精細(xì)化績效管理，驅(qū)動服務(wù)品質(zhì)躍升

作為醫(yī)院管理的重要組成部分，人力資源管理不僅是醫(yī)療服務(wù)供給的基礎(chǔ)保障，更是服務(wù)品質(zhì)提升的關(guān)鍵驅(qū)動。隨著按疾病診斷相關(guān)分組（以下簡稱“DRGs”）付費機(jī)制的全面推行，通過病組分類精準(zhǔn)核算醫(yī)療服務(wù)的成本與質(zhì)量，倒逼醫(yī)院從擴(kuò)張型戰(zhàn)略向提質(zhì)增效戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，以促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、效率與成本的有機(jī)結(jié)合。一方面，醫(yī)院需強化醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)效率的協(xié)同提升；另一方面，必須控制醫(yī)療費用的無序增長，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。該機(jī)制對醫(yī)院人力資源管理提出了更高要求，構(gòu)建科學(xué)、精細(xì)的績效考核體系已成為必然選擇。A醫(yī)院以DRGs為切入點，聚焦績效管理創(chuàng)新，通過構(gòu)建融合DRGs指標(biāo)的精細(xì)化績效管理體系，探索提升醫(yī)療質(zhì)量與患者滿意度的實踐路徑，為醫(yī)院實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供理論支撐和管理借鑒。

A醫(yī)院人力資源及績效管理現(xiàn)狀

A醫(yī)院是一家依托省級大型綜合性公立醫(yī)院的三級甲等綜合性醫(yī)院。目前，A醫(yī)院擁有15個臨床學(xué)科和14個醫(yī)技科室，其中包括9個國家臨床重點?？坪?1個省級重點學(xué)科，同時建設(shè)有2個國家衛(wèi)健委重點實驗室、2個省級重點實驗室、1個臨床醫(yī)學(xué)研究中心以及2個工程技術(shù)研究中心，形成覆蓋臨床診療、科研和技術(shù)創(chuàng)新的全面發(fā)展格局。醫(yī)院現(xiàn)有職工1540人，其中專業(yè)技術(shù)人員占比接近九成，包括高級職稱人員233人、博碩士研究生608人，集聚一批享受國務(wù)院及省政府特殊津貼的專家、高水平教授以及省級優(yōu)秀學(xué)術(shù)帶頭人。

盡管A醫(yī)院在人力資源儲備上具備明顯的數(shù)量與質(zhì)量優(yōu)勢，但其績效管理仍面臨三大挑戰(zhàn)。

績效指標(biāo)體系不足

當(dāng)前，A醫(yī)院的績效管理主要圍繞傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)量和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)展開，難以全面反映醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)效率和成本控制的整體狀況，績效管理與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)之間的契合度不高。

●考核維度與重點失衡

自前A醫(yī)院的績效考核多集中于結(jié)果性指標(biāo)，忽視對工作行為和協(xié)作過程的關(guān)注，特別是在涉及醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與安全時，未能充分利用低風(fēng)險組死亡率等核心指標(biāo)。

反饋與動態(tài)調(diào)整機(jī)制不足

A醫(yī)院績效管理中的溝通和反饋環(huán)節(jié)相對薄弱，考核結(jié)果更多用于短期獎勵，缺乏對長期目標(biāo)和個人成長的引導(dǎo)。此外，由于績效指標(biāo)調(diào)整的動態(tài)性不足，考核指標(biāo)在面對政策變化或?qū)W科發(fā)展需求時，難以及時優(yōu)化，限制了績效管理對組織戰(zhàn)略調(diào)整的支持作用。

基于DRGs構(gòu)建醫(yī)院績效管理體系

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)建

按照國家三級公立醫(yī)院績效考核標(biāo)準(zhǔn)、DRGs核心指標(biāo)以及醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過對醫(yī)療服務(wù)、經(jīng)濟(jì)效益、學(xué)術(shù)科研及人力資源四個維度的綜合分析，構(gòu)建以醫(yī)療質(zhì)量為核心的多維績效指標(biāo)體系。在設(shè)計過程中，A醫(yī)院深入研究相關(guān)政策文件及國內(nèi)外公立醫(yī)院績效管理文獻(xiàn)，初步篩選出DRG組數(shù)、病例組合指數(shù)（CMI）、低風(fēng)險死亡率、患者滿意度、醫(yī)療服務(wù)收入占比等核心指標(biāo)，并納入醫(yī)院KPI考核方案。為實現(xiàn)精準(zhǔn)考核，每項指標(biāo)都設(shè)置明確的自標(biāo)值，細(xì)化到科室或崗位層面。年度考核實施前，管理部門對指標(biāo)目標(biāo)值進(jìn)行分解，結(jié)合科室工作特點及年度任務(wù)，將責(zé)任落實到科室和具體員工，并經(jīng)過專家評審和反饋，逐步完善指標(biāo)體系，最終確定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)集。

指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定

在確定考核指標(biāo)后，A醫(yī)院基于其對全局目標(biāo)的影響程度，運用層次分析法（AHP）對指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行設(shè)計和計算。首先，通過專家打分法構(gòu)建成對比較矩陣，對各維度及其子指標(biāo)的重要性進(jìn)行量化評價，并計算一致性比例（CR值）以確保邏輯一致性。其次，結(jié)合醫(yī)院歷史績效數(shù)據(jù)，運用熵值法對各指標(biāo)的差異性進(jìn)行測量，差異性越大（指標(biāo)區(qū)分度越強），賦予權(quán)重越高。例如，醫(yī)療服務(wù)效率中的時間消耗指數(shù)因其敏感性較高而被賦予較高權(quán)重。最后，通過多輪模擬計算與動態(tài)校準(zhǔn)，結(jié)合國家政策、年度任務(wù)和醫(yī)院實際需求，優(yōu)化并確定最終權(quán)重分配（見第63頁表1）。

在二級指標(biāo)中，權(quán)重最高的是醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，占醫(yī)療指標(biāo)權(quán)重的 22.3% ，設(shè)有多個三級指標(biāo)，包括DRG組數(shù) （4.6%） ，CMI （3.5%） ，三、四級手術(shù)比例 （3.1%） 和患者滿意度 （3.1%） 。這些指標(biāo)突出反映醫(yī)療服務(wù)能力、復(fù)雜度管理和患者體驗提升在醫(yī)院中的核心作用。醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的高權(quán)重設(shè)計，表明了其在指標(biāo)體系中對醫(yī)院整體發(fā)展的重要性，體現(xiàn)了對提升醫(yī)療質(zhì)量、優(yōu)化服務(wù)流程和強化學(xué)科建設(shè)的高度重視。三級指標(biāo)中，權(quán)重排名靠前的DRG組數(shù)和CMI是衡量醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)能力的關(guān)鍵指標(biāo)，直接反映了醫(yī)院的核心競爭力和運營水平。低風(fēng)險組死亡率（2.9%） ）的設(shè)置突出對醫(yī)療安全的關(guān)注，進(jìn)一步說明醫(yī)院在績效考核中對安全性與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的雙重要求。通過上述指標(biāo)的綜合考量，醫(yī)院強調(diào)了以患者為中心的發(fā)展理念和提升醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的目標(biāo)導(dǎo)向。

指標(biāo)的量化與分解

在具體實踐中，需要結(jié)合醫(yī)院年度計劃與《國家三級公立通報與分析。以心血管外科為例，會議對其當(dāng)月三、四級手術(shù)完成量及手術(shù)成功率進(jìn)行重點分析，同時明確未達(dá)標(biāo)原因，提出改進(jìn)措施并設(shè)定次月目標(biāo)。

醫(yī)院績效考核操作手冊（2024版）》要求，將核心指標(biāo)分解至具體科室。例如，在醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量維度中，DRG組數(shù)和CMI作為重點指標(biāo)，被細(xì)化到心血管內(nèi)科、外科及重癥醫(yī)學(xué)科等核心科室，依據(jù)科室的病種復(fù)雜度和手術(shù)量設(shè)定具體目標(biāo)值。心血管外科因開展高難度的三四級手術(shù)項目，如人工心臟植入術(shù)和心臟移植術(shù)，其DRG組數(shù)目標(biāo)值設(shè)定為年度任務(wù)的 30% ，以鼓勵復(fù)雜技術(shù)應(yīng)用的提升；而介入中心則聚焦微創(chuàng)介入手術(shù)，承擔(dān)心臟結(jié)構(gòu)性疾病的復(fù)雜病例，目標(biāo)值占比 20‰ 同時，在醫(yī)療服務(wù)效率中，將時間消耗指數(shù)應(yīng)用于重癥醫(yī)學(xué)科，通過平均住院日的量化考核，明確每季度目標(biāo)減少0.5天?？冃Э己诵〗M通過歷史數(shù)據(jù)分析和科室負(fù)責(zé)人反饋，將指標(biāo)目標(biāo)值細(xì)化并分解至各學(xué)科，確保任務(wù)分配合理，考核指標(biāo)科學(xué)，最終通過動態(tài)調(diào)整機(jī)制優(yōu)化績效體系。

考核的實施與反饋

在A醫(yī)院的績效管理體系中，考核實施與反饋采用“月度質(zhì)量講評”和“考核結(jié)果兌現(xiàn)”相結(jié)合的機(jī)制，確?？冃Ч芾砣鞒痰耐该餍耘c閉環(huán)性。每月由醫(yī)院質(zhì)控辦公室牽頭組織質(zhì)量講評會，邀請各臨床科室主任和護(hù)士長參會，對DRG組數(shù)、CMI、低風(fēng)險死亡率、平均住院日等關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況進(jìn)行

考核結(jié)果兌現(xiàn)環(huán)節(jié)由人力資源部負(fù)責(zé)，將月度考核結(jié)果按科室進(jìn)行排名，通過對比各科室績效達(dá)成率，對表現(xiàn)突出的團(tuán)隊給予即時獎勵，如增加績效獎金或優(yōu)先推薦科研項目支持；未達(dá)標(biāo)科室則需提交整改方案，由分管副院長督促執(zhí)行。例如，內(nèi)科因患者平均住院日超標(biāo)，需在次月調(diào)整床位周轉(zhuǎn)流程，通過分解住院病種管理目標(biāo)加以優(yōu)化。同時，醫(yī)院引入信息化平臺，將月度考核數(shù)據(jù)實時上傳至績效管理系統(tǒng)，使科室負(fù)責(zé)人能夠動態(tài)監(jiān)控考核進(jìn)展，確保信息透明和反饋及時。

基于DRGs的績效管理體系效果分析

通過構(gòu)建多維度、動態(tài)調(diào)整的績效考核體系，A醫(yī)院進(jìn)一步提升了醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)。

強化精細(xì)化管理，優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)流程

通過構(gòu)建基于DRGs的績效管理體系，A醫(yī)院逐步實現(xiàn)了從粗放式管理向精細(xì)化轉(zhuǎn)型。月度考核數(shù)據(jù)實時反饋，心血管內(nèi)科的DRG組數(shù)和CMI完成率持續(xù)優(yōu)化，平均住院日縮短至6.3天，床位周轉(zhuǎn)率提升 12% ，提高了醫(yī)療資源利用效率。

提升科室運行效能，推動協(xié)作創(chuàng)新

績效管理結(jié)合科室目標(biāo)責(zé)任制，分解指標(biāo)至各專業(yè)組，推動科室間協(xié)作和資源共享。介入中心在次均費用控制中率先達(dá)標(biāo)，低風(fēng)險組死亡率下降 15% ，并通過跨科室協(xié)作完成了復(fù)雜病例治療，有效提高了患者滿意度與診治效果。

提高員工積極性與滿意度

績效考核結(jié)果與即時獎勵掛鉤，顯著激勵了員工積極性。例如，心臟外科因超額完成三、四級手術(shù)任務(wù)，科室績效獎金增加15% ，員工工作滿意度在季度調(diào)查中提升至 93% ，體現(xiàn)了科學(xué)激勵機(jī)制的良好效果。

未來，隨著國家醫(yī)改政策的深化推進(jìn)，醫(yī)院應(yīng)持續(xù)優(yōu)化基于DRGs的績效考核體系，將DRGs指標(biāo)與人力資源管理戰(zhàn)略深度融合，構(gòu)建覆蓋人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理和勞動關(guān)系管理的系統(tǒng)化人力資源管理體系，以適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)體系的復(fù)雜化和精細(xì)化需求，推動醫(yī)療機(jī)構(gòu)從精細(xì)化管理邁向高質(zhì)量發(fā)展。

作者單位阜外華中心血管病醫(yī)院河南省人民醫(yī)院