司整體變革，設(shè)立中國黃金集團黃金珠寶股份有限公司，將2017年9月30日的凈資產(chǎn)折算為15億股作為新公司的總股本。

③ IPO上市

2021年2月5日，中國黃金在上海證券交易所主板掛牌敲鐘上市。上市后，中國黃金股東結(jié)構(gòu)情況為國有股東占45.71% 、異質(zhì)性股東占 43.58% 和無限售流通A股占 10.71% 0

2.機制改革

（1）完善治理，機制先行

一是強化突出黨建工作，全面統(tǒng)領(lǐng)改革全局。中國黃金始終堅持黨領(lǐng)導(dǎo)一切，旗幟鮮明地以黨建統(tǒng)領(lǐng)改革全局。

二是完善多元治理結(jié)構(gòu)，打好現(xiàn)代治企基礎(chǔ)。中國黃金始終貫徹提高國有資本配置和運行效率，實現(xiàn)國有資本保值增值。中國黃金結(jié)合知名度、協(xié)同程度、金融優(yōu)勢、國際化并購?fù)顿Y能力等因素，篩選出7家戰(zhàn)略投資者、1家產(chǎn)業(yè)投資者，實施員工持股計劃，以資本為紐帶，深化共創(chuàng)、共享的投資關(guān)系。

三是調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)，提高內(nèi)部聯(lián)動效率。中國黃金強調(diào)優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)和管控流程，不斷提高公司管理效率。中國黃金通過拆分、合并等手段，將部門數(shù)量從19個壓減至14個，有效暢通了部門間協(xié)調(diào)與聯(lián)動，優(yōu)化了資源配置。

（2）強化激勵，提高效率

一是開展員工持股試點，綁定核心員工利益。中國黃金結(jié)合自身情況開展員工持股試點工作，綜合員工忠誠度、知識結(jié)構(gòu)、貢獻度評優(yōu)選先，最終納人150名骨干員工參與員工持股計劃，人股金額達3.3億元。

二是改變選人用人模式，普遍激發(fā)員工熱情。中國黃金通過摒棄原有“論資排輩”的普升機制，在原有“中層干部公開競聘”的基礎(chǔ)上，首次采取“主管公開競聘、員工部門雙向選擇”的試點辦法。

三是開展薪酬改革試點，構(gòu)建合理的分配機制。中國黃金通過采取“加重考核比例，強化激勵，縮減檔級、拉大級差”3項舉措與骨干員工持股相結(jié)合的辦法，為員工構(gòu)建了工資收入和資本利得“雙驅(qū)動”增長機制。

（3）突出主業(yè)，轉(zhuǎn)型升級

一是夯實傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，保持穩(wěn)健增長。中國黃金通過突出自身在投資金條、黃金首飾產(chǎn)品及珠寶產(chǎn)品銷售等傳統(tǒng)領(lǐng)域的主營業(yè)務(wù)優(yōu)勢，如建立大型品牌旗艦店、試點聯(lián)營店，開展高級珠寶定制業(yè)務(wù)等，夯實公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊發(fā)展。

二是加深戰(zhàn)略合作，多渠道創(chuàng)新發(fā)展。中國黃金通過與戰(zhàn)略投資者在數(shù)字化管理、新零售等業(yè)務(wù)方面進行深度合作，加速整體業(yè)務(wù)創(chuàng)新升級。

三是積極籌備上市，提升核心競爭力。2020年9月25日，中國黃金首次公開發(fā)行并上市申請通過了中國證券監(jiān)督管理委員會第十八屆發(fā)行審核委員會2020年第142次發(fā)審委會議審核。2021年2月5日，經(jīng)過信披、詢價、路演、申購等法定程序后，中國黃金在北京中國黃金旗艦店上市，此次IPO上市，正式宣告中國黃金三年混改行動正式完成。

三、改革成效

1.優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)

中國黃金通過混改引進了一系列戰(zhàn)略投資者，改變了股權(quán)結(jié)構(gòu)，使其構(gòu)成更加多元也更加合理。通過混改，中國黃金原有國有資本所持的股權(quán)比例從 100% ，降到了上市前的 51.19% ，形成國有資本保持控制力、各所有制資本取長補短的內(nèi)部制衡機制和相互促進發(fā)展的積極態(tài)勢。

2.提高了治理質(zhì)量

在中國黃金進行混改之后，異質(zhì)性股東通過派駐董事的途徑達到制衡目的。2013年增資之后，異質(zhì)性股東金剛山公司派遣了1名董事進駐董事會，其余4名董事均為國有董事。而在2017年進行增資擴股之后，陸續(xù)改變了董事會的人數(shù)要求，通過股東大會修改了《公司章程》。在此次大會上，異質(zhì)性股東通過爭取董事會席位，加強了在中國黃金的話語權(quán)，對國有控股股東起到了制衡作用。

3.提高了企業(yè)效益

基于企業(yè)規(guī)模、主要產(chǎn)品營業(yè)占比、經(jīng)營模式等綜合考慮，主要選取了老鳳祥和萊紳通靈兩家珠寶企業(yè)以及內(nèi)地上市企業(yè)樣本平均值（以下簡稱“樣本平均”）等進行財務(wù)績效相關(guān)指標方面的比較。

（1）盈利能力分析

選擇加權(quán)凈資產(chǎn)收益率進行分析，結(jié)果如圖4所示。

凈資產(chǎn)收益率主要強調(diào)資產(chǎn)投入的盈利水平。從圖5中可以看出，2016年時，中國黃金的加權(quán)凈收益率處于行業(yè)平均位置，2017—2018年間有所下降，主要是因為隨著大量資本進入，中國黃金對募集資金所投資的項目需要大量時間去建設(shè)，在短期內(nèi)不能產(chǎn)生理想的回報，因此加權(quán)凈資產(chǎn)收益率有所降低。到2019年，募集資金投資項目逐漸完善，對于資金利用效率提高，為企業(yè)帶來較好的利潤表現(xiàn)，使中國黃金的盈利能力得到加強。

（2）營運能力分析

選擇總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率進行分析，結(jié)果如圖5所示。

從圖5可以看出，2018年中國黃金總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率相對于行業(yè)平均值以及其他企業(yè)提升較大，主要是因為在進行混合所有制改革之后和京東集團的協(xié)同效應(yīng)得到了發(fā)揮，銷售渠道的增多以及宣傳力度的提高都讓銷售收入得到了較大的提升。中國黃金總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率一直在行業(yè)水平之上，盡管2018年之后下降幅度相較于其他企業(yè)更大，但是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的表現(xiàn)仍然比其他企業(yè)優(yōu)秀。體現(xiàn)出中國黃金銷售能力強，投人產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度較快。

（3）償債能力分析

選擇流動比率和速動比率進行分析，如表1所示。

中國黃金在2016年的流動比率并未超過2，而在2017年后，中國黃金流動比率穩(wěn)定在2.2＼～2.5。相對于比較企業(yè)，中國黃金流動比率比老鳳祥稍強，弱于萊紳通靈。中國黃金在2016年的速動比率為0.7，而在2017年后，中國黃金的速動比率維持在1.2＼～1.6，波動幅度不大，表現(xiàn)較優(yōu)秀?？偟膩碚f，中國黃金的短期償債能力表現(xiàn)較優(yōu)秀，特別是在中國黃金增資擴股之后，企業(yè)的流動比率和速動比率都在合理范圍之內(nèi)。

（4）經(jīng)營成長能力分析選擇凈利潤增長率進行分析，見表2。

2020年，中國黃金的凈利潤增長率從2017年的64.9% 下滑到 10.79% ，但是相較于一些企業(yè)出現(xiàn)負增長，中國黃金的表現(xiàn)較為良好。一方面是因為進行了混合所有制改革，引入了戰(zhàn)略投資者，協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮作用；另一方面是企業(yè)戰(zhàn)略方向正確，管理得當，讓中國黃金能夠?qū)崿F(xiàn)凈利潤增長。

綜上所述，從常用財務(wù)指標分析來看，中國黃金混改后在行業(yè)中的表現(xiàn)較良好，盈利能力、營運能力、償債能力、經(jīng)營成長能力都得到了較大的加強。主要是因為中國黃金混改后，在有效制衡的公司治理下制定了合理的戰(zhàn)略，一方面充分發(fā)揮戰(zhàn)略投資者的協(xié)同效應(yīng)；另一方面擴大經(jīng)營規(guī)模，提高了經(jīng)營績效，增強了企業(yè)競爭力，對企業(yè)的績效起到了積極作用。

四、成功經(jīng)驗

1.合理設(shè)計混改路徑

采用“引入戰(zhàn)略投資者和產(chǎn)業(yè)投資者、員工持股、轉(zhuǎn)制上市”多種模式結(jié)合的方式。精準選擇能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略投資者，既降低國有股東控股比例、保障國有資產(chǎn)安全，又改善公司治理水平。

2.完善公司治理結(jié)構(gòu)

引入戰(zhàn)略投資者時，不僅調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，還構(gòu)建規(guī)范的公司治理機構(gòu)，將大股東持股比例降至 40% 以下。實行員工持股計劃，吸收內(nèi)部資本并安排員工代表進人監(jiān)事會，制衡國有大股東權(quán)力，促進決策科學化，保護非國有股東利益。

3.創(chuàng)新改革舉措

選人用人機制創(chuàng)新：摒棄“論資排輩”的晉升機制，實行“主管公開競聘、員工部門雙向選擇”，形成“能上能下、能進能出”的氛圍，激發(fā)員工工作熱情。

薪酬改革創(chuàng)新：采取“加重考核比例，強化激勵，縮減檔級，拉大級差”與骨干員工持股相結(jié)合的辦法，構(gòu)建工資收入和資本利得“雙驅(qū)動”增長機制。

黨群共建創(chuàng)新：在混改中引入非公資本時，創(chuàng)新開展黨群共建，爭取非公股東對“黨建入章”“黨建經(jīng)費和黨務(wù)人員的雙 ?_1% ”等黨建工作要求的理解和支持，凝聚股東共識，形成發(fā)展合力。

4.推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級

與戰(zhàn)略投資者在數(shù)字化管理、新零售等業(yè)務(wù)方面深度合作，加速業(yè)務(wù)創(chuàng)新升級。開發(fā)信息系統(tǒng)提升管理標準化、流程化水平，培育多個新的盈利增長點，推動企業(yè)全面轉(zhuǎn)型升級。

參考文獻：

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