財務(wù)困境下企業(yè)的財務(wù)重組創(chuàng)新研究

摘要：在資本市場中，財務(wù)重組始終扮演著核心角色，企業(yè)依托此策略，在維持既有業(yè)務(wù)版圖的基礎(chǔ)上，向新的商業(yè)領(lǐng)域拓展，迅速促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)的多樣化發(fā)展，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促使戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)順利達(dá)成，也是解決企業(yè)財務(wù)困境的重要路徑。但受種種因素影響，企業(yè)財務(wù)重組職能優(yōu)勢并未得到充分發(fā)揮，還存在一些問題，要求企業(yè)立足實際，加強(qiáng)審視分析，并采取有效措施進(jìn)行創(chuàng)新實踐，通過明確重組目標(biāo)、構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃體系、加強(qiáng)系統(tǒng)性革新，提高財務(wù)重組效率和企業(yè)核心競爭力，形成財務(wù)困境下企業(yè)財務(wù)重組長效生成路徑，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：財務(wù)困境；財務(wù)重組；創(chuàng)新策略

企業(yè)在完成財務(wù)重組后實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)成長的情況并不常見。由于在財務(wù)重組過程中處理不當(dāng)，未能實現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，這往往導(dǎo)致了眾多經(jīng)營風(fēng)險的產(chǎn)生。此外，財務(wù)重組的意義遠(yuǎn)不止于追求外部效果，其核心在于進(jìn)行深層次的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。若忽視了這一點，合并與改組的進(jìn)程可能會輕易陷入停滯。因此，企業(yè)要提高財務(wù)困境下財務(wù)重組的創(chuàng)新實踐，盡快形成完善的策略體系和保障機(jī)制，在充分發(fā)揮重組優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，切實助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、基本概述

（一）概念界定

當(dāng)兩個或更多的企業(yè)遵守國家企業(yè)法的有關(guān)條款，達(dá)成合并的協(xié)議，這樣就能將多個企業(yè)重組為一個企業(yè)，同時企業(yè)的資產(chǎn)也會被重組到一起，這就是所謂的企業(yè)重組。觀察重組的行業(yè)趨勢，可以將其劃分為橫向合并與重組、縱向合并與重組以及混合合并與重組的三種形態(tài)。觀察產(chǎn)業(yè)重組方面，可區(qū)分為橫向重組、縱向重組及混合型重組模式。如果參與并購重組的企業(yè)業(yè)務(wù)模式較為單一、競爭對手基本沒有、缺乏完善的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)等，只是單純地想要實現(xiàn)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，那么此時選擇并購重組就屬于混合并購重組的模式。在企業(yè)完成并購重組后，財務(wù)重組的執(zhí)行主要涉及財務(wù)策略的調(diào)整、財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建、財務(wù)體系和管理的建立、資本的構(gòu)成以及財務(wù)內(nèi)外關(guān)系的重塑等多個領(lǐng)域。此次改革不只是為財務(wù)運營帶來了創(chuàng)新的提升，還確保了新的元素之間的和諧統(tǒng)一，以此來盡可能地減少融合的危害，實現(xiàn)財務(wù)的共享效益。

（二）主要方式

1. 直接移植

實行直接移植模式的根本在于效率的不同。企業(yè)效率的不同主要來自其組織架構(gòu)、內(nèi)部管理和員工效率等方面的差異。高效能的企業(yè)收購了低效能的企業(yè)，這對企業(yè)把他們相對完善的管理技巧和方法直接應(yīng)用在收購的企業(yè)上，以此來增強(qiáng)他們的工作效能。把先進(jìn)的財務(wù)管理模式和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)引入到被收購企業(yè)里，以此提升他們的財務(wù)內(nèi)控水平。把先進(jìn)的人力資源管理體系直接引入到被收購企業(yè)內(nèi)部，以此來挖掘釋放員工的工作效能。然而，這一重組方式也存在一定的局限性，如簡單地直接套用很可能激起員工的反感情緒。特別是對并入企業(yè)的中高級管理者而言，他們先前的服從體系被顛覆，有可能令企業(yè)的營運管理陷入無序狀態(tài)。

2. 內(nèi)化吸收

為克服直接搬用方法的不足，在企業(yè)兼并融合操作中，須在充分掌握目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部架構(gòu)、治理體系、金融政策、員工業(yè)績評估機(jī)制等多方面情況后，明確吸收企業(yè)的未來發(fā)展策略，并將對方企業(yè)的治理機(jī)制等方面內(nèi)部轉(zhuǎn)化消化，對待綜合發(fā)展計劃作出恰當(dāng)修改，并在企業(yè)范圍內(nèi)執(zhí)行推行。這種重組方式的優(yōu)勢在于能有效維護(hù)目標(biāo)企業(yè)的管理長處，并能讓其迅速參與新的經(jīng)營管理；然而，它的不足之處在于在并購進(jìn)程中，可能因為管理制度的束縛以及戰(zhàn)略方針的變動，影響合并后企業(yè)在運營管理上的靈活性。

3. 融合

前述兩個重組方式的共性缺陷在于它們的方向單一性。因為在企業(yè)的日常運作中，會逐步建立起特色鮮明的財務(wù)體系和內(nèi)部控制機(jī)制，它們各具特色，亦有利有弊。因此，混合式的財務(wù)融合途徑便應(yīng)運而生，這種方式能兼收并蓄，發(fā)揚各自的長處。通過這種模式，既可以減少員工的反感，也能維持被收購企業(yè)的長處，消解并購過程中的潛在對立和紛爭，從而提升重組的效率。

二、企業(yè)并購后的財務(wù)重組的必要性

（一）夯實企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)

在商業(yè)組織的運作及生產(chǎn)過程中，財務(wù)管理扮演著極其關(guān)鍵的角色。它不僅需要為高層決策者提供重要的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)以便做出明智選擇，還要為各項業(yè)務(wù)活動規(guī)范開展提供指導(dǎo)和服務(wù)。在擁有了充足的數(shù)據(jù)后，管理人員能夠向企業(yè)不同部門發(fā)布命令，指引業(yè)務(wù)正常進(jìn)行，確保企業(yè)能實現(xiàn)盈利，以維持企業(yè)的持續(xù)運作。特別是在企業(yè)合并之后，需要重點對各自財務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一地規(guī)劃和利用，這時，規(guī)范有效的財務(wù)重組對于夯實企業(yè)可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)來講顯得尤為重要。

（二）確保資源高效分配與利用的前提

面對收購合并引致的產(chǎn)權(quán)格局震蕩，各企業(yè)需盡快整合各項資源，確保企業(yè)股價免遭并購引發(fā)的重挫，迅速恢復(fù)企業(yè)的經(jīng)營與財務(wù)健康度，進(jìn)而提升市場競爭力。對合并后的企業(yè)來說，要迅速復(fù)原甚至提高經(jīng)營效能，管理團(tuán)隊必須明晰整體局勢，通過設(shè)立一致的財務(wù)規(guī)范來實施財務(wù)融合，這是確保資源高效分配與利用的根本前提，只有如此，企業(yè)重組后的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制才能順暢執(zhí)行。

（三）強(qiáng)化財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)

企業(yè)合并后對財務(wù)的重新梳理與優(yōu)化將有效提高強(qiáng)化財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，因為通過這一系列的財務(wù)管理流程優(yōu)化，能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)資金效益的增幅，這種增幅主要源于稅收政策、會計操作等各類規(guī)章制度的作用，并非由實質(zhì)性的經(jīng)濟(jì)活動效率提升所引致。也就是說，重組后財務(wù)協(xié)同所產(chǎn)生的資金效益主要反映在合并企業(yè)預(yù)期的商業(yè)收益增長和在合并后進(jìn)行的有效稅務(wù)籌劃上。因此，企業(yè)在財務(wù)整合階段要把握相關(guān)要點，通過精準(zhǔn)實施為持續(xù)強(qiáng)化財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

三、企業(yè)并購后財務(wù)重組存在的主要問題

（一）思想重視程度不夠

企業(yè)的收購活動涵蓋了收購之前的籌劃以及收購之后的融合，這兩個環(huán)節(jié)能否規(guī)范實施直接決定收購是否順利進(jìn)行，因此需要予以足夠關(guān)注和重視。但就現(xiàn)狀來講，許多企業(yè)會將大部分精力投入選擇并購目標(biāo)和采取的方法上，而往往對并購之后的重組任務(wù)視而不見，導(dǎo)致缺乏整體規(guī)劃和戰(zhàn)略部署，使得許多政策無法得到有效執(zhí)行，嚴(yán)重影響了財務(wù)重組的方向性、實效性。

（二）財務(wù)重組缺乏戰(zhàn)略性

一個企業(yè)的戰(zhàn)略通常會引領(lǐng)其實際操作，所以，財務(wù)融資方案對于收購的成敗起到了決定性的作用。我國的企業(yè)并購經(jīng)常會遭遇失敗，這主要是因為大部分企業(yè)在并購后沒有進(jìn)行財務(wù)重組的戰(zhàn)略規(guī)劃。并購后的財務(wù)重組過程中，往往存在很多不確定因素，如企業(yè)所在的行業(yè)、企業(yè)間的差異、企業(yè)的生命周期及財務(wù)重組所需的成本等。若是缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，這種并購后的重組過程常常是盲目的，可能會導(dǎo)致并購方的目標(biāo)偏離預(yù)期，從而引發(fā)并購的失敗。

（三）缺乏核心競爭力

當(dāng)企業(yè)完成所有并購任務(wù)后，財務(wù)重組的核心訴求就是借助專業(yè)化活動與手段，對兩個企業(yè)核心競爭力進(jìn)行有效整合建構(gòu)，以形成更高、更好的競爭優(yōu)勢。但就現(xiàn)狀來講，許多企業(yè)在完成并購后，大多忽略了核心競爭力層面的整合建構(gòu)，而是選擇盲目擴(kuò)張，迅速開展多樣化策略，導(dǎo)致資源無法被集中，久而久之丟失原有的核心競爭優(yōu)勢，甚至?xí)苯訋聿①徥〉慕Y(jié)果。

四、企業(yè)并購重組后財務(wù)重組優(yōu)化建議措施

（一）做好準(zhǔn)備工作，明確重組目標(biāo)

首先，在開展對擬收購企業(yè)的會計檢查過程中，須委托一家具備高級別資格的審計機(jī)構(gòu)以保障檢查結(jié)論的真實性與完整性。檢查的范圍應(yīng)涵蓋該企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況、高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的資料，尤其需注意關(guān)鍵股東以及會計報表的詳細(xì)信息。此外，對方企業(yè)在執(zhí)行項目的具體表現(xiàn)、負(fù)債狀況等方面也須作出細(xì)致的評估和調(diào)查以提高調(diào)研資料的準(zhǔn)確性。在審核目標(biāo)企業(yè)的資料時，需通過多種途徑搜集有關(guān)信息，這樣做有助于深入理解目標(biāo)企業(yè)的情況，保障財務(wù)合并計劃的合理性。還有，在處理財務(wù)風(fēng)險時，建議從自身熟悉的業(yè)務(wù)著手，擬定適宜的財務(wù)管理過渡措施，綜合當(dāng)前與未來風(fēng)險管理的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及發(fā)展動態(tài)進(jìn)行考量，選取最適合的策略。對于評價目標(biāo)企業(yè)的估值，應(yīng)采納多樣化的評估方法結(jié)合使用，以便獲得更為精確的評估結(jié)果。

其次，依托企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)合理設(shè)定財務(wù)重組目標(biāo)。企業(yè)在完成收購活動后，要第一時間對財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行重新設(shè)定，結(jié)合雙方戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)情況、市場動態(tài)、政策內(nèi)容等，合理設(shè)定財務(wù)重組可能性計劃、執(zhí)行方案等。在具體并購活動中，要分別從并購方、被并購方入手，在既有策略框架之上，確定以實現(xiàn)效益最大化為財務(wù)重組基本策略目標(biāo)，并指導(dǎo)后續(xù)所有財務(wù)重組活動。另外，企業(yè)在設(shè)定財務(wù)重組目標(biāo)時，一定要保證其與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，就是要保證并購重組后的財務(wù)管理活動可以支持戰(zhàn)略目標(biāo)落地，避免出現(xiàn)根本上的沖突。需要指出的是，企業(yè)需要為不良資產(chǎn)設(shè)計適當(dāng)?shù)奶幚矸桨?，防止資源的濫用和閑置，并且避免在財務(wù)重組策略中出現(xiàn)盲目行動，這樣可以減少企業(yè)由于外部融資引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。

（二）明確戰(zhàn)略導(dǎo)向，促進(jìn)系統(tǒng)推進(jìn)

首先，企業(yè)要基于企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境進(jìn)行有效評估。在處理企業(yè)的財務(wù)事宜時，必須依據(jù)財務(wù)運營的背景，對其經(jīng)濟(jì)狀態(tài)及其成果做出詳盡的解讀與評價，這樣才能全面了解到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運營狀態(tài)，并且能夠給出有助于企業(yè)做出決定的建議。在實際操作中，企業(yè)可以通過構(gòu)建績效評估體系、設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)、收集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)等手段來進(jìn)行績效評估，以推動企業(yè)財務(wù)管理水平的提升和業(yè)務(wù)發(fā)展的持續(xù)性。另外，績效評價也是企業(yè)與投資者、監(jiān)管部門等利益相關(guān)方進(jìn)行互動和交流的主要方式，對于增強(qiáng)企業(yè)的形象和聲譽(yù)起著至關(guān)重要的作用。這種相關(guān)的操作包括設(shè)立績效目標(biāo)、搜集數(shù)據(jù)、分析表現(xiàn)、制訂優(yōu)化策略、執(zhí)行和監(jiān)督，以便不斷提高企業(yè)的運營成果和財務(wù)狀態(tài)。財務(wù)策略在企業(yè)的全局戰(zhàn)略執(zhí)行過程中起著極其關(guān)鍵的角色，它為企業(yè)提供了一系列的資金流、信息流、市場趨勢等信息，對企業(yè)業(yè)務(wù)活動實施有著重要影響。因此，所有的職能部門和企業(yè)的管理層都應(yīng)該高度重視財務(wù)管理活動，并基于實際的財務(wù)環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)評估，打造全員參與格局，夯實財務(wù)重組高效實施的基礎(chǔ)。

其次，企業(yè)要構(gòu)建完善財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃計劃體系。在優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃體系過程中，企業(yè)可以根據(jù)有關(guān)的規(guī)章制度和法律法規(guī)執(zhí)行各項財務(wù)操作。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們需要根據(jù)企業(yè)的運營情況，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卦O(shè)立財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)章，以確保企業(yè)可以根據(jù)這些規(guī)章制度執(zhí)行財務(wù)策略。同時，我們需要確保所設(shè)立的規(guī)章制度全面覆蓋企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、運營等環(huán)節(jié)風(fēng)險管控節(jié)點。對于企業(yè)的財務(wù)管理策略，要保證內(nèi)容細(xì)化到對成果的評價、預(yù)算的操縱、資產(chǎn)的維護(hù)、對賬目的監(jiān)督和對許可的審查等環(huán)節(jié)。通過使用標(biāo)準(zhǔn)化的制度來執(zhí)行相關(guān)權(quán)力，這樣在發(fā)現(xiàn)問題時，就能夠積極采取相應(yīng)的措施。最后，企業(yè)要積極推動風(fēng)險管理體系的構(gòu)建與優(yōu)化，以確保企業(yè)的長期利益創(chuàng)造，并有效地防止企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險，這樣才能顯著提高企業(yè)的運營效率。例如，在企業(yè)的日常運營和管理過程中，可以把報銷、采購、合同簽署等環(huán)節(jié)納入財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣就能充分利用企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃功能，為進(jìn)一步減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險提供支持。

最后，企業(yè)要提升企業(yè)財務(wù)策略的規(guī)劃，加大監(jiān)控管理的力度。在企業(yè)的日常運營發(fā)展過程中，需要有效地監(jiān)控員工是否按照企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃計劃執(zhí)行，以及對整個計劃流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重點監(jiān)控，并且在執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃計劃的過程中，必須有效識別不匹配的職位和權(quán)限，以此來引導(dǎo)企業(yè)各部門之間形成內(nèi)部制約機(jī)制。隨后，企業(yè)需要主動吸納社會資源，例如政府相關(guān)機(jī)構(gòu)和組織，充分利用他們的角色優(yōu)勢，執(zhí)行更加系統(tǒng)有效監(jiān)管，并進(jìn)一步增強(qiáng)對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃計劃的控制。因此，在執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃計劃時，通過有效的監(jiān)管，可以實現(xiàn)評價和解讀企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃體系和管理方法的目標(biāo)，從而根據(jù)企業(yè)的真實發(fā)展情況找出其中的問題。在此過程中，要對企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷模源_保其有效運作，并為企業(yè)的財務(wù)策略規(guī)劃和管理品質(zhì)提供強(qiáng)大的支持。

（三）加強(qiáng)系統(tǒng)性革新，提高核心競爭力

首先，執(zhí)行全面的財務(wù)融合以及內(nèi)部體系的變革。在完成財務(wù)重組之后，企業(yè)需要進(jìn)行系統(tǒng)性革新，包括企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、運營狀況、企業(yè)文化、盈利能力及財務(wù)狀況等的優(yōu)化重塑。另外，企業(yè)在進(jìn)行并購和重組時，其融合過程不應(yīng)只局限于過去的調(diào)查數(shù)據(jù)，也應(yīng)該基于并購和重組的現(xiàn)實情況去探討其資金結(jié)構(gòu)，從而收集到更為準(zhǔn)確和有用的數(shù)據(jù)。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)搭建財務(wù)信息化系統(tǒng)平臺，使得企業(yè)的各個部門的數(shù)據(jù)信息能夠快速、準(zhǔn)確、全方位地傳播，達(dá)到各部門之間的數(shù)據(jù)共享，這將極大地提高并購重組后企業(yè)資產(chǎn)管理的效率和品質(zhì)，對于優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)具有積極影響。另外，企業(yè)必須關(guān)注對制度架構(gòu)的調(diào)整，構(gòu)建經(jīng)過融合、標(biāo)準(zhǔn)化并且精準(zhǔn)執(zhí)行的財務(wù)管理架構(gòu)，以便有效地限制和引導(dǎo)員工進(jìn)行日常任務(wù)。

其次，強(qiáng)化財務(wù)重組風(fēng)險防范和應(yīng)對。在財務(wù)重組的過程中，如果被收購企業(yè)過于急切地追求成功，而忽略了在并購前期進(jìn)行的財務(wù)調(diào)整工作，那么很可能會導(dǎo)致并購后的財務(wù)重組風(fēng)險。所以，企業(yè)在進(jìn)行并購活動時，尤其是在進(jìn)行財務(wù)重組任務(wù)時，需要妥善處理各種風(fēng)險。一方面，企業(yè)需要構(gòu)建一支專業(yè)的團(tuán)隊，設(shè)立一個專門的財務(wù)重組部門，以便對所有的財務(wù)重組風(fēng)險進(jìn)行檢測、創(chuàng)建各種財務(wù)重組風(fēng)險的列表，并且制訂出適當(dāng)?shù)念A(yù)防策略和處理方法。為了能夠及時有效地進(jìn)行財務(wù)重組的風(fēng)險預(yù)警和調(diào)整，團(tuán)隊需要增強(qiáng)對于諸如政策波動、市場調(diào)控等未知風(fēng)險的實時跟蹤，這樣可以防止財務(wù)重組任務(wù)陷入無法主導(dǎo)的困境。另一方面，企業(yè)并購應(yīng)構(gòu)建健全的財務(wù)重組風(fēng)險防控體系，優(yōu)化各類財務(wù)重組風(fēng)險的預(yù)測和防范策略，及時進(jìn)行各種風(fēng)險的檢查和控制，以減少財務(wù)風(fēng)險和企業(yè)運營成本，提升財務(wù)重組的效率。此外，被收購的企業(yè)需要妥善處理所有部門的財政預(yù)算，明確其職能和責(zé)任，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整人員和資源，尤其需要關(guān)注財政預(yù)算和盈利的評估。如果預(yù)算盈余超出正常范圍，需要深度探討其成因，并且需要對那些具有較高效益創(chuàng)造能力的商品與服務(wù)進(jìn)行詳盡的分析，以確定是否需要不斷加大投入力度。針對盈利能力較弱的部分，必須完成產(chǎn)品與服務(wù)的融合與改善，以確定是否應(yīng)將其轉(zhuǎn)型為高盈利的領(lǐng)域，以此達(dá)到企業(yè)內(nèi)部資源的最佳配置。對并購企業(yè)的內(nèi)部收支進(jìn)行有效的重組，能夠避免由于職責(zé)模糊導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險，同時也能提升并購后企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

最后，建立規(guī)范的企業(yè)會計和財務(wù)管理制度。企業(yè)在完成并購后，要立足實際，通過標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的指導(dǎo)建構(gòu)，盡快形成契合自身的企業(yè)財會管理制度。整體來講，現(xiàn)代財會管理制度還存在許多需要優(yōu)化的地方，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層樹立正確認(rèn)識，做好整體規(guī)劃和戰(zhàn)略部署，保證財務(wù)重組工作可以在系統(tǒng)思維指導(dǎo)下規(guī)范穩(wěn)步推進(jìn)，逐步達(dá)成既定目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)高質(zhì)量推進(jìn)。一方面，企業(yè)要加大財務(wù)監(jiān)管力度，增強(qiáng)制度剛性。財務(wù)部門要結(jié)合具體流程標(biāo)準(zhǔn)和政策要求，規(guī)范合理編制預(yù)算，保證各項費用開支的合規(guī)性、合法性、有效性。在日常經(jīng)營管理中，要加強(qiáng)對財務(wù)憑證、報表、賬本等資料的審查，如果發(fā)現(xiàn)問題，要第一時間予以糾正，確保財會信息完備有效。另一方面，要對資金流向進(jìn)行全過程、動態(tài)化監(jiān)管。財務(wù)部門要結(jié)合企業(yè)實際勝場經(jīng)營情況合理制定經(jīng)濟(jì)預(yù)算計劃，并進(jìn)行嚴(yán)格、規(guī)范、精準(zhǔn)的落地執(zhí)行。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還要加強(qiáng)對員工素養(yǎng)能力、業(yè)務(wù)技能的監(jiān)督管理，要構(gòu)建常態(tài)化內(nèi)部培訓(xùn)與教育機(jī)制，定期開展各項培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動，促進(jìn)財務(wù)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化提升，打造高標(biāo)準(zhǔn)、高素養(yǎng)、高能力的財會隊伍。當(dāng)然，還要做好對其他員工履職情況的考核管理，并做好結(jié)果運用工作，充分調(diào)動發(fā)揮員工積極性與創(chuàng)造性。

五、結(jié)語

企業(yè)在執(zhí)行財務(wù)重組的過程中，會遭遇各種風(fēng)險，如果應(yīng)對不當(dāng)，就會妨礙企業(yè)的擴(kuò)展和正常運營。因此，企業(yè)必須全面思考并購重組的相關(guān)問題，特別是那些在并購重組之后起著關(guān)鍵作用的財務(wù)重組部分，應(yīng)予以高度重視，深入探索和詳盡解讀關(guān)鍵環(huán)節(jié)的事宜，并在并購重組之前進(jìn)行管理和規(guī)劃。特別是在企業(yè)財務(wù)困境下，通過財務(wù)重組創(chuàng)新，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，提高經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。針對識別并購后財務(wù)重組面臨的主要問題，如思想重視程度不夠、缺乏戰(zhàn)略性、缺乏核心競爭力，企業(yè)要做好準(zhǔn)備工作、明確重組目標(biāo)、加強(qiáng)系統(tǒng)性革新、提高核心競爭力。具體來講，企業(yè)需重視財務(wù)重組，創(chuàng)新實踐，形成策略體系和保障機(jī)制，促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展。通過財務(wù)重組，企業(yè)可優(yōu)化財務(wù)管理流程，強(qiáng)化財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提升市場競爭力。企業(yè)并購后財務(wù)重組應(yīng)關(guān)注核心競爭力的重組，避免盲目擴(kuò)張，確保資源高效利用。

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（作者單位：臨沂市財金投資集團(tuán)有限公司）