業(yè)財融合視角下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑研究

【中圖分類號】F275【文獻標志碼】A

【文章編號】1673-1069(2025)04-0188-03

1引言

2021年財政部發(fā)布的《會計改革與發(fā)展“十四五\"規(guī)劃綱要》提出，財務(wù)管理要從傳統(tǒng)核算型向戰(zhàn)略型、價值型轉(zhuǎn)型，全面推進管理會計建設(shè)。與此同時，國務(wù)院國資委在《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》中明確要求中央企業(yè)推動“業(yè)財融合”，實現(xiàn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展深度協(xié)同。盡管政策引導(dǎo)明確，但多數(shù)企業(yè)在實際操作中仍存在職能后置、流程割裂、數(shù)據(jù)脫節(jié)等問題，財務(wù)價值創(chuàng)造力不足。業(yè)財融合作為破解上述難題的有效路徑，日益成為企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的核心理念。本文將從業(yè)財融合視角出發(fā)，系統(tǒng)梳理企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型邏輯，探索可行路徑，以期為構(gòu)建高效協(xié)同的財務(wù)體系提供理論支持與實踐參考。

2企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀分析

近年來，財政部《會計改革與發(fā)展“十四五\"規(guī)劃綱要》和國務(wù)院國資委《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》相繼出臺，明確要求推動企業(yè)財務(wù)職能從核算型向管理型、戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。然而，中小企業(yè)在響應(yīng)政策要求過程中表現(xiàn)出適應(yīng)不足的問題。一方面，財務(wù)職能長期局限于報賬、核算等基礎(chǔ)事務(wù)，據(jù)中國中小企業(yè)協(xié)會2024年調(diào)研，超過 60% 的中小企業(yè)財務(wù)部門難以參與戰(zhàn)略決策，財務(wù)與業(yè)務(wù)“兩張皮\"現(xiàn)象普遍存在；另一方面，流程割裂與數(shù)據(jù)孤島問題嚴重，超七成企業(yè)未實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金流的有效貫通，信息傳遞滯后、決策支撐乏力。同時，中小企業(yè)財務(wù)人員結(jié)構(gòu)單一，以傳統(tǒng)會計崗位為主，缺乏成本分析、數(shù)據(jù)應(yīng)用和業(yè)務(wù)理解能力，難以滿足業(yè)財深度融合的能力要求。資金壓力和技術(shù)短板也進一步限制了財務(wù)信息化建設(shè)步伐。由此可見，中小企業(yè)亟需打破職能、流程、數(shù)據(jù)和人才的多重障礙，以業(yè)財融合為突破口，推動財務(wù)管理從被動核算向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型。

3業(yè)財融合理念下財務(wù)轉(zhuǎn)型的理論基礎(chǔ)

3.1“從財?shù)綐I(yè)\"的邏輯轉(zhuǎn)向

在多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)中，財務(wù)部門主要承擔(dān)核算、報賬、報表編制等事務(wù)性工作，與業(yè)務(wù)部門往往呈現(xiàn)配合關(guān)系。財務(wù)所處理的數(shù)據(jù)多為歷史信息，往往滯后于業(yè)務(wù)決策和資源配置的節(jié)奏。這種局面造成財務(wù)職能在戰(zhàn)略實施中缺乏主動性，難以發(fā)揮控制和增值功能。推動財務(wù)向業(yè)務(wù)靠攏，不再局限于記錄與核對，而是參與到業(yè)務(wù)計劃、成本預(yù)算、資源統(tǒng)籌等環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)價值參與的關(guān)鍵。財務(wù)人員必須理解業(yè)務(wù)邏輯，具備運營視角，能夠在銷售、采購、研發(fā)等業(yè)務(wù)流程中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險、優(yōu)化資源配置，從而發(fā)揮前置干預(yù)和過程引導(dǎo)的作用。

3.2“從核算型向價值型”的職能演化

企業(yè)財務(wù)長期以來以“賬實相符”為核心目標，強調(diào)制度執(zhí)行與信息準確。然而，在激烈的市場競爭中，企業(yè)更需要具備分析能力與應(yīng)變機制。管理會計的發(fā)展為財務(wù)從核算走向價值提供了理論基礎(chǔ)，通過成本動因分析、績效評價設(shè)計、差異分析等手段，財務(wù)可以深度參與企業(yè)經(jīng)營管理。財務(wù)角色也在發(fā)生根本性變化，由記錄數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)向解釋數(shù)據(jù)和利用數(shù)據(jù)。新型財務(wù)人員需要具備將財務(wù)語言轉(zhuǎn)化為經(jīng)營語言的能力，能夠根據(jù)業(yè)務(wù)變化提出盈虧平衡點分析、邊際利潤評估、資本使用效率診斷等判斷，成為推動企業(yè)盈利能力持續(xù)優(yōu)化的重要參與者。

3.3“從信息孤島向流程融合”的機制重塑

長期以來，企業(yè)內(nèi)部形成了業(yè)務(wù)和財務(wù)各自為政的流程格局。業(yè)務(wù)部門關(guān)注訂單、交付與客戶，財務(wù)部門關(guān)注記賬、核算與結(jié)算，二者之間缺乏信息通道與流程配套。這種割裂狀態(tài)導(dǎo)致數(shù)據(jù)多次錄入、信息不同步，進而影響整體響應(yīng)效率與管控水平。流程融合的本質(zhì)是通過端到端的流程重構(gòu)，實現(xiàn)信息流、業(yè)務(wù)流、資金流的同步流轉(zhuǎn)。財務(wù)流程需要嵌入業(yè)務(wù)流程，如“銷售到回款\"“采購到支付\"等鏈條中，明確節(jié)點責(zé)任和財務(wù)參與位置。通過流程重構(gòu)，財務(wù)不再是被動接收數(shù)據(jù)的終點，而是流程中的關(guān)鍵參與者，具備過程控制與決策介人的能力。

3.4“從經(jīng)驗判斷向數(shù)據(jù)驅(qū)動\"的技術(shù)賦能

傳統(tǒng)財務(wù)決策依賴個人經(jīng)驗和靜態(tài)報表，難以應(yīng)對市場的快速變化和業(yè)務(wù)的復(fù)雜場景。隨著企業(yè)信息系統(tǒng)的全面部署，大量實時數(shù)據(jù)成為財務(wù)管理升級的重要基礎(chǔ)。通過ERP、RPA、BI等工具的整合應(yīng)用，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的自動采集、實時計算與多維展示。數(shù)據(jù)不再只是過去的記錄，更成為反映當(dāng)前運行狀態(tài)和預(yù)測未來趨勢的資源。在這一過程中，財務(wù)人員需要具備數(shù)據(jù)意識與工具能力，能夠利用圖表分析、模型模擬等方式提供可操作的洞察。

4企業(yè)財務(wù)管理中存在的核心問題

4.1財務(wù)職能邊緣化，戰(zhàn)略支撐力不足

目前，企業(yè)普遍存在財務(wù)職能定位后置、戰(zhàn)略參與度不高的問題。財務(wù)部門往往作為執(zhí)行端口存在，關(guān)注重點集中于報賬、報表、審計等事務(wù)性活動，在企業(yè)戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計劃與績效反饋環(huán)節(jié)中缺乏應(yīng)有的介人機制。尤其是中小企業(yè)，由于高管集權(quán)、組織扁平、管理流程不規(guī)范，財務(wù)更容易淪為被動配合者，缺乏主動分析與干預(yù)能力。此外，很多企業(yè)尚未構(gòu)建財務(wù)與戰(zhàn)略目標協(xié)同的指標體系，預(yù)算制度流于形式，缺少戰(zhàn)略引導(dǎo)功能，財務(wù)結(jié)果無法反哺業(yè)務(wù)方向，戰(zhàn)略與財務(wù)呈現(xiàn)“兩張皮”狀態(tài)。例如，西北某汽車零部件制造企業(yè)在制定年度經(jīng)營計劃時，財務(wù)部門僅在預(yù)算編制結(jié)束后被動參與，未能結(jié)合市場、原材料價格變化等提供前置分析，最終導(dǎo)致資源投人與市場需求脫節(jié)，庫存積壓與資金占用問題突出。

4.2流程分離，業(yè)務(wù)財務(wù)“兩張皮”

財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程長期以來分屬不同管理單元，缺乏共同的流程設(shè)計邏輯與運作節(jié)奏。企業(yè)內(nèi)部普遍采用職能型組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致部門之間目標導(dǎo)向不一致，信息傳遞鏈條長、責(zé)任歸屬模糊，形成典型的“流程斷層”。財務(wù)人員往往只能在業(yè)務(wù)完成之后進行核算與監(jiān)督，缺乏對業(yè)務(wù)行為的過程干預(yù)能力，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)也無法實時反饋到財務(wù)體系中。例如，預(yù)算管理與執(zhí)行脫節(jié)，執(zhí)行中頻繁調(diào)整卻缺乏財務(wù)支持；銷售與費用決策快速進行，但財務(wù)審批流程煩瑣緩慢，難以協(xié)同響應(yīng)市場需求。在上述汽車零部件制造企業(yè)中，銷售人員習(xí)慣先接單、后補走財務(wù)審批流程，導(dǎo)致貨款回收滯后、資金風(fēng)險增加，2023年應(yīng)收賬款逾期率高達 30% 以上，嚴重影響企業(yè)現(xiàn)金流健康。中小企業(yè)由于流程規(guī)范化水平較低，更多依賴個體經(jīng)驗與口頭溝通，流程制度不成體系，業(yè)務(wù)變化無法通過財務(wù)渠道及時反映，預(yù)算、核算、分析各自為政，導(dǎo)致財務(wù)成為流程末端的“統(tǒng)計部門”，難以提供動態(tài)支持。

4.3數(shù)據(jù)割裂，無法形成決策支持能力

數(shù)據(jù)系統(tǒng)之間缺乏打通與共享，是制約財務(wù)管理功能提升的關(guān)鍵因素。許多企業(yè)盡管建立了財務(wù)信息系統(tǒng)，但財務(wù)與業(yè)務(wù)各自為戰(zhàn)，存在多系統(tǒng)、多來源、多口徑的問題，造成信息孤島嚴重，難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。加之缺乏統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理機制與跨部門的數(shù)據(jù)接口標準，信息更新滯后、數(shù)據(jù)邏輯沖突、維度不一致等問題頻發(fā)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)無法支持實時決策。例如，上述汽車零部件制造企業(yè)雖搭建了財務(wù)管理系統(tǒng)，但與采購、生產(chǎn)、銷售系統(tǒng)相互獨立，財務(wù)人員每月仍需手動整合多張報表對賬，平均耗時5至7天，數(shù)據(jù)準確性和時效性難以保障，無法為管理決策提供實時支持。中小企業(yè)在這方面尤為突出，其信息化建設(shè)基礎(chǔ)薄弱，大多依賴Excel或小型財務(wù)軟件，缺乏數(shù)據(jù)平臺支撐，難以支撐多維度、多場景的財務(wù)決策分析。

4.4人才結(jié)構(gòu)單一，適應(yīng)力不足

財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的落腳點最終依賴于人的能力與組織的支撐。但目前多數(shù)企業(yè)的財務(wù)人才結(jié)構(gòu)仍舊以傳統(tǒng)會計型人才為主，知識體系集中于核算、報賬、報稅等事務(wù)性工作，缺乏對業(yè)務(wù)邏輯的理解能力與戰(zhàn)略視野。這種單一型能力結(jié)構(gòu)已難以適應(yīng)業(yè)財融合對跨界能力的要求。在推動財務(wù)深度參與業(yè)務(wù)、支持管理決策的背景下，財務(wù)人員不僅需要懂會計、通稅法，更需掌握項目管理、成本分析、數(shù)據(jù)工具使用等復(fù)合技能。以上述汽車零部件制造企業(yè)為例，財務(wù)部門僅配備一名主管和兩名會計，人員長期固守核算崗位，缺乏成本分析、數(shù)據(jù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)對接等能力，難以支撐財務(wù)管理從核算向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型。在中小企業(yè)中，這一問題尤其突出，財務(wù)崗位多為“一人多崗”，既要核算又要行政，既無系統(tǒng)培訓(xùn)，也無外部資源支持，導(dǎo)致人才適應(yīng)力、轉(zhuǎn)型意愿與能力提升均嚴重受限。

5業(yè)財融合視角下的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑

業(yè)財融合并非簡單的信息共享或系統(tǒng)集成，而是一場深層次的組織變革和管理重構(gòu)。其本質(zhì)是通過優(yōu)化財務(wù)職能定位、重塑業(yè)務(wù)協(xié)同機制、激活數(shù)據(jù)驅(qū)動能力與提升人才綜合素質(zhì)，推動財務(wù)真正嵌人企業(yè)經(jīng)營管理全過程。結(jié)合前文以西北某汽車零部件制造企業(yè)為代表的中小企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)從以下4個方面切入，構(gòu)建系統(tǒng)性、操作性兼具的轉(zhuǎn)型路徑，實現(xiàn)財務(wù)從“核算中心”向“價值中樞”的躍升。

5.1推動財務(wù)嵌入戰(zhàn)略中心，改變“執(zhí)行邊緣化\"格局

財務(wù)職能長期以來被邊緣化，根源在于其缺乏戰(zhàn)略話語權(quán)。在不少企業(yè)中，戰(zhàn)略目標制定、重大資源配置與市場拓展等關(guān)鍵事務(wù)由業(yè)務(wù)主導(dǎo)，財務(wù)僅在執(zhí)行階段提供核算與監(jiān)管服務(wù)，缺少前端介人的制度安排。這種安排導(dǎo)致財務(wù)被動應(yīng)對業(yè)務(wù)決策后果，難以提前識別風(fēng)險，提出優(yōu)化建議。如上文提到的某汽車零部件制造企業(yè)戰(zhàn)略制定長期由市場和銷售部門主導(dǎo)，財務(wù)僅在預(yù)算審批環(huán)節(jié)介人，未能參與資源配置與盈利測算，導(dǎo)致市場擴張與資金保障脫節(jié)。轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于建立“財務(wù)-戰(zhàn)略\"聯(lián)動機制，將財務(wù)分析、預(yù)算評估與風(fēng)險建模納人戰(zhàn)略制定流程，使其成為經(jīng)營目標設(shè)定、資源分配與績效考核的共建者。企業(yè)可通過建立“經(jīng)營會 + 財務(wù)預(yù)測”聯(lián)合機制，在年度目標、投資決策、預(yù)算編制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)嵌入財務(wù)視角，逐步打破財務(wù)“事后參與\"的困局，實現(xiàn)前置管理與價值貢獻的有機統(tǒng)一。

5.2打通業(yè)務(wù)與財務(wù)流程斷點，構(gòu)建流程協(xié)同的新路徑

財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的協(xié)同障礙，往往源于流程設(shè)計脫節(jié)。以職能為中心的傳統(tǒng)流程導(dǎo)致業(yè)務(wù)與財務(wù)各自為政，信息不暢、節(jié)奏不一。該汽車零部件制造企業(yè)銷售環(huán)節(jié)“先接單、后審批\"已形成慣性，財務(wù)無法提前介入合同審核與回款計劃，造成貨款逾期率居高不下。

企業(yè)需推進以“價值鏈為中心\"的流程重構(gòu)思路，聚焦端到端的流程，如\"采購到支付”“銷售到回款”\"計劃到執(zhí)行”，明確財務(wù)介入的關(guān)鍵節(jié)點，厘清職責(zé)邊界和接口規(guī)范。通過流程前移，財務(wù)不僅提前參與合同審批、成本測算，還能同步開展預(yù)算約束、稅務(wù)籌劃等控制措施，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)即財務(wù)，流程即管理”。將財務(wù)職能從“末端核算\"前移至“業(yè)務(wù)源頭”，實現(xiàn)業(yè)務(wù)決策與財務(wù)控制的同步推進，有效提升資金安全與運營效率。

5.3以數(shù)據(jù)整合為基礎(chǔ)，重建財務(wù)分析與決策的能力邊界

傳統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)體系以“事后核算”為主，數(shù)據(jù)來源分散、格式不統(tǒng)一、更新滯后，導(dǎo)致分析滯后性強、反應(yīng)速度慢。企業(yè)應(yīng)以數(shù)據(jù)整合為突破口，搭建統(tǒng)一、結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性對接。對于資源有限的中小企業(yè)，可優(yōu)先搭建簡易財務(wù)看板或指標庫，聚焦資金流、訂單回款、庫存占用等核心指標，逐步實現(xiàn)從“報表填充\"向“數(shù)據(jù)洞察\"的轉(zhuǎn)變，提升財務(wù)分析的深度和決策的時效性，助力企業(yè)動態(tài)掌握經(jīng)營風(fēng)險和盈利能力變化。

5.4重塑組織結(jié)構(gòu)與人才模型，打造支撐業(yè)財融合的能力機制

財務(wù)職能能否轉(zhuǎn)型，最終取決于人才與組織支撐。缺乏跨部門溝通與業(yè)務(wù)理解能力，成為財務(wù)價值釋放的瓶頸。企業(yè)應(yīng)以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，推動“業(yè)務(wù)財務(wù)伙伴(BFP)\"機制建設(shè)，將財務(wù)人員嵌入業(yè)務(wù)一線，參與訂單評估、成本測算、回款監(jiān)控等經(jīng)營活動。同時，圍繞“會計知識 + 數(shù)據(jù)技能 + 業(yè)務(wù)理解 ?+ 戰(zhàn)略思維\"建立復(fù)合型能力培養(yǎng)機制，通過輪崗鍛煉、項目參與、跨部門協(xié)作等途徑，引導(dǎo)財務(wù)人員走出“報表舒適區(qū)”，培養(yǎng)“能算賬、懂業(yè)務(wù)、會分析\"的新型財務(wù)人才隊伍，為業(yè)財深度融合提供有力支撐。

6結(jié)語

在數(shù)字化和管理精細化背景下，企業(yè)財務(wù)職能正由核算支持向管理協(xié)同轉(zhuǎn)型?；跇I(yè)財融合視角，本文圍繞財務(wù)戰(zhàn)略缺位、流程割裂、數(shù)據(jù)零散與能力短板等問題，提出了以戰(zhàn)略協(xié)同、流程一體化、數(shù)據(jù)驅(qū)動與組織優(yōu)化為核心的轉(zhuǎn)型路徑。研究表明，財務(wù)轉(zhuǎn)型不僅需依賴系統(tǒng)工具，更需構(gòu)建清晰的業(yè)務(wù)邏輯和組織支撐機制。對于中小企業(yè)而言，應(yīng)從預(yù)算機制、流程規(guī)范與能力建設(shè)等具體環(huán)節(jié)逐步推進，提升財務(wù)參與度與價值貢獻。財務(wù)將在提升經(jīng)營效率與控制質(zhì)量中發(fā)揮更加主動的管理作用。

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