探討國有企業(yè)并購民營企業(yè)后的財務(wù)整合有效策略

摘 要：財務(wù)整合是國有企業(yè)成功并購民營企業(yè)的關(guān)鍵所在，國有企業(yè)要在并購后實施有效財務(wù)整合方案，統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略目標，構(gòu)建財務(wù)一體化管理體系，提高國有企業(yè)對被并購民營企業(yè)的財務(wù)管控能力。本文分析了國有企業(yè)并購民營企業(yè)后的財務(wù)整合流程，即開展財務(wù)盡職調(diào)查、制定財務(wù)整合方案、確定財務(wù)整合模式、實施財務(wù)整合內(nèi)容四個環(huán)節(jié)，提出了國有企業(yè)并購民營企業(yè)后的財務(wù)整合實施策略，包括財務(wù)管理目標整合、財務(wù)組織機構(gòu)整合、財務(wù)管理活動整合、財務(wù)管理制度整合、存量資產(chǎn)負債整合和財務(wù)績效考核整合等六個方面。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);并購;民營企業(yè);財務(wù)整合

在我國不斷深化混合所有制改革的背景下，國有企業(yè)并購民營企業(yè)已經(jīng)成為提高國有企業(yè)市場競爭力、破解國有企業(yè)改革難題的重要舉措。為優(yōu)化整合利用企業(yè)集團內(nèi)外部資源，充分發(fā)揮國有企業(yè)與被并購民營企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，有必要基于國有企業(yè)戰(zhàn)略目標制定財務(wù)整合方案，選定適合的財務(wù)整合模式，確定財務(wù)整合內(nèi)容，實施覆蓋企業(yè)各項財務(wù)管理工作的整合方案，從而打造有效的財務(wù)一體化管理體系，保障實現(xiàn)并購目標，提高并購效果。

一、國有企業(yè)并購民營企業(yè)后的財務(wù)整合流程

財務(wù)整合是利用財務(wù)手段對財務(wù)事項、財務(wù)活動、財務(wù)關(guān)系進行整理和整治的過程[1]。在企業(yè)并購業(yè)務(wù)中，通過財務(wù)整合可以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)資源的有效配置，建立高效的財務(wù)運行機制實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，通過統(tǒng)一的財務(wù)管理對內(nèi)部管理實施有效控制，最終助力企業(yè)經(jīng)營統(tǒng)一達到并購戰(zhàn)略目標。在國企并購民企后，應(yīng)有序?qū)嵤┴攧?wù)整合流程。

（一）開展財務(wù)盡職調(diào)查

在國企并購民企中，國企需成立由本公司投資人員、財務(wù)人員、外部審計機構(gòu)專業(yè)人員等共同組建的財務(wù)盡職調(diào)查小組，由財務(wù)盡職調(diào)查小組對被并購民企開展財務(wù)調(diào)查，這一過程是國企投資決策的重要環(huán)節(jié)。調(diào)查方式包括經(jīng)理層訪談、財務(wù)審計、財務(wù)數(shù)據(jù)分析、外部信息搜集等，通過調(diào)查全面掌握被并購民企的資產(chǎn)負債水平、收入結(jié)構(gòu)、成本費用、資金利用、財務(wù)監(jiān)督執(zhí)行、財務(wù)部門設(shè)置、財務(wù)人員專業(yè)水平、財務(wù)績效考核等情況，根據(jù)調(diào)查結(jié)果制定并購后的財務(wù)整合方案[2]。在財務(wù)盡職調(diào)查中，調(diào)查小組要分析被并購民企存在的財務(wù)問題，如會計信息質(zhì)量失真、融資成本過高、資金運行低效、財務(wù)制度執(zhí)行不到位、財務(wù)管理職能弱化、財務(wù)績效指標單一、關(guān)聯(lián)交易不合理等問題，以便于財務(wù)整合階段采取有效的應(yīng)對措施。

（二）制定財務(wù)整合方案

國企根據(jù)自身實際情況和財務(wù)盡職調(diào)查結(jié)果制定財務(wù)整合行動方案，確定財務(wù)整合時限、財務(wù)整合小組成員、財務(wù)整合模式以及財務(wù)整合內(nèi)容，在股權(quán)交割完成后盡快實施。一般情況下，國企應(yīng)在并購民企三個月內(nèi)完成財務(wù)整合方案，以提高財務(wù)整合效率。財務(wù)整合的總負責人是國企下派到被并購民企的董事長或其他高層管理人員，財務(wù)整合小組由國企財務(wù)經(jīng)理、國企財務(wù)人員、被并購民企財務(wù)人員、會計師事務(wù)所專業(yè)成員、咨詢機構(gòu)人員等組成，以保證財務(wù)整合小組的專業(yè)性和有效性。在財務(wù)整合方案實施階段，財務(wù)整合小組要定期評價方案整合效果，及時調(diào)整不合理的整合內(nèi)容，確保財務(wù)整合方案既滿足國資監(jiān)管要求，又符合被并購民企實際情況。

（三）確定財務(wù)整合模式

國企并購民企后需根據(jù)國企和民企的自身特點和經(jīng)營情況確定財務(wù)整合模式，主要包括融合模式、移植模式和分立模式三大類。其中，融合模式適用于國企與民企雙方都擁有良好財務(wù)管理體系，且被并購企業(yè)的財務(wù)部門分工合理，財務(wù)流程較為完善的情況，融合后有助于順利統(tǒng)一戰(zhàn)略目標;移植模式適用于國企管理模式、經(jīng)濟規(guī)模明顯優(yōu)于被并購民企的情況，此模式有助于被并購民企快速適應(yīng)國企的財務(wù)管理體制，改進被并購民企財務(wù)管理的不足;分立模式適用于國企與民企相對獨立經(jīng)營且財務(wù)管理相對完善的情況，被并購民企在財務(wù)整合后仍然保持較高的財務(wù)自由度。在采用分立模式時，需要對關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)進行整合，包括特殊監(jiān)管投資事項、國有資本預(yù)算、國有產(chǎn)權(quán)變化以及債券發(fā)行等事項，關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控必須滿足國資監(jiān)管要求。

（四）實施財務(wù)整合內(nèi)容

財務(wù)整合實施階段主要涉及內(nèi)部整合與外部整合，內(nèi)部整合需要對國企與民企的財務(wù)管理目標、財務(wù)組織機構(gòu)、財務(wù)管理制度、會計核算體系、績效考核指標等方面進行整合。外部整合需要對被并購民企涉及財務(wù)活動的外部資源進行整合，如供應(yīng)商、客戶以及其他利益相關(guān)主體資源。本文重點研究內(nèi)部財務(wù)整合，針對內(nèi)部整合事項實施相應(yīng)的整合策略，確保并購后順利實施企業(yè)戰(zhàn)略，快速步入運行正軌。

二、國有企業(yè)并購民營企業(yè)后的財務(wù)整合實施

策略

（一）財務(wù)管理目標整合

在國企并購民企后的財務(wù)管理目標整合中，需要兼顧國企與民企各自的經(jīng)營性質(zhì)特點，確保財務(wù)管理目標既要保障股東合法權(quán)益，又要履行社會責任，維護員工合法權(quán)益。其一，財務(wù)一體化管理。國企與被并購民企基于公司利益最大化目標實施一體化財務(wù)戰(zhàn)略，要求雙方對財務(wù)戰(zhàn)略高度認可，實施統(tǒng)一的投資、融資、運營和股利分配策略，保障雙方各利益相關(guān)主體的利益。被并購民企要服從國企的財務(wù)戰(zhàn)略部署，充分發(fā)揮國企財務(wù)管理體系的優(yōu)勢，按照國企的財務(wù)管理架構(gòu)對被并購民企內(nèi)部財務(wù)治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)核算、財務(wù)制度、財務(wù)職能等方面進行一體化整合，促進被并購民企規(guī)范開展財務(wù)管理工作[3]。其二，實施財務(wù)監(jiān)控。國企受政府國資部門監(jiān)管，按照國資監(jiān)管要求，當國企發(fā)生資產(chǎn)核銷、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、投資并購等重大事項時需要經(jīng)過國資監(jiān)管部門審批。當國企并購民企后，國企需要根據(jù)國資監(jiān)管部門要求，將財務(wù)監(jiān)控貫穿于被并購民企生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，通過參與財務(wù)決策、監(jiān)控財務(wù)流程、分析財務(wù)數(shù)據(jù)等方式，及時發(fā)現(xiàn)被并購民企的財務(wù)問題，確保國有資產(chǎn)安全，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值、增值。其三，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同。國企并購民企后要充分利用國企在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)和商業(yè)信用等方面的優(yōu)勢，促使被并購民企與國企之間達成財務(wù)協(xié)同，通過有效配置資源、盤活無效資產(chǎn)等手段，提高并購后的資產(chǎn)利用率，為企業(yè)帶來更多收益。

（二）財務(wù)組織機構(gòu)整合

在國企并購民企后，國企要通過財務(wù)組織結(jié)構(gòu)整合用于彌補被并購民企原有財務(wù)組織架構(gòu)的缺陷，理順民企內(nèi)部財務(wù)收益分配權(quán)、財務(wù)決策權(quán)和財務(wù)監(jiān)控權(quán)，有效協(xié)調(diào)國企與被并購民企之間的利益關(guān)系，實現(xiàn)集團內(nèi)部整體價值最大化目標。其一，整合治理結(jié)構(gòu)。為明確國企在并購后的控股地位，國企要調(diào)整被并購民企治理結(jié)構(gòu)，在被并購民企董事會成員人數(shù)中，國企人數(shù)爭取占三分之二以上，并且董事長由國企提名任命，以保證國企對被并購企業(yè)擁有財務(wù)監(jiān)督權(quán)、經(jīng)營監(jiān)督權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)。其二，選聘和委派高層財務(wù)人員。國企對被并購民企委派財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)協(xié)助企業(yè)董事會管理被并購民企的財務(wù)工作。工作內(nèi)容包括參與被并購民企財務(wù)核算、成本管理、資金運作、財務(wù)報表編制等工作，全面了解被并購民企的財務(wù)狀況，增強國企對被并購民企的財務(wù)監(jiān)控力度。其三，整合財務(wù)部門職能。被并購民企在國企財務(wù)架構(gòu)下對本企業(yè)財務(wù)組織和財務(wù)職能進行梳理，撤銷冗余、重復的崗位，將人員重新分配，保持并購雙方財務(wù)組織機構(gòu)按照最新的職責分工進行合理的設(shè)置，而不是簡單的堆砌。被并購民企可以按照業(yè)財融合模式推進本企業(yè)財務(wù)管理模式變革，以資金管理為主線，將財務(wù)活動融入業(yè)務(wù)實施的階段，提高業(yè)財融合效率[4]。

（三）財務(wù)管理活動整合

投資、融資和營運資金管理是關(guān)鍵財務(wù)活動，在國企并購民企后要加大關(guān)鍵財務(wù)活動的整合力度，確保國企始終掌握被并購民企的財務(wù)狀況，強化國企集團對內(nèi)部財務(wù)活動的集中管控。其一，投資管理整合。國企對被并購民企建立起從投資項目立項到退出全過程的管理機制，重點監(jiān)控被投資企業(yè)股權(quán)投資及固定資產(chǎn)投資，關(guān)注項目預(yù)決算和項目可行性等環(huán)節(jié)，要求預(yù)算外投資事項需要經(jīng)過國企單獨批示，以增強國企對被并購民企的投資監(jiān)控力度。其二，融資管理整合。國企可以將被并購民企納入集團授信，為被并購民企提供融資支持，使被并購民企能夠享受優(yōu)惠的借款利率，破解資金緊缺難題，降低融資成本。其三，運營資金管理整合。運營資金活動主要發(fā)生在采購、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)，并購后需合理整合上述環(huán)節(jié)的資金活動，以提高資金使用效率。如在采購環(huán)節(jié)，被并購企業(yè)應(yīng)在董事會授權(quán)金額范圍內(nèi)進行自主對外采購，支付采購款項。對超過授權(quán)金額的采購事項，要上報董事會審批。當被并購民企采購與國企所需相同的原料時，可以由國企采用供應(yīng)商集中采購方式降低采購價格，為被并購企業(yè)帶來結(jié)算賬期延長、付款條件優(yōu)惠等優(yōu)勢。在銷售環(huán)節(jié)，被并購企業(yè)董事會決策通過銷售政策，確保銷售政策形成規(guī)范的銷售價格體系，由企業(yè)銷售團隊按照銷售政策開展銷售業(yè)務(wù)，強化應(yīng)收賬款管理，提高銷售回款率。大型國企集團一般有自身的財務(wù)公司，可以要求被并購民企資金結(jié)算、存款、貸款等通過財務(wù)公司進行統(tǒng)一管理。

（四）財務(wù)管理制度整合

國企在多年的經(jīng)營發(fā)展中已經(jīng)形成相對完善的財務(wù)管理制度體系，其制度覆蓋會計核算、資金管理、物資采購、銷售管理、銀行賬戶管理、投融資管理、產(chǎn)權(quán)管理、收付款管理等各個財務(wù)環(huán)節(jié)，確保財務(wù)管理工作規(guī)范化開展。在國企并購民企后，被并購民企要借鑒國企財務(wù)管理制度體系對其自身的財務(wù)管理制度進行優(yōu)化，重點完善固定資產(chǎn)管理、存貨管理、資金管理、對外投資管理、應(yīng)收賬款管理、費用報銷管理等關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)的規(guī)章制度，提高并購后企業(yè)的財務(wù)管理質(zhì)量。此外，被并購民企不得照抄照搬國企財務(wù)管理制度，而是要根據(jù)企業(yè)實際情況，在已有制度基礎(chǔ)上進行修訂與完善，明確財務(wù)流程責任，細化財務(wù)崗位分工，推動被并購民企財務(wù)管理工作向標準化、規(guī)范化、制度化方向發(fā)展。

（五）存量資產(chǎn)負債整合

國企并購民企的目的是擴大集團經(jīng)營規(guī)模，優(yōu)化資源配置，提高集團綜合競爭實力。在并購后需要對被并購民企的存量資產(chǎn)負債進行整合，以確保實現(xiàn)并購的目的。其一，資產(chǎn)整合。在資產(chǎn)整合中需要區(qū)分有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，其中有形資產(chǎn)劃分為可使用資產(chǎn)和不良資產(chǎn)，國企要對可使用的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進行重組，提高資產(chǎn)運行效率，并且采用資產(chǎn)剝離方式處理不良資產(chǎn)，減小不良資產(chǎn)對國企可持續(xù)發(fā)展帶來的影響。在無形資產(chǎn)整合中，要注重對民企專利技術(shù)的梳理和保護，將核心技術(shù)融入集團中，提高國企集團的核心競爭力。其二，負債整合。負債整合要區(qū)分金融負債和經(jīng)營負債。金融負債整合要盡可能實現(xiàn)在期限、額度、利率等方面的整合，最大程度規(guī)避短債長投或長債短投帶來的風險，降低財務(wù)費用，提高國企集團的盈利能力。在經(jīng)營負債整合中，國企要判斷被并購企業(yè)的經(jīng)營負債是否存在合同違約風險，剔除這部分經(jīng)營負債，對與企業(yè)經(jīng)營政策相符的經(jīng)營負債深入挖掘運營能力，利用經(jīng)營負債提高資金使用率。

（六）財務(wù)績效考核整合

財務(wù)績效考核是對企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標執(zhí)行情況進行考核評價，根據(jù)考核結(jié)果改進企業(yè)財務(wù)管理中的不足，增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。在國企并購民企后，應(yīng)根據(jù)國企業(yè)務(wù)性質(zhì)對被并購民企建立一套新的財務(wù)績效評價體系，綜合采用定量與定性指標評價經(jīng)營業(yè)績。對于國企與民企的經(jīng)營性質(zhì)、業(yè)務(wù)模式不同的情況，收購后初期可以采用分立財務(wù)整合模式，保證被并購民企的成長穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展性，國企無需按照國企考核標準設(shè)置被收購民企考核指標，而是約定繼續(xù)由被并購民企的原CEO團隊履行經(jīng)營權(quán)，并且制定未來三年的凈利潤目標，每年度考核業(yè)績目標的完成率。為避免僅采用凈利潤考核指標造成被并購企業(yè)經(jīng)營者短期經(jīng)營行為，國企還可以設(shè)置KPI、OKR指標體系綜合考核被并購企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，以保證績效考核的公平性和長效性。

結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)并購民營企業(yè)，實現(xiàn)混改，是實現(xiàn)雙方互利共贏，增強國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的有效路徑。在國有企業(yè)并購民營企業(yè)后，要針對民營企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀及時制定財務(wù)整合方案，通過對財務(wù)管理目標、財務(wù)組織機構(gòu)、財務(wù)管理活動、財務(wù)管理制度、財務(wù)績效考核等方面進行有效整合，從而強化國有企業(yè)對被并購民營企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控力度，提高企業(yè)集團財務(wù)管理效率，保證實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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