試論我國民營企業(yè)的薪酬管理

辛文舉

【摘要】民營企業(yè)在我國眾多的經濟成分中，具有其特殊的企業(yè)特性。本文從我國民營企業(yè)的薪酬管理現狀入手，揭示了我國民營企業(yè)薪酬管理方面存在的普遍性問題，充分挖掘其深層次原因，針對其問題與原因，提出了優(yōu)化民營企業(yè)薪酬管理的可操作性策略。

【關鍵詞】民營企業(yè) 存在問題 薪酬管理 策略

近年來，作為我國國民經濟一支重要力量的民營企業(yè)，在數量上快速增長，而且自1998年以來， 民營企業(yè)對經濟增長的貢獻超過了65%，民營經濟生產總值占GDP的比率超過41%。由此可見， 如果沒有民營經濟的發(fā)展， 我國經濟將難以取得持續(xù)高速增長的佳績。然而， 我國民營企業(yè)壽命普遍不長，民營企業(yè)“退化”、“曇花一現”的現象經常發(fā)生。究其原因，與民營企業(yè)人力資源管理不足有著密切的關系。而在人力資源管理工作中， 薪酬管理工作越發(fā)顯得重要， 成為其核心工作內容。

一、我國民營企業(yè)的薪酬管理現狀

作為我國國民經濟一支重要力量的民營企業(yè)，經過20多年的發(fā)展已取得了巨大的成就。但不可否認的是，我國民營企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學之處在阻礙著其發(fā)展壯大。

（一）民營企業(yè)在薪酬管理中存在的問題

（1）員工得到的薪酬取決于付出的勞動。許多民營企業(yè)的老板認為，薪酬是員工工作的報償，員工要想多得報酬就必須多工作。這是典型的邊際生產力工資論，即認為高工資是高生產率的結果。如果說在過去工業(yè)經濟時代這種理論對企業(yè)發(fā)展曾起過重大作用的話，那么在知識經濟到來的今天，這種做法卻顯得越來越不合時宜了。事實上，現代企業(yè)正信奉另一句格言：“付出的依賴于得到的”。員工工作的多少要看你給的薪酬是多少。這就是被實踐證明頗為有效的現代薪酬管理理論中的效率工資論。

（2）忽視人力資本的價值?，F在，中國的絕大部分民營企業(yè)仍認為企業(yè)的利潤是物質資本的產物，員工應得到的已經以工資的形式發(fā)放了。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念。他們不承認人力資源對企業(yè)發(fā)展的決定作用，忽視人才的作用，或雖然注意到人才的重要性，但仍抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬。以為只要支付給員工相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引留住人才了。而上個世紀60年代誕生的人力資本理論，證明了人在價值創(chuàng)造過程中的無可比擬的重要地位。人力資本理論認為，與物質資本相比，人力資本的收益率不會遞減即具有更高的收益率，因此在經濟增長或價值的創(chuàng)造中，人力資本具有第一位的作用。既然如此，作為人力資本載體的人理所當然地具有分享企業(yè)利潤的權利。

（3）企業(yè)的激勵手段貧乏。許多民營企業(yè)老板認為，薪酬僅僅是為維持員工生存的，而不是為了激勵員工更加努力工作。所以企業(yè)在設計薪酬制度時使薪酬水準大大低于市場水準，而又沒有其他方面的激勵補償措施，如，較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的發(fā)展前途等，所以就很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業(yè)的經濟效益和發(fā)展目標。企業(yè)這樣做的一個隱含前提是員工的素質都較低， 因此不必也不能給予高工資，所以也必然難以吸引優(yōu)秀人才加盟。

（4）片面追求物質薪酬?，F代薪酬管理理論認為，薪酬可以分為物質方面的薪酬與非物質方面的薪酬。物質方面的薪酬是指與貨幣或實物支出有關的薪酬，包括：較高的基本薪酬、較好的福利、利潤分享等；非物質方面的薪酬則是工作者把工作本身當作一種商品或消費品，這是工作者從工作本身得來的，包括：參與決策的權利、個人發(fā)展的機會、較有興趣的工作、彈性工作時間等。據有關部門調查，現在的年輕人最重視個人發(fā)展的機會，其次是成就感，再次才是高工資等物質的因素?？梢姡吖べY未必能吸引并留住人才，較好的發(fā)展機會、精神的激勵等非物質因素才是吸引并留住人才的關鍵。

（5）薪酬決策缺乏科學性。許多民營企業(yè)老板憑借其是資產所有者或使用權的擁有者而建立的行政權威和自身的管理經驗，一個人來制定本企業(yè)的薪酬制度。而這樣為企業(yè)設計的薪酬制度也就難免存在種種弊端。首先薪酬制度的科學性較差。由于僅憑借其經驗而不是從科學的分析出發(fā)制定的薪酬制度，因此決策的科學性較差，往往也會違反薪酬管理的公平原則。其次，這種老板“拍腦袋”定的薪酬制度有其適用的局限性，即企業(yè)規(guī)模不大、老板了解每一個人的績效， 而隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，其實施必然越來越困難。

（二）民營企業(yè)在薪酬管理中存在問題的原因

（1）民營企業(yè)對薪酬管理存在認識上的偏差。我國許多民營企業(yè)領導人的觀念至今仍停留在過去的物質資本時代，認為物質資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量，未認識到人力資本已經成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動力。人才競爭是現代競爭的核心，我國的民營企業(yè)必須把人才作為戰(zhàn)略問題加以重視，否則很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。

（2）民營企業(yè)制度上的缺陷是其薪酬管理存在誤區(qū)的根本原因。我國的很多民營企業(yè)是由老板一人或其家庭出資創(chuàng)辦的，形成了家族制的企業(yè)治理結構，不重視企業(yè)的制度建設，缺乏對企業(yè)決策層的有效約束機制，導致領導人的獨斷專行。

（3）民營企業(yè)的領導人缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。民營企業(yè)的薪酬管理之所以存在許多誤區(qū)和不規(guī)范之處，與領導人的素質不高有很大的關系。即使有的領導人意識到實施科學的薪酬管理對企業(yè)發(fā)展有著重要性，但也因為自身缺乏這方面的知識而感到力不從心。

二、民營企業(yè)薪酬管理工作優(yōu)化策略

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要內容，中國的民營企業(yè)要吸引并留住高素質的人才，想要在世界人才競爭中立于不敗之地，必須做好企業(yè)的薪酬管理工作。

（一）將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度

相對于人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義， 薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內涵，通過人力資本產權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質和根源。所謂人力資本運營，就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術結構的人力資本存量， 進而對這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標及要求利用薪酬等手段加以激勵使用、整合配置和協(xié)調控制，從而達到人力資本保值增值、實現團隊產出和組織收益最大化目標。對于民營企業(yè)來說，為了維護和保障人力資本，特別是專業(yè)化的特殊人力資本的產權權益，應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現。當然，考慮到民營企業(yè)人力資本異質性和密集性，實施人力資本股權化不宜采用全員均衡持股的做法，而應向核心員工和高級管理層傾斜，采取分次、依據邊際貢獻配置股權結構，且結合本企業(yè)實際情況的人力資本股權化操作辦法。

（二）逐步弱化家族式管理

家族式私營企業(yè)在市場經濟發(fā)展的特定階段具有歷史必然性和普遍性意義。家族式企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導，由于企業(yè)所有權高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權威，能夠在硬的預算約束下，靈活迅速的根據市場情況調配生產要素，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，這樣的家族式企業(yè)只要能夠及時摒棄家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，家族企業(yè)還是能夠在市場經濟中生存和發(fā)展下去的。所以，家族企業(yè)在全世界都很普遍，即使現代企業(yè)制度相當完備的美國，90%以上屬于家族企業(yè)，其創(chuàng)造產值也在半數以上。《財富》500家大公司被家族控制的也在1/3以上，公開上市公司中有43%屬于家族企業(yè)，比如摩托羅拉、杜邦等公司都是家族控股的。在亞洲，家族企業(yè)也相當普遍，日本松下、韓國的現代、泰國的四大金融集團等都是家族控股的企業(yè)?？吹郊易迨狡髽I(yè)在特定歷史時期存在的合理性，以及家族企業(yè)在現代市場經濟社會的頑強生命力，并不意味著可以無視家族式企業(yè)的弊端。尤其是由于特定的歷史條件，使中國的家族式企業(yè)對外部高素質人才具有更強的排斥性。這客觀上要求，即使從維護家族式企業(yè)理性發(fā)展的角度看，也要使其逐漸對外部人才有更大的開放性。

（三）將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

公平理論發(fā)展的初期階段著眼于分配的結果性公平，即個人可見的報酬的數量和分配的公平。但后來人們研究發(fā)現，這種公平理論存在著明顯的缺陷，即公平理論著重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念，認為報酬的結果和程序性因素交互作用可能導致人們的不公平感。同時也有研究進行了佐證：（1）人們對報酬的知覺比報酬的實際結果更加重要，人們對報酬的知覺決定了人們對一個既定結果的不滿意感；（2）在分配的結果不公平時，只有在程序不公平的情景下才會產生不滿意感。結果公平與程序公平相比，結果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響， 但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產出不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織?，F代企業(yè)的薪酬關注重點往往集中在制度本身的內容上，如年薪制、股票期權等，客觀上來分析，這些制度都有其優(yōu)越的地方，但如果不能產生最后的效果也就無法體現其優(yōu)越之處。因此，對于公司的薪酬制定， 更多地考慮實施過程中的一些中間環(huán)節(jié)，比如公平與否，就是直接決定薪酬制度效果的關鍵。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”所在。

（四）導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則

薪酬上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來。此原則強調薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同，設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。如有些企業(yè)將產品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并特別為該部門高素質人力資源吸納、滯留、潛質提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)這是薪酬設計戰(zhàn)略導向原則的具體體現之一。

（五）將“內在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域

民營企業(yè)員工也越來越講求工作生活質量的提高，應加強軟、硬件環(huán)境的建設，努力營造一個積極向上，并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍，給員工搭建一個能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺，讓人才在為公司做出貢獻的同時，有一種在為社會做貢獻的成就感和崇高感。民營經濟將會是21世紀中國經濟發(fā)展的主導力量，但不注重企業(yè)文化建設的民營企業(yè)將不會有較大的發(fā)展空間。企業(yè)文化已成為民營企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。搞好企業(yè)文化塑造工作，是每一個民營企業(yè)的當務之急。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民營企業(yè)才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。將“內在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要包括：（1）組織修煉，努力建構學習型組織。民營企業(yè)的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值。

（六）以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道

民營企業(yè)的員工往往都具有較強的心理個性，他們對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求，超過了他們對組織目標實現的追求。當員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。因此，在民營企業(yè)導入生涯管理理念和方法，成為實現員工和企業(yè)共同目標的一條捷徑。

總而言之，本文通過對民營企業(yè)薪酬管理工作現狀的研究， 分析了企業(yè)薪酬管理存在問題及原因， 并對企業(yè)的薪酬管理工作策略進行優(yōu)化。綜上可以得出以下結論：我國民營企業(yè)人力資源管理的做法在其創(chuàng)業(yè)階段具有一定的優(yōu)勢，但是當其進入“二次創(chuàng)業(yè)”階段，這些優(yōu)勢有所削弱，甚至可能成為前進的障礙。在對薪酬管理的工作過程中，不僅需要在觀念上進行轉變，而且需要在制度上實行變革以吸引到企業(yè)所需的各類人才，并合理地使用人才，否則企業(yè)就不可能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。我國民營企業(yè)薪酬管理的方向，就是以現代企業(yè)薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬，增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時，重新安排公司員工的現金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導向的目標發(fā)展。實現企業(yè)家和經理人力資本股權化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)。

參考文獻：

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