國有企業(yè)薪酬體系設(shè)計優(yōu)化策略分析

摘 要：文章以國有企業(yè)薪酬體系設(shè)計優(yōu)化策略為研究主題，首先分析了國有企業(yè)薪酬體系構(gòu)成，其次分析了國有企業(yè)薪酬體系優(yōu)化的意義和國有企業(yè)薪酬體系存在的問題，最后探索出了引進(jìn)先進(jìn)薪酬管理理念、提升薪資水平的競爭性、提升薪酬管理體系的公平性、形成科學(xué)的績效管理體系、優(yōu)化工資總額管理思路、加強(qiáng)與企業(yè)員工的溝通、打造專業(yè)從業(yè)人員隊伍的優(yōu)化策略，以期為相關(guān)工作人員提供參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；薪酬體系；薪酬管理；績效管理

中圖分類號：F276.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2025） 20-0087-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.20.022

1 引言

隨著國務(wù)院《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》、人社部《技能人才薪酬分配指引》《國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配指引》的先后出臺，國有企業(yè)薪酬分配政策體系形成了一個完整的管理閉環(huán)，也為國有企業(yè)薪酬內(nèi)部分配提供了遵循的基本原則和方向。國有企業(yè)薪酬體系設(shè)計優(yōu)化是深化國有企業(yè)改革工作的重要內(nèi)容，其核心是有效落實工資總額管理機(jī)制，推動實現(xiàn)以按勞分配為主體、效率與公平并重、收入有差異能激勵的薪酬分配體系。

2 國有企業(yè)薪酬體系的構(gòu)成

2.1 基本薪酬

基本薪酬是國有企業(yè)員工基本生活的保障。基本薪酬由國家法律和企業(yè)勞動合同規(guī)定的工資、崗位工資和等級工資等組成。一般情況下，國有企業(yè)員工在一定時間段內(nèi)的基本薪酬是固定的。

2.2 績效薪酬

績效薪酬是依據(jù)國有企業(yè)員工個人績效考核結(jié)果而發(fā)放的獎勵性薪酬。該薪酬的激勵性比較強(qiáng)，可以有效調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性。國有企業(yè)員工的績效薪酬與績效考核結(jié)果通常呈正相關(guān)關(guān)系，即月度或年度績效考核結(jié)果較好，月績效薪酬或年績效薪酬越高[1]。

2.3 獎金

獎金是國有企業(yè)員工在超額完成工作任務(wù)或做出對企業(yè)發(fā)展有益的行為時獲得的獎勵性薪酬，相比績效薪酬，獎金的靈活性更強(qiáng)，例如有些國有企業(yè)除了有季度獎、年終獎等固定獎金項目，還根據(jù)本企業(yè)實際情況或基于本企業(yè)的企業(yè)文化設(shè)置多樣化的獎金項目。

2.4 員工福利

員工福利是基本薪酬和績效薪酬以外的額外補充，通常以非現(xiàn)金的形式發(fā)放。不同國有企業(yè)的員工福利不同，例如有些國有企業(yè)為員工發(fā)放租房補貼、飯補等，有些國有企業(yè)則為員工提供宿舍服務(wù)。隨著時代發(fā)展，員工福利對求職者的吸引力越來越強(qiáng)，員工福利對員工幸福感的影響越來越大，國有企業(yè)要想在新時代實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展，必須重視員工福利建設(shè)，利用員工福利政策增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感。

3 國有企業(yè)薪酬體系設(shè)計優(yōu)化的意義

3.1 激發(fā)員工工作積極性

國有企業(yè)薪酬體系優(yōu)化具有激發(fā)員工工作積極性的意義，例如國有企業(yè)提升績效薪酬在薪酬體系中的占比，可以有效提升企業(yè)員工對績效考核的重視程度，從而引導(dǎo)企業(yè)員工在績效考核制度的指導(dǎo)下調(diào)整工作方式和明確工作重心，進(jìn)而提升員工的工作效率和企業(yè)生產(chǎn)效率等[2]。

3.2 提升人員管理的效率

國有企業(yè)薪酬體系優(yōu)化具有提升人員管理效率的意義。隨著時代發(fā)展，國有企業(yè)的各項工作都是由多名員工甚至是多個部門合作完成，人員管理效率對員工、部門合作效率有重要影響。一般來說，人員管理效率越高，員工、部門合作效率越高，工作質(zhì)量越好。國有企業(yè)優(yōu)化薪酬體系，利用有競爭力、公平的薪酬體系提升企業(yè)員工的歸屬感，進(jìn)而獲得員工的理解和支持，有效提升人員管理效率，打造健康、有序的工作環(huán)境[3]。

3.3 吸引更多高層次人才

國有企業(yè)薪酬體系優(yōu)化具有吸引更多高層次人才的意義。當(dāng)前勞動者求職對薪酬尤其看重，有競爭力的薪酬體系不僅可以吸引更多高層次人才，還有利于留住高層次人才。高層次人才是國有企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，所以國有企業(yè)必須優(yōu)化薪酬體系，提升薪酬體系的競爭性[4]。

4 國有企業(yè)薪酬體系存在的問題

4.1 薪酬管理理念比較落后

當(dāng)前國有企業(yè)薪酬體系存在薪酬管理理念比較落后的問題，主要表現(xiàn)為部分國有企業(yè)在薪酬管理方面存在平均主義思想，薪酬缺乏公平性和激勵性，由于績效考核體系設(shè)計不全面、對崗位工作分析不深入、對崗位價值評估不客觀等問題，薪酬分配缺乏公平性，從而導(dǎo)致核心崗位與知識型員工沒有得到相應(yīng)的薪酬激勵，工作積極性大幅降低。薪酬管理理念落后導(dǎo)致薪酬體系公平性和激勵性不足，嚴(yán)重影響國有企業(yè)的后續(xù)發(fā)展[5]。

4.2 薪酬水平與市場嚴(yán)重脫節(jié)

當(dāng)前國有企業(yè)薪酬體系存在薪酬水平與市場嚴(yán)重脫節(jié)的問題，主要表現(xiàn)為部分國有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的問題，即一般職位員工的工資收入水平高于勞動力市場價位，但是關(guān)鍵職位員工的工資收入水平低于勞動力市場價位，這導(dǎo)致了比較嚴(yán)重的高層次人才流失問題，令國有企業(yè)不能很好地吸引人才并留住人才，進(jìn)而產(chǎn)生企業(yè)后續(xù)發(fā)展乏力等問題。

4.3 薪酬水平與員工實際價值貢獻(xiàn)不符

當(dāng)前國有企業(yè)薪酬體系存在薪酬水平與員工實際價值貢獻(xiàn)不符的問題，主要表現(xiàn)為國有企業(yè)按照員工的行政職務(wù)、職稱水平和工齡確定薪酬，其中行政職務(wù)和職稱水平對員工薪酬水平的影響非常大，員工如果想要漲工資，想的不是為企業(yè)做出什么突出貢獻(xiàn)或是提升工作能力，而是考慮職位晉升或職稱評定，這導(dǎo)致很多員工出現(xiàn)了避重就輕、敷衍了事的工作作風(fēng)。薪酬的本質(zhì)是對員工實際價值貢獻(xiàn)的補償，誰為企業(yè)創(chuàng)造了更高的價值，誰就應(yīng)該獲得更多的薪酬補償。國有企業(yè)如果不改變這一問題，則會降低企業(yè)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，令企業(yè)缺乏活力，令員工缺乏價值感和歸屬感。

4.4 績效管理體系不科學(xué)

當(dāng)前國有企業(yè)薪酬體系存在績效管理體系不科學(xué)的問題，主要表現(xiàn)為績效管理體系沒有體現(xiàn)員工工資水平與價值貢獻(xiàn)大小的關(guān)系，不能充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)前，國有企業(yè)已經(jīng)完成了經(jīng)營體制改革，成為市場競爭中的一個獨立主體，但是國有企業(yè)績效考核體系還缺少規(guī)范化和定量化的標(biāo)準(zhǔn)，部分國有企業(yè)根據(jù)經(jīng)驗判斷開展績效考核工作，績效考核的公平性和針對性不強(qiáng)，員工對績效考核結(jié)果認(rèn)可度不夠，績效考核沒能充分發(fā)揮激勵約束員工的作用。

4.5 薪酬改革落實不到位

當(dāng)前國有企業(yè)薪酬體系存在薪酬改革落實不到位的問題，主要表現(xiàn)為國有企業(yè)受到工資總額的限制和傳統(tǒng)思想的影響，加上害怕處理棘手的人事關(guān)系等原因，薪酬改革往往“雷聲大，雨點小”，即在意識領(lǐng)域高度重視，在實踐中卻小打小鬧。薪酬變革是一切改革的源頭，如果國有企業(yè)薪酬改革落實不到位，則很難實現(xiàn)預(yù)期中的轉(zhuǎn)型升級目標(biāo)。

5 國有企業(yè)薪酬體系設(shè)計優(yōu)化的策略

5.1 引進(jìn)先進(jìn)薪酬管理理念

國有企業(yè)應(yīng)該引進(jìn)先進(jìn)的薪酬管理理念，以科學(xué)的薪酬管理理念指導(dǎo)薪酬體系設(shè)計工作，深層次地打破傳統(tǒng)薪酬模式，構(gòu)造更富有激勵性的分配機(jī)制，提升薪酬體系的科學(xué)性和專業(yè)性。首先，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變薪酬管理觀念，及時更新薪酬管理思維，提升薪酬管理決策高度，組織薪酬管理主題會議，宣傳最新薪酬管理理念，講解科學(xué)的薪酬管理理念對薪酬體系建設(shè)工作的重要性，要求各級部門提升對薪酬體系建設(shè)工作的重視程度和積極引進(jìn)先進(jìn)的薪酬管理理念。其次，國有企業(yè)應(yīng)該選擇與本企業(yè)實際情況相符合的薪酬管理理念，一方面，國有企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向確定薪酬管理理念，提升薪酬管理理念與企業(yè)經(jīng)營理念之間的契合度；另一方面，國有企業(yè)可在單個部門實施薪酬管理理念試點工作，判斷薪酬管理理念在本企業(yè)是否存在“水土不服”問題。最后，國有企業(yè)必須樹立以人為本的管理意識，科學(xué)判定一種薪酬制度的優(yōu)劣，認(rèn)識到一種薪酬制度的優(yōu)劣，不是看人力成本的高低而是看勞動生產(chǎn)率的高低，即引進(jìn)激勵性比較強(qiáng)的薪酬管理理念，提升企業(yè)員工的勞動效率。

如以工程設(shè)計和咨詢、EPC工程總承包等為主業(yè)的多專業(yè)、跨行業(yè)、科技型某國有企業(yè)為例，該國有企業(yè)擁有百余名國內(nèi)外知名專家，上千名中高級專業(yè)技術(shù)人員，90%的企業(yè)員工為知識型員工。該國有企業(yè)深刻認(rèn)識到其核心競爭力源自知識型員工，發(fā)現(xiàn)本企業(yè)當(dāng)前欠缺針對知識型員工的薪酬戰(zhàn)略思想后，在組織發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)下引入先進(jìn)薪酬管理理念，為薪酬設(shè)計工作提供戰(zhàn)略依據(jù)。

5.2 提升薪酬水平的競爭性

國有企業(yè)應(yīng)該提升薪酬水平的競爭性，以競爭力強(qiáng)的薪酬待遇吸引和留住高層次人才，避免高層次人才流失。一方面，國有企業(yè)應(yīng)該對本行業(yè)企業(yè)和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的薪酬水平展開調(diào)查，利用政府工作數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)等了解其他企業(yè)的薪酬水平，保證本企業(yè)薪酬水平位于本行業(yè)或本地企業(yè)薪酬水平排名的中上游。例如國有企業(yè)在招聘員工時，可以先利用智聯(lián)招聘、BOSS直聘等軟件了解相應(yīng)崗位員工的薪資水平，從而合理確定招聘薪資。另一方面，國有企業(yè)構(gòu)建以崗位價值為基礎(chǔ)、以績效貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬管理制度，堅持按崗定薪、崗變薪變，強(qiáng)化全員業(yè)績考核，合理確定各類人員薪酬水平，逐步提高關(guān)鍵崗位的薪酬市場競爭力，調(diào)整不合理收入分配差距。綜上所述，國有企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)的市場評估機(jī)制，定期對本企業(yè)員工的薪資水平展開評價，并根據(jù)評價結(jié)果調(diào)整薪資水平。需要注意，國有企業(yè)要想保證薪資水平市場評估結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，應(yīng)該合理設(shè)置薪酬級別。國有企業(yè)確定薪酬級別的基本方式有三種：一是完全的內(nèi)部評估；二是以內(nèi)部評估為主，購買市場數(shù)據(jù)作為參考；三是內(nèi)部評估與第三方機(jī)構(gòu)合作相結(jié)合，國有企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的實際情況選擇合適的薪酬級別確定方式并形成薪酬級別文件。市場化的原則和良好溝通貫穿職位評估薪酬架構(gòu)全過程，可以幫助國有企業(yè)根據(jù)人才質(zhì)量、企業(yè)需求等為企業(yè)員工付出適當(dāng)報酬，既提升人才留存率，又保證人力資源管理成本的高效率使用。

5.3 提升薪酬管理體系的公平性

國有企業(yè)應(yīng)該提升薪酬管理體系的公平性，令薪酬水平與員工實際價值貢獻(xiàn)相符合。首先，國有企業(yè)應(yīng)做好崗位評價和職級評定，為科學(xué)設(shè)計和優(yōu)化兼具內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬體系打好基礎(chǔ)。當(dāng)前部分國有企業(yè)存在高管人員自己決定自己薪酬的問題，這不利于提升薪酬管理體系的公平性，一方面，部分高管在追求對自己有利的薪酬管理體系過程中，可能會損害基層員工的利益，引發(fā)基層員工薪酬滿意度低、離職率高等問題；另一方面，民主性、透明性不強(qiáng)的薪酬管理體系無法獲得企業(yè)員工的信任和理解，即使薪酬管理體系比較科學(xué)，也有很多基層員工不認(rèn)可。針對這一問題，國有企業(yè)應(yīng)該建立由出資人決定管理者薪酬的制度，在逐漸完善薪酬管理制度的同時，通過設(shè)計和完善企業(yè)補充養(yǎng)老保險、其他福利的方式消除和彌補高管人員的心理落差。其次，國有企業(yè)應(yīng)建立更公平的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)即將多個薪酬等級及統(tǒng)一等級的薪酬幅度進(jìn)行重新組合，將多層次、多等級、較窄幅度的薪酬結(jié)構(gòu)壓縮成等級相對較少、薪酬幅度較寬的薪酬結(jié)構(gòu)，該薪酬結(jié)構(gòu)有利于引導(dǎo)企業(yè)職工將個人發(fā)展目標(biāo)由職位晉升和薪資水平提升轉(zhuǎn)移到個人能力提升上來。最后，國有企業(yè)應(yīng)堅持“提低、擴(kuò)中、控高”的收入分配改革基本思路，令低收入者的收入增長得更快一些，擴(kuò)大中收入者群體規(guī)模，限制高收入者不合理、不公平的收入增長，在企業(yè)內(nèi)部逐步形成“橄欖形”的收入分配格局。

5.4 形成科學(xué)的績效管理體系

國有企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)的績效管理體系，導(dǎo)入績效工資制，實現(xiàn)按照員工實際貢獻(xiàn)分配薪酬的績效管理體系。首先，國有企業(yè)應(yīng)扭轉(zhuǎn)不正確的績效考核認(rèn)知，避免員工出現(xiàn)“績效考核就是扣工資”“績效考核就是走過場”等錯誤觀念，建立全員績效管理制度，形成人人參與、公平至上的績效文化。其次，國有企業(yè)根據(jù)工作內(nèi)容、工作目標(biāo)等科學(xué)確定考核方法，為各部門、各職級員工設(shè)計差異化的關(guān)鍵績效指標(biāo)，構(gòu)建能體現(xiàn)部門、員工工作實績與實際貢獻(xiàn)的績效考核管理體系，并充分發(fā)揮中層管理人員作為部門績效考核的制定者和組織者的關(guān)鍵核心作用，最大限度實現(xiàn)績效考核“獎優(yōu)懲劣”的激勵導(dǎo)向。最后，國有企業(yè)應(yīng)全面運用績效考核結(jié)果，不僅將其應(yīng)用于績效工資、年終獎金確定工作中，還應(yīng)該將績效考核結(jié)果與人才培養(yǎng)、職務(wù)晉升、末位淘汰等人力資源開發(fā)和決策工作結(jié)合起來。

5.5 優(yōu)化工資總額管理思路

國有企業(yè)優(yōu)化工資總額管理思路，應(yīng)該從以下四個方面入手。第一，國有企業(yè)用好“增人不增總額，減人不減總額”基本政策，精細(xì)化設(shè)計企業(yè)崗位，因事設(shè)崗、定崗定編，明確崗位職責(zé)，優(yōu)化人員匹配度。例如從企業(yè)發(fā)展入手，自上而下精細(xì)化考察各崗位的工作內(nèi)容，精簡部分不必要的崗位，增設(shè)部分急需的崗位，實現(xiàn)“靈活用工”，對非核心、非重要和非必要的員工不進(jìn)編，留出充足編制空間，一方面貫徹“精簡高效，整體偏緊”的指導(dǎo)思想，另一方面可用于吸引、留住高層次人才。第二，做好內(nèi)部企業(yè)工資總額平衡工作，敢于對經(jīng)營狀況不佳的下屬企業(yè)給予少增薪、不增薪或者減薪處理。第三，國有企業(yè)開展精細(xì)化的工資總額管理劃分，利用類似崗位薪酬管理的價值評估工具對下屬企業(yè)展開評估，然后根據(jù)評估結(jié)果劃分企業(yè)類型，確定下屬企業(yè)工資總額備案制、審核制及考核方式，有針對性指導(dǎo)不同類型下屬企業(yè)準(zhǔn)確計算工資總額。第四，國有企業(yè)按“中層管理人員、基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和一線職工”四個層級編制工資預(yù)算，形成分層清晰、工資特點分明的工資預(yù)算編制文件，集團(tuán)公司重視對下屬企業(yè)工資總額預(yù)算的審查，重點審查下屬企業(yè)是否按照工資總額管理分類進(jìn)行了細(xì)化考核、是否按照四個層次進(jìn)行了編制申報、專業(yè)技術(shù)技能人員工資增長是否高于企業(yè)平均工資增長、是否進(jìn)行了相應(yīng)的外部薪酬調(diào)研等。

5.6 加強(qiáng)與企業(yè)員工的溝通

國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與企業(yè)員工的溝通，了解薪酬體系存在的問題和員工的看法及建議，有針對性地解決問題和優(yōu)化薪酬體系。首先，國有企業(yè)應(yīng)該建立便捷、靈活的溝通渠道，鼓勵并吸引企業(yè)員工積極溝通，為企業(yè)薪酬體系優(yōu)化工作獻(xiàn)計獻(xiàn)策。其次，國有企業(yè)應(yīng)注意與員工的溝通方式和方法，避免溝通成為企業(yè)員工的心理或工作負(fù)擔(dān)，提高溝通的效率和效果。最后，國有企業(yè)應(yīng)該邀請企業(yè)員工參與薪酬體系優(yōu)化工作，快速培養(yǎng)企業(yè)員工對于組織的歸屬感和主人翁意識。為了提升企業(yè)員工參與薪酬體系優(yōu)化工作的便捷性和靈活性，國有企業(yè)創(chuàng)新性利用互聯(lián)網(wǎng)平臺與企業(yè)員工溝通，例如利用郵箱或微信小程序開展調(diào)查問卷，允許企業(yè)員工匿名填寫，收集企業(yè)員工的真實意見。

5.7 打造專業(yè)從業(yè)人員隊伍

國有企業(yè)應(yīng)該打造專業(yè)的從業(yè)人員隊伍，為薪酬體系優(yōu)化調(diào)整提供人才保障。首先，國有企業(yè)開展薪酬體系設(shè)計主題的職業(yè)培訓(xùn)活動，邀請對薪酬體系建設(shè)有研究的專家學(xué)者或資深從業(yè)人員作為培訓(xùn)講師，為企業(yè)員工帶來高質(zhì)量的培訓(xùn)體驗，幫助企業(yè)員工掌握設(shè)計薪酬體系和調(diào)整薪酬體系的方法技能。其次，國有企業(yè)招聘專業(yè)從業(yè)人員，組建高質(zhì)量薪酬體系建設(shè)人才隊伍，一方面，企業(yè)分析當(dāng)前用人需求，明確招聘條件，科學(xué)設(shè)計面試題目和考核方式，快速篩選企業(yè)急需的優(yōu)秀人才，有效避免招聘資源被浪費；另一方面，企業(yè)應(yīng)該具備前瞻性意識，保留能力素質(zhì)強(qiáng)但是暫不符合本次招聘需求人才的聯(lián)系方式，建立人才儲備庫，在一定程度上降低后續(xù)人才招聘成本。最后，國有企業(yè)加強(qiáng)對薪酬體系建設(shè)人才隊伍的績效考核工作，制定績效考核制度，明確績效考核方式，充分發(fā)揮績效考核的激勵、約束作用，激發(fā)企業(yè)職工的工作積極性，提升本企業(yè)薪酬體系質(zhì)量。

6 結(jié)論

國有企業(yè)薪酬體系由基本薪酬、績效薪酬、獎金和員工福利組成，國有企業(yè)薪酬體系設(shè)計優(yōu)化具有激發(fā)員工工作積極性、提升人員管理效率、吸引更多優(yōu)秀人才的意義。然而，當(dāng)前國有企業(yè)薪酬體系存在薪酬管理理念比較落后、薪酬水平與市場嚴(yán)重脫節(jié)、薪酬水平與員工實際價值貢獻(xiàn)不符、績效管理體系不科學(xué)和薪酬改革落實不到位的問題。針對上述問題，相關(guān)工作人員應(yīng)該以問題為導(dǎo)向，積極探索解決問題的策略，推動國有企業(yè)薪酬體系優(yōu)化，增強(qiáng)國有企業(yè)薪酬體系的競爭力。

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