M集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)研究

【中圖分類號(hào)】F275 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A

【文章編號(hào)】1673-1069（2025）04-0150-03

1理論基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是基于ERP、CRM系統(tǒng)、云服務(wù)、工作流等科學(xué)技術(shù)，將標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行集中處理的管理模式，大幅提升財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作效率，降低企業(yè)成本I。財(cái)務(wù)共享服務(wù)最早出現(xiàn)于美國福特公司在20世紀(jì)80年代的財(cái)務(wù)管理過程中，該公司對(duì)其下屬的各個(gè)單位的相關(guān)財(cái)務(wù)人員及其業(yè)務(wù)依照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，對(duì)所有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)予以同質(zhì)化，并將其全部集中于一個(gè)新型的成本中心（利潤中心），同時(shí)以財(cái)務(wù)管理的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，為公司內(nèi)部各相關(guān)單位提供財(cái)務(wù)工作支持和管理服務(wù)。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營背景下，企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有更顯著的意義，尤其體現(xiàn)在完善既定財(cái)務(wù)流程和強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一性方面。此外，隨著財(cái)務(wù)共享技術(shù)的日益完善，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型在深化企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、加速財(cái)務(wù)流程變革等方面具有突出價(jià)值。因此，企業(yè)搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的動(dòng)因、路徑以及效果是值得進(jìn)行進(jìn)一步探究的。

2M集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)概況

2.1M集團(tuán)簡(jiǎn)介

M集團(tuán)于1968年在廣東省佛山市順德區(qū)成立，至今已有50余年，最初是一家家用電器制造商，主要生產(chǎn)家用空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱等大型家電產(chǎn)品。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸擴(kuò)大。目前，M集團(tuán)的業(yè)務(wù)已覆蓋智能家居、工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機(jī)器人與自動(dòng)化、其他創(chuàng)新型業(yè)務(wù)五大板塊，市值超過4000億元，已經(jīng)成為中國家電行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。2023年，M集團(tuán)在《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單中位列第278位。

2.2M集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的動(dòng)因

2.2.1政策支持

近年來，國家政策為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建提供了支撐與指引。2011年，國務(wù)院國資委鼓勵(lì)具備條件的企業(yè)在集團(tuán)層面探索會(huì)計(jì)集中核算和共享會(huì)計(jì)服務(wù)；2014年和2016年，財(cái)政部發(fā)布文件，進(jìn)一步明確了會(huì)計(jì)智能化轉(zhuǎn)型的方向，強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)職能向管理決策拓展，積極推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。上述政策為企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新提供了保障，促使眾多大型企業(yè)相繼開展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)。2020年，國務(wù)院國資委要求企業(yè)加強(qiáng)信息化管理，促進(jìn)業(yè)務(wù)與信息化技術(shù)相互融合，推動(dòng)管理變革。M集團(tuán)作為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，始終與國家的發(fā)展戰(zhàn)略保持同頻共振，通過持續(xù)深化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的體系化建設(shè)，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，展現(xiàn)了其在行業(yè)內(nèi)的引領(lǐng)示范作用。

2.2.2加強(qiáng)內(nèi)部管理控制

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)內(nèi)部控制制度體系往往存在設(shè)計(jì)缺陷，企業(yè)極易面臨虛增收人、資產(chǎn)舞弊等財(cái)務(wù)造假問題，這些行為不僅違反了會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和法律法規(guī)，也大幅增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，從而影響企業(yè)的發(fā)展?；诖?，M集團(tuán)通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，利用信息工具對(duì)必要的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行監(jiān)控。這些信息工具可以實(shí)時(shí)跟蹤財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)的措施，從而強(qiáng)化內(nèi)部管理控制。

2.2.3提高運(yùn)營效率

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式通常采用分散化管理機(jī)制，往往將會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)登記以及財(cái)務(wù)報(bào)表編制等基礎(chǔ)性工作作為重點(diǎn)，這種財(cái)務(wù)管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)在審核報(bào)表、憑證上花費(fèi)大量時(shí)間，工作效率降低的同時(shí)運(yùn)營成本也有所增加。M集團(tuán)是一家大型集團(tuán)企業(yè)，擁有眾多子公司，如果子公司都運(yùn)用獨(dú)立的傳統(tǒng)管理模式，極易造成管理效率低下的問題?；诖耍?cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以很好地解決這一問題，其可以通過對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集約化處理，從而提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的精準(zhǔn)度和整體工作效率。

2.3M 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)現(xiàn)狀

2014年，M集團(tuán)開始構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，基于自主研發(fā)的“美捷報(bào)”財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)完成系統(tǒng)選型；2015年，M集團(tuán)在母公司試運(yùn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，結(jié)合試點(diǎn)反饋持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)功能；2016年底，經(jīng)過3年的系統(tǒng)磨合與優(yōu)化，M集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的全集團(tuán)覆蓋，財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)完成；2018-2020年財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心向海外業(yè)務(wù)拓展；2021年至今，M集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已成為行業(yè)標(biāo)桿，覆蓋集團(tuán)全部事業(yè)部及主要海外子公司。

M集團(tuán)通過系統(tǒng)整合與流程再造，構(gòu)建了由運(yùn)營系統(tǒng)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)和稅務(wù)管理系統(tǒng)四大類業(yè)務(wù)系統(tǒng)組成的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，如圖1所示。以費(fèi)用報(bào)銷為例，M集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)以運(yùn)營系統(tǒng)為起點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門通過費(fèi)用報(bào)銷APP線上提交單據(jù)，經(jīng)審批后進(jìn)入共享運(yùn)營系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)審核，再將信息傳輸至?xí)?jì)核算系統(tǒng)完成合并報(bào)表等工作，最終通過資金管理系統(tǒng)辦理收、付款結(jié)算并生成憑證。

3M集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施效果

3.1財(cái)務(wù)效果

3.1.1運(yùn)營成本降低

企業(yè)對(duì)管理成本的管控水平可以通過管理費(fèi)用的變動(dòng)額來衡量。如圖2所示，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心初期，由于需要配置專業(yè)團(tuán)隊(duì)和搭建信息化平臺(tái)，企業(yè)的管理費(fèi)用呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。隨著2016年共享中心的建設(shè)完成，企業(yè)對(duì)管理費(fèi)用的控制力持續(xù)增強(qiáng)，管理費(fèi)用占比逐步回落，最終穩(wěn)定在3% 左右。值得注意的是，該指標(biāo)于2024年達(dá)到了歷史最低點(diǎn)2.4% 。這一系列變化說明，財(cái)務(wù)共享模式在提升企業(yè)管理效率、優(yōu)化運(yùn)營成本方面具有顯著優(yōu)勢(shì)。

3.1.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低

對(duì)于M集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式后的風(fēng)險(xiǎn)管控能力，本文通過應(yīng)收賬款與總資產(chǎn)的比值來間接反映。如圖3所示，M集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式之前，該比值處于較高水平，這種資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的不合理性在一定程度上制約了企業(yè)資金的流動(dòng)性。自實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式以來，該比值呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，從2012年的 11.24% 下降到2017的 7.07% ，且近年來該比值一直穩(wěn)定在 7% 左右。這一變化說明，通過財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中管理與專業(yè)分析，M集團(tuán)有效地控制了應(yīng)收賬款規(guī)模，降低了公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.2非財(cái)務(wù)效果

3.2.1數(shù)據(jù)質(zhì)量提高

M集團(tuán)通過實(shí)施全價(jià)值鏈財(cái)務(wù)共享體系，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)管理流程進(jìn)行有效整合，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算的標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)處理的集約化運(yùn)作。這一管理模式的應(yīng)用降低了各個(gè)分支機(jī)構(gòu)間的數(shù)據(jù)差異，提高了整體財(cái)務(wù)信息的精確度和可信度。此外，M集團(tuán)對(duì)原有的管理體系進(jìn)行了優(yōu)化重組，通過采用扁平化的組織設(shè)計(jì)模式，對(duì)不同管理層級(jí)之間的信息流通進(jìn)行了優(yōu)化，確保了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)交互與共享，為集團(tuán)管理層的經(jīng)營決策提供了更加高效、可靠的財(cái)務(wù)信息支撐。

3.2.2業(yè)務(wù)處理效率提升

M集團(tuán)通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)原本分散的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)性梳理和再造，放棄傳統(tǒng)煩瑣的“集團(tuán)一事業(yè)部”的垂直化組織模式，實(shí)施“事業(yè)部一平臺(tái)\"的扁平化組織管理模式，確定了運(yùn)營主體、協(xié)同平臺(tái)和職能部門3種層級(jí)結(jié)構(gòu)。在新的管理模式下，各業(yè)務(wù)部門通過設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)處理流程，加快了業(yè)務(wù)信息的流轉(zhuǎn)速度，提高了各業(yè)務(wù)部門的處理效率。

3.2.3財(cái)務(wù)管理模式升級(jí)

M集團(tuán)在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，通過引入先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件與技術(shù)，對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行了系統(tǒng)性升級(jí)。該體系以ERP系統(tǒng)為核心，構(gòu)建了包括賬務(wù)處理、資金管控以及稅務(wù)優(yōu)化等關(guān)鍵功能的集成化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息全流程規(guī)范化運(yùn)作與協(xié)同管控。這一轉(zhuǎn)型不僅有效支撐了企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需求，更顯著提高了財(cái)務(wù)工作的處理效能與數(shù)據(jù)質(zhì)量。

4M集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

4.1業(yè)務(wù)流程問題

首先，M集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式后，財(cái)務(wù)信息傳遞速度加快，但財(cái)務(wù)人員因共享模式的標(biāo)準(zhǔn)化流程限制，難以深度參與前端業(yè)務(wù)決策；其次，業(yè)務(wù)部門對(duì)全面預(yù)算管理等財(cái)務(wù)工具的理解有限，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)執(zhí)行未能有效協(xié)同；最后，M集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍布全球，在不同國家和地區(qū)開展交易，但各個(gè)地區(qū)的財(cái)務(wù)要求存在差異，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程標(biāo)準(zhǔn)化面臨較大挑戰(zhàn)。例如，部分海外業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳輸至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)需要經(jīng)過人工調(diào)整，這不僅增加了額外工作量，也降低了整體流程效率。

4.2人員管理挑戰(zhàn)

M集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在實(shí)現(xiàn)運(yùn)營成本降低、管理效能提升的同時(shí)，其人力資源管理面臨著新的挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作內(nèi)容以重復(fù)性較高的基礎(chǔ)性工作為主，如單據(jù)審核、賬務(wù)處理等，雖然專業(yè)化的分工增加了員工責(zé)任感，但長(zhǎng)期從事此類工作容易導(dǎo)致員工對(duì)工作產(chǎn)生倦怠情緒，限制其綜合能力的提升。盡管M集團(tuán)優(yōu)化了內(nèi)部崗位輪換機(jī)制和培訓(xùn)體系，但相對(duì)于技術(shù)研發(fā)部門、營銷部門等核心部門，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工的職業(yè)發(fā)展空間相對(duì)有限，這可能影響員工的工作積極性，進(jìn)而導(dǎo)致較高的離職率，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的可持續(xù)發(fā)展帶來潛在影響。

4.3信息系統(tǒng)安全風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高效運(yùn)行離不開信息系統(tǒng)的支持，M集團(tuán)各下屬部門將單據(jù)通過電子影像系統(tǒng)傳輸至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理。為提高管理效率，“美捷報(bào)\"財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)已實(shí)現(xiàn)與iHR人力資源共享系統(tǒng)、CRM客戶管理系統(tǒng)、“慧消費(fèi)”企業(yè)消費(fèi)平臺(tái)等多個(gè)周邊業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接。隨著財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)接入的端口越來越多，系統(tǒng)信息的整合難度相應(yīng)增加。鑒于財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)集中存儲(chǔ)了集團(tuán)大量的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，一旦發(fā)生安全事件可能導(dǎo)致關(guān)鍵數(shù)據(jù)泄露或損毀，將給企業(yè)帶來重大損失。

5優(yōu)化建議

5.1優(yōu)化流程管理

為優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，首先在組織架構(gòu)方面，需要對(duì)財(cái)務(wù)智能模塊如應(yīng)付應(yīng)收、費(fèi)用報(bào)銷、資金管理等實(shí)施精細(xì)化分工，明確規(guī)定各崗位的權(quán)限范圍；其次，可以通過引入先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法和工具，對(duì)業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤和管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決執(zhí)行過程中遇到的問題；最后，在區(qū)域?qū)用骈_發(fā)可配置的流程模塊，允許海外子公司根據(jù)當(dāng)?shù)囟悇?wù)法規(guī)、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的差異進(jìn)行合規(guī)性配置。

5.2完善員工職業(yè)發(fā)展體系

首先，為破解員工職業(yè)發(fā)展瓶頸，M集團(tuán)要繼續(xù)實(shí)施輪崗制度，打破傳統(tǒng)的單一崗位限制，推行跨部門合作機(jī)制，要求員工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成至少兩個(gè)業(yè)務(wù)模塊的輪崗實(shí)踐。這一舉措既拓寬了員工視野，又通過明確的職業(yè)成長(zhǎng)路徑與晉升標(biāo)準(zhǔn)，有效激發(fā)了員工的內(nèi)生動(dòng)力。其次，改革績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制，可以引人“流程優(yōu)化貢獻(xiàn)度”“跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作\"等多維度考核指標(biāo)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)部門的人才雙向流動(dòng)機(jī)制，優(yōu)秀員工可申請(qǐng)至業(yè)務(wù)單元擔(dān)任財(cái)務(wù)BP職位。

5.3加強(qiáng)信息安全管控

在信息安全方面，M集團(tuán)管理層首先要向各級(jí)員工強(qiáng)調(diào)信息安全對(duì)于財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的重要性。M集團(tuán)應(yīng)通過安全常識(shí)培訓(xùn)和規(guī)范操作指導(dǎo)，強(qiáng)化員工的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。其次，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的日常運(yùn)行維護(hù)是非常重要的，IT部門需要定期對(duì)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)系統(tǒng)進(jìn)行更新，適時(shí)排查系統(tǒng)中潛在的安全漏洞；部分專業(yè)技術(shù)人員需要常駐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以此應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能出現(xiàn)的系統(tǒng)癱瘓問題。最后，對(duì)于集團(tuán)關(guān)鍵數(shù)據(jù)要及時(shí)進(jìn)行備份，并進(jìn)行加密處理，確保關(guān)鍵數(shù)據(jù)的安全性與保密性。

6結(jié)語

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景下，M集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是其財(cái)務(wù)管理體系變革的重要實(shí)踐。M集團(tuán)通過實(shí)施統(tǒng)一化、集約化的財(cái)務(wù)管理模式，有效克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式效率低下的問題，同時(shí)，為集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了決策依據(jù)，進(jìn)一步推動(dòng)了業(yè)財(cái)融合。本文以M集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為研究對(duì)象，對(duì)其建設(shè)效果及存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)分析，以期為同行業(yè)企業(yè)推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供幫助。隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，財(cái)務(wù)共享模式成為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心工具，其成功實(shí)踐不僅可以推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化升級(jí)，更能為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展提供支撐。

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