數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下民營企業(yè)業(yè)財融合模式創(chuàng)新

【中圖分類號】F275；F276.5【文獻標志碼】A

【文章編號】1673-1069(2025)04-0118-03

1引言

在數(shù)字化浪潮席卷全球的當下，深人探索民營企業(yè)業(yè)財融合的模式創(chuàng)新具有重要現(xiàn)實意義，這是推動民營企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵路徑。以2024年滬深A(yù)股信息技術(shù)行業(yè)52家民營上市公司為例，數(shù)據(jù)顯示，研發(fā)投入占比超 15% 的企業(yè)，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型成熟度指數(shù)每提升1個單位，凈利潤增長率平均提高1.8個百分點。這組數(shù)據(jù)清晰表明，業(yè)財融合的深度會直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，深入剖析業(yè)財融合的現(xiàn)狀、現(xiàn)存問題及創(chuàng)新策略，對民營企業(yè)意義重大，不僅能為民營企業(yè)在數(shù)字化時代的發(fā)展提供有益借鑒，更有助于民營企業(yè)更好地適應(yīng)市場變化、提升自身綜合實力。

2數(shù)字化轉(zhuǎn)型下民營企業(yè)業(yè)財融合特征

數(shù)字化浪潮正重塑民營企業(yè)的發(fā)展模式，業(yè)財融合已成為企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境、謀求新發(fā)展的關(guān)鍵路徑I。對2024年滬深A(yù)股信息技術(shù)行業(yè)52家民營上市公司的公開資料進行內(nèi)容分析（使用NVivo14進行文本編碼，intercoderreliability達0.89）發(fā)現(xiàn)， 63.7% 的企業(yè)在數(shù)據(jù)中臺建設(shè)中存在系統(tǒng)對接障礙。這突顯出民營企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨的技術(shù)困境，更突顯出構(gòu)建業(yè)財融合的緊迫性。在這一背景下，民營企業(yè)愈發(fā)重視業(yè)財融合建設(shè)，業(yè)財融合呈現(xiàn)出諸多獨特特征。

2.1數(shù)據(jù)驅(qū)動決策

數(shù)字化轉(zhuǎn)型使民營企業(yè)具備了收集海量業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的能力。以某信息技術(shù)上市公司為例，通過分析2023年Q3至2024年Q2線上銷售平臺的客戶購買數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)通信設(shè)備在華東地區(qū)夏季銷量占比達 32% ，而同期在華北地區(qū)僅為 15% 。結(jié)合成本數(shù)據(jù)進一步分析發(fā)現(xiàn)，華北地區(qū)物流成本占比高出華東地區(qū)2.3個百分點。基于這些數(shù)據(jù)，企業(yè)重新制定生產(chǎn)計劃，將華北地區(qū)通信設(shè)備的產(chǎn)量減少 18% ，同時增加更適合當?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品生產(chǎn)。這一決策使得該企業(yè)2024年Q3在華北地區(qū)的利潤率提升了5.7個百分點。試想一下，在傳統(tǒng)模式下，決策多依賴經(jīng)驗和簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，但在數(shù)字化時代的業(yè)財融合體系中，數(shù)據(jù)成為驅(qū)動決策的核心力量，實現(xiàn)了從“經(jīng)驗決策”向“數(shù)據(jù)決策\"的轉(zhuǎn)變。

2.2流程自動化與智能化

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮中，民營企業(yè)積極借助數(shù)字化技術(shù)構(gòu)建業(yè)財一體化信息系統(tǒng)，這一舉措正深刻改變著企業(yè)的運營模式。通過對民營上市公司的公開資料分析，不少企業(yè)已在探索業(yè)財流程的自動化與智能化變革。以采購與付款結(jié)算環(huán)節(jié)為例，在傳統(tǒng)模式下，從采購訂單生成到付款完成往往需要人工在多個環(huán)節(jié)進行煩瑣操作，不僅耗費大量時間和精力，還容易出錯。但如今，一些企業(yè)通過構(gòu)建業(yè)財一體化系統(tǒng)實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。當采購部門下達采購訂單后，系統(tǒng)就像被賦予了“智慧大腦”，會自動生成財務(wù)憑證。與此同時，物流信息、驗收信息等也能實時同步到財務(wù)系統(tǒng)中。財務(wù)人員可實時監(jiān)控業(yè)務(wù)進展，這極大地減少了人工干預(yù)，降低錯誤率，提升工作效率。據(jù)統(tǒng)計，該企業(yè)在引人自動化業(yè)財系統(tǒng)后，采購到付款的周期縮短了 20% ，這一數(shù)據(jù)直觀地展示了流程自動化與智能化帶來的顯著成效。

2.3實時動態(tài)協(xié)同

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下，打破業(yè)財信息壁壘意義重大。實現(xiàn)實時動態(tài)協(xié)同，是民企提升競爭力的關(guān)鍵。對2024年滬深A(yù)股信息技術(shù)行業(yè)52家民營上市公司追蹤調(diào)研發(fā)現(xiàn)，業(yè)財深度融合的企業(yè)在實時動態(tài)協(xié)同方面表現(xiàn)突出：業(yè)務(wù)活動發(fā)生時，相關(guān)數(shù)據(jù)會及時傳至財務(wù)系統(tǒng)。財務(wù)人員收到數(shù)據(jù)后，能迅速進行核算分析。之后，他們會把分析結(jié)果反饋給業(yè)務(wù)部門，助力業(yè)務(wù)部門調(diào)整策略。這一協(xié)同機制在促銷活動中作用尤為顯著。銷售部門會實時傳遞銷售數(shù)據(jù)，財務(wù)部門收到后，會快速分析成本效益，若發(fā)現(xiàn)成本高、利潤未達預(yù)期，便會及時反饋。銷售部門接到反饋會調(diào)整促銷方案，保證活動順利且盈利。然而，實際中部分企業(yè)協(xié)同存在問題，如信息傳遞不及時、部門溝通不暢。當市場變化快時，若業(yè)財部門不協(xié)同，企業(yè)可能錯失機遇，甚至面臨虧損。這提醒企業(yè)要發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，就必須優(yōu)化內(nèi)部溝通，提升協(xié)作能力。

3數(shù)字化轉(zhuǎn)型下民營企業(yè)業(yè)財融合存在的問題及原因

3.1技術(shù)應(yīng)用不足及其原因

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下，民營企業(yè)業(yè)財融合面臨技術(shù)應(yīng)用深度不足、系統(tǒng)整合能力薄弱的突出問題。對2024年滬深A(yù)股信息技術(shù)行業(yè)52家民營上市公司的調(diào)研顯示， 63.7% 的企業(yè)在數(shù)據(jù)中臺建設(shè)中存在系統(tǒng)對接障礙，暴露出技術(shù)架構(gòu)碎片化的深層矛盾。例如，某機械制造企業(yè)引入獨立的財務(wù)軟件與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)后，因底層數(shù)據(jù)接口不兼容，導(dǎo)致業(yè)務(wù)與財務(wù)部門需重復(fù)錄人采購、庫存等數(shù)據(jù)，不僅耗費大量人力成本，更因數(shù)據(jù)同步滯后引發(fā)業(yè)財數(shù)據(jù)不一致風(fēng)險，直接影響預(yù)算執(zhí)行與成本管控效率。

技術(shù)應(yīng)用不足的核心原因在于兩方面：一是缺乏數(shù)字化技術(shù)頂層規(guī)劃。多數(shù)民營企業(yè)在系統(tǒng)建設(shè)中采取“分散采購、局部部署”策略，未從業(yè)財融合全局構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準與技術(shù)架構(gòu)，導(dǎo)致不同系統(tǒng)形成“數(shù)據(jù)孤島”。例如，某跨境信息技術(shù)企業(yè)雖部署了業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)與財務(wù)軟件，但因未打通匯率數(shù)據(jù)、庫存動態(tài)與現(xiàn)金流預(yù)測的底層邏輯，在多國貨幣結(jié)算中依賴人工處理，導(dǎo)致2023年因匯率波動核算失誤造成近千萬元損失，2024年又因庫存數(shù)據(jù)與財務(wù)預(yù)算脫節(jié)錯失套期保值時機。二是新技術(shù)應(yīng)用停留\"工具替代\"層面。部分企業(yè)僅將數(shù)字化技術(shù)用于替代手工流程，卻未發(fā)揮大數(shù)據(jù)分析、人工智能等技術(shù)的核心價值。例如，部分企業(yè)引人財務(wù)機器人后，僅用于發(fā)票錄入等基礎(chǔ)工作，未構(gòu)建智能化的成本分析模型或風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，導(dǎo)致業(yè)財數(shù)據(jù)未能形成動態(tài)聯(lián)動，難以支撐精細化決策。

3.2復(fù)合型人才短缺及其原因

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型與業(yè)財融合的雙重要求下，民營企業(yè)面臨嚴峻的復(fù)合型人才缺口，突出表現(xiàn)為既懂業(yè)務(wù)邏輯、財務(wù)知識，又具備數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用能力的“跨界”人才嚴重匱乏。對2024年滬深A(yù)股信息技術(shù)行業(yè)52家民營上市公司的調(diào)研顯示，傳統(tǒng)財務(wù)人員多局限于會計核算、報表編制等基礎(chǔ)工作，對業(yè)務(wù)流程、市場動態(tài)缺乏深人理解；業(yè)務(wù)人員普遍缺乏成本效益意識，難以從財務(wù)視角評估業(yè)務(wù)決策的合理性，導(dǎo)致業(yè)財部門溝通存在“語言壁壘”。例如，某通信技術(shù)企業(yè)在推進業(yè)財融合時，因財務(wù)人員不熟悉線上銷售的庫存周轉(zhuǎn)邏輯，業(yè)務(wù)人員不懂現(xiàn)金流對促銷活動的影響，雙方在數(shù)據(jù)解讀與策略制定上頻繁脫節(jié)，最終導(dǎo)致數(shù)據(jù)分析報告難以轉(zhuǎn)化為有效決策。

人才短缺的深層原因在于兩方面：一是復(fù)合型人才培養(yǎng)機制缺失。民營企業(yè)受限于資金與資源， 85% 尚未建立業(yè)財數(shù)字化人才專項培養(yǎng)計劃（2024年第三方調(diào)研數(shù)據(jù))，僅 12% 的企業(yè)提供跨部門輪崗機會，導(dǎo)致員工缺乏“業(yè)財雙視角”的實踐鍛煉。內(nèi)部培訓(xùn)多停留在單一領(lǐng)域，如財務(wù)部門僅學(xué)習(xí)會計準則，業(yè)務(wù)部門僅聚焦銷售技巧，缺乏數(shù)據(jù)建模、業(yè)財協(xié)同等跨領(lǐng)域能力的系統(tǒng)培養(yǎng)。二是激勵機制與人才發(fā)展需求脫節(jié)。多數(shù)企業(yè)未將業(yè)財融合能力納人績效考核，缺乏對主動學(xué)習(xí)跨領(lǐng)域知識、推動部門協(xié)同員工的激勵措施，進一步抑制了人才自我提升的動力。這種“重單一技能、輕復(fù)合能力”的人才管理模式，使得業(yè)財融合所需的跨界思維與協(xié)作能力難以形成，成為制約轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵瓶頸。

3.3組織架構(gòu)阻礙及其原因

在傳統(tǒng)科層制組織架構(gòu)下，民營企業(yè)業(yè)財融合面臨部門壁壘森嚴、協(xié)同機制缺失、決策效率低下等深層阻礙。業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門長期處于獨立運作狀態(tài)，職責(zé)劃分清晰但缺乏聯(lián)動，導(dǎo)致信息傳遞滯后、資源配置失衡。例如，某信息技術(shù)企業(yè)在項目執(zhí)行中，業(yè)務(wù)部門為追趕進度盲目增加資源投人，忽視成本預(yù)算約束，而財務(wù)部門僅在事后核算時發(fā)現(xiàn)成本超支，此時已無法有效調(diào)整，最終造成項目利潤率下降6.8% 。這種\"業(yè)務(wù)與財務(wù)兩張皮\"的現(xiàn)象，本質(zhì)上是組織架構(gòu)割裂引發(fā)的管理失效。

組織架構(gòu)阻礙的核心原因體現(xiàn)在兩方面：一是科層制架構(gòu)下決策鏈條冗長。傳統(tǒng)層級管理模式下，跨部門協(xié)作需經(jīng)過多層審批， 62% 的民營企業(yè)存在財務(wù)審批流程與業(yè)務(wù)進度脫節(jié)問題，平均每個項目決策周期較行業(yè)標桿企業(yè)多出7.2個工作日。以采購流程為例，某企業(yè)從業(yè)務(wù)部門提出需求到財務(wù)部門完成預(yù)算審核需歷經(jīng)4個層級、7個審批節(jié)點，市場機遇往往在漫長的流程中錯失。這種“慢決策”模式與數(shù)字化時代要求的敏捷響應(yīng)能力嚴重不匹配。二是跨部門協(xié)作機制缺失與流程割裂。部門間缺乏常態(tài)化溝通平臺與協(xié)同流程設(shè)計，導(dǎo)致業(yè)務(wù)前端數(shù)據(jù)無法實時傳遞至財務(wù)后端。例如，某信息技術(shù)企業(yè)促銷活動中，銷售部門實時銷量數(shù)據(jù)未能同步至財務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)部門無法動態(tài)評估活動成本效益，直至活動結(jié)束才發(fā)現(xiàn)促銷投入與利潤增長失衡，錯失中途調(diào)整時機。組織架構(gòu)的剛性化使得業(yè)財數(shù)據(jù)流動受阻，難以形成“業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)、財務(wù)反哺業(yè)務(wù)”的良性循環(huán)。

4數(shù)字化轉(zhuǎn)型下民營企業(yè)業(yè)財融合模式創(chuàng)新策略

在數(shù)字化浪潮的席卷下，民營企業(yè)業(yè)財融合進程困難重重，技術(shù)應(yīng)用不足、人才短缺、組織架構(gòu)僵化等問題不斷涌現(xiàn)，嚴重制約了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。為突破這一困局，民營企業(yè)需從數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用、復(fù)合型人才培養(yǎng)、組織架構(gòu)優(yōu)化等多個維度探索創(chuàng)新策略。

4.1加強數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用的具體路徑

4.1.1構(gòu)建業(yè)財融合技術(shù)頂層規(guī)劃與標準化體系

制定覆蓋業(yè)務(wù)、財務(wù)、數(shù)據(jù)的全流程技術(shù)藍圖，明確業(yè)財融合核心目標(如數(shù)據(jù)互通、流程自動化)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)采集、存儲、分析的技術(shù)標準與接口規(guī)范，消除系統(tǒng)間數(shù)據(jù)格式不兼容問題。建立跨部門技術(shù)評審機制，在引人業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如CRM、ERP)與財務(wù)系統(tǒng)時，要求底層數(shù)據(jù)架構(gòu)預(yù)先對接，確保采購、庫存、銷售等核心數(shù)據(jù)字段在不同系統(tǒng)中定義一致，從源頭避免“數(shù)據(jù)孤島”。

4.1.2深化新技術(shù)應(yīng)用，推動從“工具替代\"到“智能驅(qū)動”

基于業(yè)財數(shù)據(jù)構(gòu)建智能化分析模型，如成本動態(tài)預(yù)測模型（結(jié)合業(yè)務(wù)訂單量、原材料價格波動預(yù)測成本）風(fēng)險預(yù)警模型(實時監(jiān)控現(xiàn)金流與庫存周轉(zhuǎn)異常)，替代傳統(tǒng)人工經(jīng)驗判斷。部署大數(shù)據(jù)分析平臺，整合業(yè)務(wù)端(客戶行為、市場趨勢）與財務(wù)端(預(yù)算執(zhí)行、成本分攤)數(shù)據(jù)，通過機器學(xué)習(xí)算法輸出業(yè)財協(xié)同優(yōu)化方案（如動態(tài)調(diào)整產(chǎn)品定價策略、庫存補貨計劃)。開發(fā)業(yè)財一體化看板系統(tǒng)，實時可視化展示關(guān)鍵指標（如各業(yè)務(wù)線利潤率、預(yù)算偏差率），支持管理層通過數(shù)據(jù)鉆取功能追溯問題根源，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)決策”常態(tài)化。

4.2培養(yǎng)復(fù)合型人才的具體措施

4.2.1建立“業(yè)財雙視角”系統(tǒng)化培養(yǎng)體系

制定專項人才培養(yǎng)計劃，要求財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)（如銷售訂單處理、生產(chǎn)供應(yīng)鏈邏輯)，業(yè)務(wù)人員必修財務(wù)管理基礎(chǔ)(如成本核算、預(yù)算編制)，每年累計跨領(lǐng)域培訓(xùn)時長不低于40學(xué)時。推行跨部門輪崗機制，安排財務(wù)骨干到業(yè)務(wù)部門(如市場部、采購部）掛職3\\~6個月，深度理解業(yè)務(wù)場景，同時選拔業(yè)務(wù)精英到財務(wù)部門參與預(yù)算管理、成本分析等工作，促進“業(yè)財語言\"互譯。與高?；虻谌綑C構(gòu)合作開發(fā)定制化課程，聚焦業(yè)財融合實戰(zhàn)場景(如業(yè)財數(shù)據(jù)建模、協(xié)同決策模擬)，通過案例研討、沙盤推演等方式提升跨領(lǐng)域問題解決能力。

4.2.2完善激勵機制，強化復(fù)合型能力導(dǎo)向

將業(yè)財融合貢獻度納人績效考核體系，設(shè)置“跨部門協(xié)同效率\"“數(shù)據(jù)決策轉(zhuǎn)化率\"等量化指標，對推動業(yè)財流程優(yōu)化、解決關(guān)鍵數(shù)據(jù)對接問題的員工給予績效加分或?qū)ｍ棯劷稹ＴO(shè)立“業(yè)財融合創(chuàng)新獎”，表彰在數(shù)據(jù)共享、流程自動化等領(lǐng)域提出有效方案的團隊或個人，形成“主動學(xué)習(xí)、跨界協(xié)作\"的企業(yè)文化。建立職業(yè)發(fā)展雙通道，為兼具業(yè)務(wù)洞察力與財務(wù)分析能力的員工提供普升傾斜，如優(yōu)先選拔進人業(yè)財融合專項小組或管理層，明確復(fù)合型能力與崗位晉升的直接關(guān)聯(lián)。

4.3優(yōu)化組織架構(gòu)的具體路徑

4.3.1打破部門壁壘，建立敏捷化協(xié)同架構(gòu)

設(shè)立“業(yè)財融合領(lǐng)導(dǎo)小組”，由分管財務(wù)與業(yè)務(wù)的高層領(lǐng)導(dǎo)共同牽頭，成員包括財務(wù)、業(yè)務(wù)、IT部門核心骨干，負責(zé)統(tǒng)籌跨部門流程設(shè)計、數(shù)據(jù)共享規(guī)則制定及重大決策協(xié)調(diào)。推行“扁平化\"項目制管理，針對重點業(yè)務(wù)（如新產(chǎn)品研發(fā)、促銷活動)成立臨時業(yè)財聯(lián)合工作組，賦予小組實時調(diào)取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)資源的權(quán)限，實現(xiàn)“前端業(yè)務(wù)需求一后端財務(wù)支持”的直接對接，縮短決策鏈條。

4.3.2設(shè)計跨部門協(xié)同流程與實時共享機制

重構(gòu)核心業(yè)務(wù)流程（如采購、銷售、預(yù)算管理)，明確業(yè)財各環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)與數(shù)據(jù)交互節(jié)點，如要求業(yè)務(wù)部門在提交采購申請時同步關(guān)聯(lián)財務(wù)預(yù)算科目，財務(wù)系統(tǒng)自動校驗預(yù)算額度并實時反饋審批結(jié)果，消除人工傳遞延遲。搭建業(yè)財協(xié)同數(shù)字化平臺，集成業(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)(如0A、供應(yīng)鏈系統(tǒng))與財務(wù)管控系統(tǒng)(如ERP、資金管理平臺），實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)生時數(shù)據(jù)實時同步至財務(wù)模塊（如銷售訂單生成即觸發(fā)收入確認與應(yīng)收賬款記賬)，財務(wù)分析結(jié)果(如成本異常預(yù)警)即時推送至業(yè)務(wù)負責(zé)人。

5結(jié)語

數(shù)字化浪潮涵涌來襲，為民營企業(yè)業(yè)財融合帶來了前所未有的機遇，同時也拋出了諸多棘手挑戰(zhàn)。為突破這些挑戰(zhàn)，民營企業(yè)需積極探索創(chuàng)新策略。在數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用上，構(gòu)建全方位體系，業(yè)務(wù)前端引人智能分析系統(tǒng)。人才培養(yǎng)方面，構(gòu)建多元化體系，與高校合作定向培養(yǎng)，民營企業(yè)與當?shù)馗咝ｉ_設(shè)“業(yè)財融合實踐班”；加強內(nèi)部交叉培訓(xùn)并建立激勵機制，激發(fā)員工積極性。組織架構(gòu)優(yōu)化上，打破部門壁壘，設(shè)立業(yè)財融合專項小組；借鑒扁平化架構(gòu)，提高信息傳遞效率和組織適應(yīng)性。數(shù)據(jù)共享機制建立方面，搭建統(tǒng)一平臺整合數(shù)據(jù)。

【參考文獻】

【1羅艷梅，王蕾.信息協(xié)同視角下業(yè)財融合對制造業(yè)供應(yīng)鏈韌性的影響研究[J].財會月刊，2025，46(02)：72-77.

【2】唐玉祥，劉成立，杜璇.業(yè)財融合視閾下省屬高校科研經(jīng)費監(jiān)管流程優(yōu)化研究—以L高校為例[JJ.財會通訊，2024(24):164-170.

【3】葡廣科，徐洋，熊璟璟，等.業(yè)財融合模式下科研領(lǐng)域全面預(yù)算管理優(yōu)化研究—一以A集團公司研究院為例[J].會計之友，2024(23):68-74.