財務共享中心模式下企業(yè)內(nèi)部控制問題與對策探討

摘要：財務共享中心作為一種新興的財務管理模式，通過集中化、標準化的財務處理，有效提升了企業(yè)財務管理效率，降低了運營成本。但在實施過程中，財務共享中心對企業(yè)內(nèi)部控制提出了新的挑戰(zhàn)。文章在分析財務共享中心內(nèi)涵與特征的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)剖析了組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務流程重組、信息系統(tǒng)變革、人員管理變化等方面給內(nèi)部控制帶來的問題，并從優(yōu)化組織架構(gòu)、梳理業(yè)務流程、規(guī)范信息系統(tǒng)、加強人員管理等角度，提出了加強財務共享中心模式下企業(yè)內(nèi)部控制的思路，為企業(yè)建立與財務共享相適應的內(nèi)控體系提供參考。

關(guān)鍵詞：財務共享中心；內(nèi)部控制；組織架構(gòu)；業(yè)務流程

財務共享中心（Financial Shared Service Center）作為一種新興的財務管理模式，通過對財務資源的集中管理和對財務流程的標準化處理，有效整合了企業(yè)內(nèi)部分散的財務職能，實現(xiàn)了財務運營的規(guī)模化和專業(yè)化，成為許多大型企業(yè)優(yōu)化財務管理的重要選擇。財務共享中心能夠快速提升企業(yè)的財務管理水平，促進業(yè)財融合，同時大幅降低財務運作成本，提高企業(yè)運營效率。

然而，財務共享中心在為企業(yè)帶來諸多益處的同時，也給企業(yè)內(nèi)部控制帶來一系列挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的內(nèi)部控制是建立在職能制組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，隨著財務共享中心的實施，原有的組織架構(gòu)被打破，財務人員從業(yè)務部門抽離，集中于共享中心，若內(nèi)控職責劃分不清，易產(chǎn)生控制真空地帶。業(yè)務流程重組后，原有控制節(jié)點可能失效或控制弱化，產(chǎn)生控制漏洞。信息系統(tǒng)的變革也可能帶來數(shù)據(jù)安全隱患和系統(tǒng)穩(wěn)定性風險。

一、財務共享中心模式的內(nèi)涵與特征

（一）財務共享中心的概念界定

財務共享中心是指企業(yè)將總部和下屬單位的財務核算、財務報告、資金管理、稅務籌劃等職能從各業(yè)務單元抽離，集中到一個獨立的會計實體，通過標準化、流程化的財務處理，向業(yè)務部門提供專業(yè)化的財務服務，以提升財務管理質(zhì)量和效率的組織形式。財務共享中心具有集中化管理、流程化作業(yè)、信息化支持、專業(yè)化服務等特點，是一種新型的財務管理模式。

財務共享中心不同于傳統(tǒng)的財務集中管理。二者的主要區(qū)別在于：管理理念不同，財務集中側(cè)重“管控”，而共享中心更注重“服務”；運作模式不同，財務集中實行“統(tǒng)收統(tǒng)支”，而共享中心實行“統(tǒng)賬統(tǒng)報”，強調(diào)標準化處理；人員屬性不同，集中財務人員隸屬于業(yè)務部門，共享中心人員則專屬財務，以專業(yè)化服務為宗旨；信息化程度不同，共享中心以信息系統(tǒng)為載體，實現(xiàn)高度自動化，而集中財務的信息化水平普遍不高。

（二）財務共享中心的運作模式

根據(jù)服務范圍和管理模式的不同，財務共享中心可劃分為不同類型。按服務范圍，可分為區(qū)域共享中心和全球共享中心。區(qū)域共享著眼于特定區(qū)域內(nèi)的財務集中管理，而全球共享則在全球范圍內(nèi)整合財務職能，建立統(tǒng)一作業(yè)平臺。按管理方式，可分為自有共享中心和外包共享中心。自有共享中心由企業(yè)自主組建并運營，而外包共享則將財務職能外包給專業(yè)的第三方機構(gòu)。從發(fā)展趨勢看，全球共享中心正逐漸成為跨國公司的優(yōu)先選擇，而自有共享仍是大多數(shù)企業(yè)的主流模式。

財務共享中心通常設置為企業(yè)的獨立會計主體，下轄若干財務處理中心，負責總部和業(yè)務單位的日常財務核算、會計處理、報表編制以及相關(guān)的分析、稅務等工作。共享中心與各業(yè)務單位是服務提供方和需求方的關(guān)系。其運作流程一般是：業(yè)務單位在ERP系統(tǒng)中發(fā)起業(yè)務，并在規(guī)定時間內(nèi)提供原始憑證，共享中心依據(jù)標準化的會計政策和操作規(guī)程進行賬務處理，提交財務報告，同時負責對業(yè)務單位的財務核算進行監(jiān)督。共享中心與業(yè)務單位通過服務水平協(xié)議（SLA）來明確各自的權(quán)責和績效目標。

（三）財務共享中心的優(yōu)勢分析

財務共享中心作為一種先進的財務管理模式，在專業(yè)化分工、規(guī)模經(jīng)濟、成本節(jié)約等方面具有明顯優(yōu)勢。

一是整合分散資源，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。財務共享中心通過對分散在各業(yè)務單位的財務資源進行整合，構(gòu)建起一個高度集中的會計處理平臺，使分散作業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榧凶鳂I(yè)，避免了重復勞動，有效節(jié)約了財務管理成本，財務人員的集中管理，增強了財務隊伍建設，提升了會計核算質(zhì)量和效率。

二是統(tǒng)一核算標準，提高財務透明度。共享中心通過建立統(tǒng)一的會計政策和核算規(guī)則，保證了會計信息處理的標準性，提高了財務信息的可比性和透明度。共享中心對業(yè)務單位的會計核算實施統(tǒng)一管控，增強了對業(yè)務單位的財務監(jiān)督，降低了財務舞弊風險，共享中心負責編制合并報表，為企業(yè)經(jīng)營決策提供及時、準確的財務數(shù)據(jù)，為加強總部管控奠定了基礎(chǔ)。

三是優(yōu)化業(yè)務流程，提升運營效率。財務共享以業(yè)務流程優(yōu)化為切入點，借助信息化手段，構(gòu)建一體化作業(yè)平臺，將原本由不同部門完成的財務處理通過統(tǒng)一流程來實現(xiàn)，大幅精簡了業(yè)務流程，實現(xiàn)了端到端的流程管控，提高了業(yè)務單位的響應速度和運營效率。共享平臺積累的業(yè)務、財務大數(shù)據(jù)，也有利于進行數(shù)據(jù)挖掘和深入分析。

二、財務共享中心模式下企業(yè)內(nèi)部控制面臨的問題

（一）組織架構(gòu)調(diào)整帶來的內(nèi)控風險

財務共享改變了企業(yè)的組織架構(gòu)和管理模式。在職能制架構(gòu)下，業(yè)務和財務高度耦合，業(yè)務部門設財務崗，對所轄業(yè)務進行會計核算和財務管理。而財務共享將財務職能從業(yè)務剝離，設立獨立的共享中心，打破了原有的財務垂直管理體系。這種組織變革對內(nèi)部控制提出了挑戰(zhàn)。

一是責權(quán)界面模糊，可能出現(xiàn)控制真空。在新的架構(gòu)下，業(yè)務與財務的職責邊界發(fā)生改變。一些原本由業(yè)務部門承擔的控制職責，如合同審核、成本控制等，在職責轉(zhuǎn)移中可能出現(xiàn)推諉，導致控制缺失。而共享中心與業(yè)務單位之間缺乏有效的溝通機制，可能使一些業(yè)務風險被忽視。如果權(quán)責分配不明確，易產(chǎn)生控制盲區(qū)。

二是制衡機制弱化，缺乏有效監(jiān)督。共享模式下，會計核算由共享中心統(tǒng)一處理，而原來的財務會計對業(yè)務的事前控制作用被弱化，共享中心對業(yè)務部門的監(jiān)督難以深入到業(yè)務流程中，更多體現(xiàn)為事后監(jiān)督，而事后控制的滯后性可能放大業(yè)務風險，業(yè)務與財務的分離，使得原有的相互牽制關(guān)系弱化，失去制衡作用，影響內(nèi)控有效性。

三是授權(quán)不當，引發(fā)越權(quán)風險。在共享環(huán)境下，業(yè)務與財務界面發(fā)生變化，需要重新厘定業(yè)務流程中的審批權(quán)限。如果授權(quán)設置不合理，把一些關(guān)鍵控制點的權(quán)力過度下放給業(yè)務部門，而共享中心又缺乏有效制約，則可能導致越權(quán)審批、違規(guī)操作等風險。例如，采購與付款職責未分離，均由采購部門負責，存在違規(guī)采購、私設“小金庫”等風險隱患。

（二）業(yè)務流程重組引發(fā)的內(nèi)控漏洞

實施財務共享，需要按照標準化、流程化的要求對業(yè)務流程進行系統(tǒng)梳理和優(yōu)化再造。這一過程可能引發(fā)內(nèi)控方面的問題。

一是內(nèi)控流程割裂，影響聯(lián)動性。財務共享使原本連續(xù)的業(yè)務流程被割裂，由共享中心和業(yè)務部門分別完成。如存貨管理過程被分割為業(yè)務部門的實物管理和共享中心的賬務處理兩個環(huán)節(jié)。如果流程銜接不暢，信息傳遞不及時，則前后環(huán)節(jié)的內(nèi)控聯(lián)動性差，影響存貨盤點和對賬的有效性。這種內(nèi)控聯(lián)動的割裂，在采購與付款、銷售與收款等流程中尤為突出。

二是控制權(quán)限錯配，造成控制弱化。共享模式下，業(yè)務與財務職責分離，將導致某些關(guān)鍵控制點的控制權(quán)與操作權(quán)錯配。財務人員掌握會計核算權(quán)，而沒有相應的業(yè)務控制權(quán)，而業(yè)務人員有業(yè)務操作權(quán)，但缺乏會計監(jiān)督，使得一些環(huán)節(jié)的控制弱化。例如，業(yè)務部門負責合同審批，而共享中心負責根據(jù)合同進行無商譽付款。這實際上放大了業(yè)務風險，如果沒有嚴密的事前控制，存在違規(guī)簽訂合同的隱患。

三是控制標準不一，影響執(zhí)行力度。共享中心負責對企業(yè)總部和所有業(yè)務單位的財務核算實施集中管控，需要制定統(tǒng)一的控制標準。但實際工作中，可能存在總部、共享中心與業(yè)務單位在內(nèi)控要求的標準、尺度上不一致的問題，影響內(nèi)控標準統(tǒng)一執(zhí)行。例如，對招待費開支的控制尺度，各方把握不一，致使“三公”經(jīng)費管控失效。內(nèi)控標準不統(tǒng)一將削弱整體執(zhí)行力，給違規(guī)行為可乘之機。

（三）信息系統(tǒng)變革導致的內(nèi)控挑戰(zhàn)

財務共享高度依賴信息系統(tǒng)，基于ERP等現(xiàn)代信息技術(shù)搭建起高度集成的財務業(yè)務平臺。這對傳統(tǒng)的內(nèi)控模式提出了挑戰(zhàn)。

一是系統(tǒng)開發(fā)不規(guī)范，影響數(shù)據(jù)質(zhì)量。由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，財務共享信息系統(tǒng)在開發(fā)過程中可能存在需求不明確、流程不順暢、權(quán)限控制不當、系統(tǒng)接口不穩(wěn)定等問題，影響業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的連續(xù)性、準確性和完整性。系統(tǒng)的非標準化會帶來系統(tǒng)故障、數(shù)據(jù)丟失等操作風險，削弱內(nèi)部控制的可靠性。例如，某共享中心在系統(tǒng)切換中發(fā)生財務數(shù)據(jù)嚴重缺失，影響正常業(yè)務運轉(zhuǎn)，財務報告的真實性受到質(zhì)疑，引發(fā)一系列內(nèi)控問題。

二是系統(tǒng)權(quán)限失控，帶來越權(quán)風險。在信息系統(tǒng)中，需對業(yè)務與財務人員的權(quán)限進行嚴格設置和管控。但在人員權(quán)責轉(zhuǎn)換中，如果對原有權(quán)限變更不及時，或賦予共享中心人員過大權(quán)限，可能產(chǎn)生越權(quán)操作風險。一些共享中心為提高效率，對業(yè)務單位放開了系統(tǒng)授權(quán)，但缺乏事后監(jiān)管，導致業(yè)務人員利用系統(tǒng)漏洞舞弊牟利。如國美電器虛增存貨22億，利用系統(tǒng)漏洞調(diào)賬，就是典型案例。

三是系統(tǒng)安全脆弱，存在信息泄露隱患。共享模式下，企業(yè)的關(guān)鍵財務數(shù)據(jù)高度集中于共享平臺，面臨網(wǎng)絡攻擊、數(shù)據(jù)篡改、信息泄露等系統(tǒng)安全風險。一些企業(yè)在建設初期只重視系統(tǒng)功能，忽視信息安全防護。系統(tǒng)缺乏有效驗證機制，員工保密意識淡薄，密碼管理隨意，極易釀成內(nèi)部人員串通盜取企業(yè)機密的嚴重后果。近年來，多起因財務數(shù)據(jù)泄露造成的內(nèi)幕交易案，暴露了系統(tǒng)安全的重要性。

（四）人員管理變化引發(fā)的內(nèi)控隱患

實施財務共享后，財務人員發(fā)生轉(zhuǎn)隸，集中到共享中心。這種人事變動對內(nèi)控提出了新課題。

一是人員轉(zhuǎn)隸分流，影響工作積極性。共享中心選調(diào)業(yè)務和財務骨干，可能打亂原有人際關(guān)系，引起人員情緒波動。而未入選共享中心的人員則面臨分流，增加失業(yè)風險。人員的不穩(wěn)定性會影響工作積極性，可能出現(xiàn)控制職責履行不到位的現(xiàn)象。一些員工為謀求個人私利，也可能利用職務便利從事違規(guī)操作。這些都給內(nèi)控工作落實帶來挑戰(zhàn)。

二是人員能力不足，制約風控水平。共享中心要求財務人員不僅要熟悉會計核算流程，還要深入了解業(yè)務運作規(guī)則，具備復合型的業(yè)財融合能力。但短期內(nèi)財務人員難以完全適應新角色，缺乏對業(yè)務流程的深入理解，在內(nèi)控中容易出現(xiàn)察覺不足、識別不及時的問題。加之傳統(tǒng)的內(nèi)控意識較為薄弱，風險防控能力不足，影響整體風控水平的提升。

三是人員紀律松弛，易滋生道德風險。共享中心與業(yè)務部門在地域上分離，受總部垂直領(lǐng)導，這可能弱化原業(yè)務部門對財務人員的約束力，導致遠程管理不到位。共享中心內(nèi)部人員又多來自不同業(yè)務單位，管理背景各異，控制標準把握不一，工作嚴謹性下降，如票據(jù)審核把關(guān)不嚴，可能放大風險漏洞。距離產(chǎn)生美，遠程辦公也容易滋生員工道德風險，如與業(yè)務人員勾結(jié)，降低審核標準以獲取額外利益等。

三、財務共享中心模式下加強企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化思路

（一）優(yōu)化組織架構(gòu)，明晰內(nèi)控職責

組織架構(gòu)是財務共享和內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。企業(yè)要系統(tǒng)優(yōu)化共享中心與業(yè)務單元的權(quán)責關(guān)系，理順管控體系，為加強內(nèi)部控制奠定組織基礎(chǔ)。

1. 調(diào)整組織設置，確保內(nèi)控制衡

建立共享中心后，要重新厘清業(yè)務、財務、管理部門間的職責邊界，合理劃分、會計核算、財務監(jiān)督等不同職能，做到分工明晰、各司其職?？偛繎訌妼蚕碇行牡拇怪鳖I(lǐng)導，明確授權(quán)范圍，壓實內(nèi)控主體責任。共享中心與業(yè)務單位應建立矩陣式匯報關(guān)系，加強橫向聯(lián)動，要加強內(nèi)控的制衡設計。設立專門的內(nèi)控管理部門，對共享中心和業(yè)務單位進行監(jiān)督檢查。強化內(nèi)審職能，將共享中心內(nèi)控納入審計范圍。完善共享中心內(nèi)部的職責分工，設置內(nèi)控合規(guī)崗，對核算、出納等關(guān)鍵崗位實施有效制衡。

2. 健全授權(quán)機制，強化責任落實

按照“誰主管、誰負責”的原則，合理界定財務共享中與各職能部門的權(quán)責邊界。制定統(tǒng)一的審批授權(quán)規(guī)范，對業(yè)務審批流程逐項梳理，明確各環(huán)節(jié)的審批主體、審批權(quán)限和責任追究機制，杜絕權(quán)責不清導致的內(nèi)控失效，建立健全的授權(quán)管理制度。明確授權(quán)的審批流程、條件、變更規(guī)定等，做好授權(quán)檔案管理，定期評估授權(quán)執(zhí)行情況。加強授權(quán)動態(tài)管理，根據(jù)人員崗位變化、系統(tǒng)調(diào)整等及時調(diào)整權(quán)限設置，避免越權(quán)審批行為發(fā)生，要完善問責機制，對內(nèi)控中的失職、瀆職行為嚴肅追責，形成有效震懾。

3. 完善考核機制，促進內(nèi)控執(zhí)行

將內(nèi)部控制的有效性納入共享中心和業(yè)務部門的績效考核指標，建立貫穿事前、事中、事后的全流程內(nèi)控考核機制。事前考核主要評估風險意識、制度建設等，事中考核重點評價內(nèi)控制度落實情況，事后考核注重結(jié)果評價，覆蓋內(nèi)控缺陷整改、重大風險應對等方面，打通共享中心與業(yè)務單位考核，將內(nèi)控聯(lián)動性、協(xié)同性納入考核重點，突出業(yè)財協(xié)作績效導向。加強內(nèi)控考核結(jié)果運用，將其與干部任用、薪酬分配、評優(yōu)評先等掛鉤，調(diào)動各方參與內(nèi)控工作的主動性。

（二）梳理業(yè)務流程，強化風險管控

業(yè)務流程是內(nèi)部控制的著力點，立足財務共享對業(yè)務運作的改變，重新審視各業(yè)務環(huán)節(jié)風險，優(yōu)化完善業(yè)務流程，將風險管控嵌入業(yè)務運作的各個環(huán)節(jié)。

1. 系統(tǒng)梳理業(yè)務流程，識別風險點

財務共享條件下，要對采購、銷售、資金、資產(chǎn)、成本等各項業(yè)務流程進行系統(tǒng)梳理，準確定位共享中心所承接的財務業(yè)務范圍，厘清業(yè)務流轉(zhuǎn)的上下游關(guān)系，開展端到端的流程診斷，查找內(nèi)控缺陷和風險漏洞，緊緊抓住“三重一大”等關(guān)鍵風險點，從制度、流程、系統(tǒng)等角度入手識別風險隱患。例如，針對資金活動，要重點關(guān)注預算外資金支出、非經(jīng)營性資金占用等環(huán)節(jié)；針對采購與付款流程，重點識別采購計劃、供應商選擇、采購審批、合同訂立、驗收入庫、付款審批等關(guān)鍵控制點，建立業(yè)財溝通機制，加強信息共享，促進風險聯(lián)防聯(lián)控。

2. 優(yōu)化控制節(jié)點設置，堵塞內(nèi)控漏洞

對識別出的問題環(huán)節(jié)和風險點，要及時采取針對性的控制措施。優(yōu)化不相容崗位分離，在保證業(yè)務連續(xù)性的前提下，合理設置審批節(jié)點，加強授權(quán)管理，強化重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督制約作用，明確管控界面，理順業(yè)務與財務銜接流程，構(gòu)建共享中心、業(yè)務部門、管理部門“三位一體”的聯(lián)動機制。制定標準化的信息傳遞規(guī)范，強化業(yè)務單據(jù)的及時性、準確性，將影響賬實核對的事項及時告知共享中心，保證賬實一致。針對薄弱環(huán)節(jié)，可引入RPA等新技術(shù)，實現(xiàn)流程自動化，減少人工操作風險。通過一系列控制優(yōu)化，使內(nèi)部控制覆蓋業(yè)務全流程，構(gòu)筑風險防控網(wǎng)絡。

3. 建立風險預警機制，及時響應處置

面對錯綜復雜的業(yè)務風險，僅靠事后監(jiān)督已遠遠不足，財務共享中心要建立事前預警與實時監(jiān)控相結(jié)合的立體防控體系。積極運用大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)，及時捕捉、分析業(yè)務數(shù)據(jù)中反映的異常信號，對潛在風險進行預判預警。建立涵蓋業(yè)務、財務、內(nèi)控等部門的快速響應機制，明確風險發(fā)現(xiàn)、報告、評估、處置流程，對預警信息進行分級管理，確保重大風險第一時間報告、及時處置。對易發(fā)多發(fā)的共性風險，從制度和流程層面進行優(yōu)化，不斷健全風險防控的長效機制。

（三）規(guī)范信息系統(tǒng)，提升內(nèi)控效能

信息系統(tǒng)是財務共享運行的支撐，做好系統(tǒng)優(yōu)化是提升共享中心管控效能的關(guān)鍵。企業(yè)要著眼內(nèi)控需求，聚焦系統(tǒng)規(guī)范、權(quán)限管理、運行安全等關(guān)鍵領(lǐng)域，優(yōu)化系統(tǒng)功能，為加強內(nèi)部控制創(chuàng)造有利條件。

1. 健全系統(tǒng)建設標準，確保系統(tǒng)安全

制定財務共享信息系統(tǒng)建設管理辦法，規(guī)范系統(tǒng)規(guī)劃、開發(fā)、測試、驗收、變更等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。系統(tǒng)上線前，要對系統(tǒng)的功能完整性、流程連貫性、數(shù)據(jù)準確性等進行嚴格測試，將內(nèi)控要求嵌入系統(tǒng)開發(fā)全過程。開發(fā)初期即應識別系統(tǒng)風險點，完善訪問控制、用戶驗證、安全審計等功能，并進行安全測試，堵塞可能的數(shù)據(jù)泄露漏洞。建立數(shù)據(jù)備份、故障恢復等系統(tǒng)應急預案，最大限度降低系統(tǒng)風險。按照等保要求，定期開展系統(tǒng)安全評估，對暴露出的薄弱環(huán)節(jié)持續(xù)改進。加強網(wǎng)絡安全管理，部署防火墻、入侵檢測、數(shù)據(jù)加密等安全措施，為系統(tǒng)保駕護航。

2. 優(yōu)化系統(tǒng)權(quán)限設置，加強分級授權(quán)

根據(jù)“最小權(quán)限原則”，對系統(tǒng)功能實施分級分類授權(quán)，明確各類人員的系統(tǒng)權(quán)限邊界。嚴格設置重要功能的操作權(quán)限，對于審批、授權(quán)、支付等關(guān)鍵權(quán)限，由業(yè)務負責人進行書面授權(quán)，并定期審核。加強對系統(tǒng)管理員、運維人員等特殊崗位的權(quán)限管控，嚴防權(quán)限濫用，加強系統(tǒng)操作日志管理，明確日志留痕要求，便于事后稽核。建立權(quán)限定期審計制度，對過度授權(quán)、長期不用等權(quán)限及時清理。

3. 完善系統(tǒng)運維機制，保障系統(tǒng)穩(wěn)定

制定完善的系統(tǒng)運維管理規(guī)范，明確系統(tǒng)監(jiān)控、日常維護、升級改造等方面的管理要求。建立健全的值班監(jiān)控和應急處置機制，提高系統(tǒng)故障處理效率。定期開展系統(tǒng)風險評估，評估系統(tǒng)缺陷對業(yè)務連續(xù)性的影響，制定有針對性的應急預案。加強與IT部門的協(xié)同聯(lián)動，及時響應系統(tǒng)需求，優(yōu)化系統(tǒng)功能，保障系統(tǒng)平穩(wěn)運行。

（四）加強人員管理，筑牢內(nèi)控防線

人是內(nèi)部控制的主體，加強共享中心人員管理，提升其風險防范意識和能力，是構(gòu)建嚴密有效的內(nèi)控防線的關(guān)鍵舉措。

1. 優(yōu)化人員配置，匹配崗位需求

圍繞“定崗、定編、定責”，結(jié)合內(nèi)控要求優(yōu)化共享中心的人員配置。堅持專崗專人，遴選業(yè)務精湛、工作嚴謹?shù)膹秃闲腿瞬?。關(guān)鍵崗位應配備相應的管理型人才，全面提升管理水平。建立輪崗交流機制，培養(yǎng)復合型人才，防止人員固化帶來的廉潔風險，結(jié)合內(nèi)控需要，配備專職的內(nèi)控管理人員，并嵌入到各業(yè)務條線，對權(quán)責分離、印章管理、合同管理等重點領(lǐng)域進行監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)。

2. 強化內(nèi)控培訓，提升人員素質(zhì)

開展常態(tài)化的內(nèi)控培訓，強化財務共享人員的內(nèi)控意識。圍繞內(nèi)控制度、風險防范、案例剖析等內(nèi)容開展分層分類培訓，提高全員參與內(nèi)控的積極性。加強業(yè)務技能培訓，提升財務人員對業(yè)務的理解，推進業(yè)財融合。開展內(nèi)控專題培訓，全面講解內(nèi)控工作要求，傳授風險防控方法，提高識別、應對風險的能力。培訓方式上，要創(chuàng)新形式，靈活運用線上線下培訓相結(jié)合、情景模擬、實操演練等方式，增強培訓吸引力和實效性。建立培訓考核機制，將培訓與晉升、考核掛鉤，督促員工學以致用，加強與審計、紀檢等部門的溝通，邀請專家授課，拓寬培訓視野。

3. 完善激勵機制，調(diào)動人員積極性

建立與內(nèi)部控制相適應的績效考核和薪酬激勵機制，將遵章守紀、合規(guī)操作等納入考核范疇，將考核結(jié)果與職務晉升、薪酬福利、評優(yōu)評先等掛鉤，引導員工增強責任心，形成尊崇內(nèi)控的良好氛圍。對在內(nèi)控工作中表現(xiàn)突出的單位和個人，要大張旗鼓進行宣傳表彰，以案例典型引領(lǐng)示范，激發(fā)廣大員工投身內(nèi)控工作的積極性、主動性。針對遠程辦公的特點，還應加強人文關(guān)懷，完善溝通機制，及時為基層員工排憂解難，增強歸屬感，防止道德風險滋生。

四、結(jié)語

在數(shù)智化時代，財務共享發(fā)展已從追求“高效”向?qū)崿F(xiàn)“智能”升級。財務機器人流程自動化、區(qū)塊鏈電子發(fā)票、財稅大數(shù)據(jù)分析等新技術(shù)的應用，賦予了內(nèi)控工作新的內(nèi)涵。未來，企業(yè)應順應智能財務發(fā)展大勢，加快布局新技術(shù)應用，以數(shù)智化手段破解內(nèi)控難題，用數(shù)據(jù)驅(qū)動風險管理，推動內(nèi)控管理由被動向主動、由事后向事前轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)全方位、實時化、智能化的風險防控，助力企業(yè)行穩(wěn)致遠。

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（作者單位：上藥科園信海河南醫(yī)藥有限公司）