基于管理會計視角下的國有企業(yè)業(yè)財融合建設途徑

摘要：國有企業(yè)作為我國社會主義市場經(jīng)濟的第一主體，承擔了服務社會、推動經(jīng)濟發(fā)展、助力國家建設等重要職責。國家對于國有企業(yè)的改革力度逐漸增大，并在2020年提出了國企改革三年行動，旨在對現(xiàn)有資源進行整合優(yōu)化，使國有企業(yè)的市場競爭力和影響力得到進一步提升。在國有企業(yè)深化改革背景下，國有企業(yè)要加強重視自身的財務工作，特別是隨著業(yè)財融合的到來，為了適應市場快速變化要求，有效防范潛在經(jīng)營風險，國有企業(yè)應當聚焦主業(yè)，加強行業(yè)內(nèi)各項資源的整合利用，并充分發(fā)揮出信息技術價值，推動自身的高質量發(fā)展。在國有企業(yè)業(yè)財融合背景下，文章以管理會計為視角推動國有企業(yè)業(yè)財融合，有效抵御國企轉型升級帶來的壓力，充分彰顯出管理會計的價值。

關鍵詞：國有企業(yè)；管理會計；業(yè)財融合

基于傳統(tǒng)會計系統(tǒng)發(fā)展起來的管理會計（Management Accounting），與財務會計并列，主要任務是對企業(yè)的管理部門計劃編制提供數(shù)據(jù)支持，為企業(yè)的經(jīng)濟活動開展、控制、決策分析提供全過程信息管理。對于國有企業(yè)來說，管理會計的優(yōu)勢逐漸增大，也是在當前開展國企深化改革背景下的重要工具之一，為實現(xiàn)國有企業(yè)的財務、業(yè)務、戰(zhàn)略一體化發(fā)展奠定堅實的基礎。國有企業(yè)在新時代下的財務管理變革過程中，業(yè)財融合（Integration of industry and Finance）改變了傳統(tǒng)業(yè)務部門提供信息的方式，國有企業(yè)財務部門可以為管理層提供更加全面和精細的財務報告，將決策和戰(zhàn)略制定的科學性和可行性得到凸顯，使國有企業(yè)的綜合效益得到提升。但現(xiàn)階段部分國有企業(yè)在推進業(yè)財融合的過程中依然存在較多問題，嚴重影響了國有企業(yè)改革，阻礙了管理會計的轉型升級，對國有企業(yè)的有序健康發(fā)展帶來不利影響。

一、國有企業(yè)業(yè)財融合相關概述

（一）業(yè)財融合概念

業(yè)財融合指的是財務管理與業(yè)務經(jīng)驗的結合，依靠企業(yè)現(xiàn)有的資源，結合企業(yè)的運作狀況、財務目標等綜合信息，合理配置企業(yè)資源。除此之外，業(yè)財融合的滲透，還可以為企業(yè)其他部門提供更多的服務，實現(xiàn)業(yè)務事前預測、事中分析、事后總結等全過程管理。在這一過程中，國有企業(yè)將業(yè)務信息傳送到財務部門，由財務部門分析后，幫助業(yè)務部門進行各項活動決策的編制，為國有企業(yè)工作效率和質量的提升提供持續(xù)推動力。

（二）國有企業(yè)業(yè)財融合意義

在國民經(jīng)濟中，國有企業(yè)的占比是非常重要的，根據(jù)第四次經(jīng)濟普查年鑒數(shù)據(jù)顯示，2018年，全國國有控股企業(yè)資產(chǎn)總額為474.7萬億元，占全國企業(yè)資產(chǎn)總額為859.6萬億元的56.3%。但現(xiàn)階段國有企業(yè)在新形勢下面臨的挑戰(zhàn)和壓力越來越多，近些年持續(xù)推進的業(yè)財融合，加強了國有企業(yè)財務活動與業(yè)務部門的協(xié)作，提高了企業(yè)決策效率，使資源配置得到優(yōu)化，最大程度發(fā)揮出企業(yè)的優(yōu)勢。為了確保國企的有序健康發(fā)展，迫切需要通過業(yè)財融合使國企的市場競爭力和自身的管理水平得到提升。在這一過程中，管理會計可以為國企的績效評估、預算管理、成本控制、決策支持提供幫助，讓國企對自身的經(jīng)營活動有更深入和全面的了解，確保制定的經(jīng)營決策和戰(zhàn)略更加科學。

二、管理會計基礎理論

（一）管理會計定義

在企業(yè)內(nèi)部決策支持系統(tǒng)中，管理會計是核心組成部分，不單單是對財務信息的收集、處理和報告，還包含了風險評估、內(nèi)部審計、預算管理、成本控制等各方面內(nèi)容。在管理會計下，可以應用管理工具、先進方法等提高自身的成本控制效率，比如，實施作業(yè)成本法（Activity-Based Costing，ABC），可以精確分配間接成本。另外，運用管理工具，可以融合企業(yè)的財務或非財務目標，比如應用平衡計分卡（Balanced Scorecard），可以確保企業(yè)的短期行動與長期戰(zhàn)略保持一致。有相關調查顯示，應用全面預算管理能夠提高15%的生產(chǎn)效率，降低10%的經(jīng)營成本，使企業(yè)的市場競爭力得到進一步提升。

（二）管理會計與財務會計區(qū)別

想要順利推進業(yè)財融合，國有企業(yè)相關人員一定要對管理會計和財務會計的區(qū)別有正確的認識。對于管理會計來說，最為核心的內(nèi)容是可以為企業(yè)管理提供定制化、非公開的信息，確保企業(yè)戰(zhàn)略決策的有效性。而對于財務會計來說，更側重于報告企業(yè)的財務狀況，有統(tǒng)一的會計標準和準則。比如，在《中國會計準則》中，對財務會計報告有明確的披露要求和格式，可以讓相關人員根據(jù)細則進行會計報告編制，符合相關規(guī)范要求，也滿足企業(yè)的實際需求。

三、國企業(yè)財融合中傳統(tǒng)財務會計管理帶來的問題

（一）欠缺清晰的思路

作為一種全新的財務管理模式，業(yè)財融合需要有正確的工作理念和清晰的思路，如此才能確保業(yè)務與財務的協(xié)同發(fā)展。但現(xiàn)階段很多國有企業(yè)受到傳統(tǒng)會計管理模式的影響，缺乏清晰的業(yè)財融合發(fā)展思路，在推進業(yè)財融合的過程中，沒有深入分析業(yè)務端信息數(shù)據(jù)，導致會計報告出現(xiàn)不科學、不精準的情況，這會引發(fā)國有企業(yè)制定的決策與實際存在較大的偏差，不但起不到積極作用，還會影響國有企業(yè)的健康發(fā)展，引發(fā)更大的財務風險。

（二）工作要點不明確

國有企業(yè)在傳統(tǒng)會計管理模式下，更側重于工作目標的考核，對于財務工作的重視度不高。而對于財務部門工作，包含了國有企業(yè)的整體經(jīng)營，需要對各部門的經(jīng)營活動進行全面核算，評估和防控潛在的經(jīng)濟活動風險。但由于財務部門與其他部門的聯(lián)系不密切，財務部門對業(yè)務部門的工作狀態(tài)了解不全面、不清晰，兩者制定的目標容易出現(xiàn)沖突，業(yè)財部門矛盾較多。再加上缺乏統(tǒng)一的工作要點，嚴重阻礙了業(yè)財融合的有序推進。

（三）信息化水平不高

隨著信息化時代的到來，無論是傳統(tǒng)的會計管理模式還是向管理會計的轉變，信息技術在其中都占據(jù)至關重要的作用。但由于財務部門和業(yè)務部門的側重點不同，實際在融合的過程中存在較多困境。比如，無法對各項數(shù)據(jù)進行整合利用，“信息孤島”的問題普遍存在。除此之外，部分國有企業(yè)的領導干部缺乏創(chuàng)新意識，對于信息化等先進技術的引入以及應用投入力度缺乏正確的認識，這對業(yè)財融合以及國企的創(chuàng)新發(fā)展都會帶來一定程度的阻礙。

（四）績效考核制度不健全

對于國有企業(yè)來說，績效考核作用是對員工起到激勵的作用，讓員工的工作積極性和主動性充分調動起來。但在傳統(tǒng)會計管理模式下，對國有企業(yè)的績效考核的實施作用和效果產(chǎn)生了不良影響，現(xiàn)階段制定的考核方式存在單一、范圍狹窄等問題，無法充分發(fā)揮出績效考核的真正價值，對業(yè)財融合的發(fā)展和滲透帶來了不利影響。

四、國有企業(yè)業(yè)財融合現(xiàn)狀

（一）業(yè)財融合現(xiàn)狀

根據(jù)國資委發(fā)布的數(shù)據(jù)，國有企業(yè)在當前經(jīng)濟環(huán)境下的業(yè)財融合出現(xiàn)的問題逐漸增多，無論是融合效率還是融合程度，都有很大的提升空間。例如，當前的業(yè)財融合廣度和深度都未達到預期目標。這一問題的出現(xiàn)，與人員素質、信息系統(tǒng)、組織結構不完善有直接關系，阻礙了業(yè)財融合的發(fā)展進程。在管理會計視角下，業(yè)財融合無論是管理文化還是管理理念的滲透融合，都需要重視起來，除此之外，也要加強技術層面的整合，在管理會計視角下為國企業(yè)財融合提供更多的動力。

（二）存在的挑戰(zhàn)

首先，組織結構不合理。根據(jù)中國會計學會的調研報告，有60%左右的國有企業(yè)在推進業(yè)財融合的過程中，會受到各部門溝通不暢問題的影響，出現(xiàn)決策效率低下的情況。

其次，內(nèi)部審計不到位。根據(jù)《中國內(nèi)部審計》雜志報道顯示，部分國企內(nèi)部審計部門的權威性和獨立性未得到體現(xiàn)，無法有效識別和預警潛在的財務風險。再加上部分國企對于信息技術的應用力度嚴重不足，實際開展的審計效果遠遠達不到預期。例如，國企對于ERP系統(tǒng)進行了深入應用，但部分員工對該系統(tǒng)的功能沒有熟練掌握，無法體現(xiàn)出該系統(tǒng)的真正價值。

最后，財務轉型不順暢。業(yè)財融合的順利推進，需要有成熟的管理會計作為支撐。但由于當下很多國有企業(yè)的管理型會計人才欠缺，對于管理會計的定義和定位不是特別準確，財務轉型預期目標無法順利實現(xiàn)。尤其是在管理會計視角下，對財務人員提出了更多更高的要求，要具備專業(yè)知識和職業(yè)素養(yǎng)，需要不斷學習提高自己，這對很多財務人員來說帶來了較大壓力，也在一定程度上影響了財務轉型升級。另外，沒有準確定位管理會計的職能，無法將管理會計的優(yōu)勢發(fā)揮出來，如：籌劃未來、控制當下以及解析過去，影響阻礙了國有企業(yè)對業(yè)財建設要點的準確把控。

五、管理會計視角下國有企業(yè)業(yè)財融合建設途徑

（一）明確建設思路，加強頂層設計

首先，加強頂層設計。從管理會計的角度看待業(yè)財融合，需要國有企業(yè)對頂層設計的重要性有正確的認識。實際在推進業(yè)財融合的過程中，國有企業(yè)需要基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標，創(chuàng)新方法、分析優(yōu)勢，對業(yè)財融合從微觀和宏觀的角度開展系統(tǒng)性規(guī)劃，這對后期財務工作與新業(yè)務的拓展都有非常重要的現(xiàn)實意義。在這一過程中，需要國有企業(yè)做好全程跟蹤，確保業(yè)財融合建設計劃和進度順利推進。管理會計要以周期性經(jīng)營分析結果為參考，及時對融合建設方案進行調整，通過關鍵信息的把控，將財務部門與業(yè)務部門的目標進行融合，加強頂層設計的同時，對整個過程進行科學調整。最后通過加強結果分析，對整體流程進行優(yōu)化完善，使業(yè)財融合的質量得到全方位提升。

其次，優(yōu)化融合建設制度。對于業(yè)財融合建設活動的開展，國有企業(yè)需要加強制度保障，以正確的思維進行科學指導。對于配套制度的設計，國有企業(yè)在創(chuàng)新和完善財務工作的同時，最為重要的是要有統(tǒng)一的標準，重新定位管理會計、財務會計。在構建融合建設制度的過程中，國有企業(yè)的財務部門應當對原有的工作方式及時更新，全面了解企業(yè)當下的業(yè)務工作，充分掌握各業(yè)務環(huán)節(jié)的特點。對于業(yè)務部門來說，應當讓財務部門對自身的發(fā)展狀況及時了解，將業(yè)務部門與財務部門緊密聯(lián)系起來，打造高質量的協(xié)調配合融合制度，讓國有企業(yè)的核心競爭力得到提升。

（二）明確管理會計發(fā)展方向，加強管理會計建設

首先，促進財務人員轉型。管理會計視角下業(yè)財融合工作的開展，國有企業(yè)財務人員應當下沉到業(yè)務中去，對未來的財務方向有更深刻的認識，進一步推動財務轉型的順利升級。在業(yè)財融合背景下，需要國有企業(yè)的財務人員對自身的職能進行拓展，積極參與到國企的經(jīng)營活動中來，不斷提升財務人員的獨立分析能力和業(yè)務數(shù)據(jù)分析能力，確保管理會計的職能得到充分展現(xiàn)。

其次，業(yè)財目標的統(tǒng)一。在業(yè)財融合下，需要有業(yè)財共享作為基礎，特別是對于國有企業(yè)來說，需要結合企業(yè)的財務工作內(nèi)容、業(yè)務內(nèi)容，徹底消除“信息孤島”。在這一過程中，國有企業(yè)需要將業(yè)務人員與財務人員緊密聯(lián)系起來，使業(yè)財信息高度對稱性得到彰顯。另外，需要對財務部門與業(yè)務部門的線下融合進行強化，拉近業(yè)財之間的距離，對業(yè)務人員的財務思維和財務人員的業(yè)務邏輯能力進行培育，為企業(yè)的最終戰(zhàn)略提供更有力的支持。

最后，重塑線下線上流程。對國有企業(yè)的業(yè)務內(nèi)容，需要加強重視自身經(jīng)濟活動的開展現(xiàn)狀，尤其是在管理會計的轉變背景下，全面收集業(yè)務信息，對國企的業(yè)務動態(tài)密切關注，確保經(jīng)濟業(yè)務活動的分析工作能夠做好，打造全方位、全過程、實時的動態(tài)管理模式。除此之外，國有企業(yè)需要在常見的業(yè)務領域納入管理會計，引入財務共享中心，對業(yè)務關鍵審批節(jié)點準確把握，徹底消除冗余內(nèi)容，使國企的運營效能不斷提升。另外，作為業(yè)財融合的基礎和前提，財務共享至關重要，但現(xiàn)階段很多國企還無法實現(xiàn)全企業(yè)范圍的共享，需要基于重點財務內(nèi)容不斷擴展，使業(yè)財融合度和工作效率得到持續(xù)提升。

（三）完善內(nèi)部信息系統(tǒng)，打通各部門系統(tǒng)互聯(lián)

首先，更新內(nèi)部信息系統(tǒng)。國有企業(yè)對于信息管理平臺建設投入力度逐漸加大，也為業(yè)財融合打下了堅實的基礎。在這一背景下，財務人員可以通過信息技術手段實現(xiàn)業(yè)務信息、資金流動信息的整合利用，確保國企制定的決策、規(guī)劃符合業(yè)財融合的切實要求。在提升自身信息化管理水平的過程中，及時開展信息系統(tǒng)的更新迭代，確保國企的業(yè)財融合效率不斷提高。對于日常工作中發(fā)現(xiàn)的漏洞，要及時更新平臺系統(tǒng)，與用戶財務人員做好協(xié)作，充分發(fā)揮信息管理平臺的價值。

其次，打通各部門系統(tǒng)互聯(lián)。在業(yè)財融合背景下，國有企業(yè)需要對傳統(tǒng)的財務管理模式進行轉變，深入了解國有企業(yè)的業(yè)務流程，不要局限于財務監(jiān)督和財務核算，要全方面、全過程掌握企業(yè)的項目運轉狀況。另外，國有企業(yè)要結合業(yè)務部門的發(fā)展現(xiàn)狀以及企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，幫助企業(yè)制定更符合實際的發(fā)展戰(zhàn)略方案。對于業(yè)務部門來說，需要對財務特性有一定的了解，通過財務知識對自身的業(yè)務流程進行規(guī)范，并將風險管控落實到實踐中來，為精細化管理奠定良好的基礎。對于財務部門和業(yè)務部門來說，要將財務的引領作用充分發(fā)揮出來，實現(xiàn)系統(tǒng)的互聯(lián)共享，打造事前、事中、事后全過程管控，并利用共享中心實現(xiàn)企業(yè)管理效率和質量的提高，充分發(fā)揮出國有企業(yè)人力資源的優(yōu)勢。

最后，提升信息化建設水平。國有企業(yè)在管理會計視角下，想要提升自身的信息化建設水平，需要國有企業(yè)徹底打破內(nèi)部數(shù)據(jù)交互壁壘，以信息系統(tǒng)為基礎，結合自身的經(jīng)營狀況和發(fā)展特點，構建適合自己的共享數(shù)據(jù)平臺，這樣才能對財務部門和業(yè)務部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑進行統(tǒng)一。特別是國有企業(yè)管理人員，需要在共享平臺和業(yè)財融合中滲透業(yè)務流程、內(nèi)部控制和企業(yè)戰(zhàn)略，讓所有人員對相關信息有更多了解，為制定更貼合實際的發(fā)展戰(zhàn)略提供全方位支持。

（四）掌握關鍵要點，推進流程再造

首先，要點分析。在管理會計下的業(yè)財融合，需要對國有企業(yè)具體業(yè)務情況有更多了解，總結經(jīng)營發(fā)展規(guī)律，確保制定的業(yè)務方案與實際相符，促進雙方的協(xié)同發(fā)展。特別是現(xiàn)階段對于國有企業(yè)的改革力度逐漸加大，黨的二十屆三中全會針對國資國企改革作出了重大部署，著眼于全面推進中國式現(xiàn)代化、實現(xiàn)第二個百年奮斗目標作出重要戰(zhàn)略安排。在此背景下，國有企業(yè)在管理會計視角下推進業(yè)財融合的過程中，應當以管理會計為工具，結合國有企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀，充分考慮市場變化、國家政策等內(nèi)容，對業(yè)財融合的建設方向和目標進行明確。國有企業(yè)在推進財政融合的過程中，加強潛在風險的識別防控，有效規(guī)避潛在的各類風險，樹立良好的前瞻意識，對現(xiàn)實中存在的問題采取妥善措施進行防治。

其次，推進流程再造。管理會計各項業(yè)務工作的開展，需要對經(jīng)濟事項進行明確。重點關注業(yè)務端，從多層面、多維度對相關信息進行收集、整理、利用。另外，深入分析國有企業(yè)的經(jīng)營狀況，在業(yè)務領域要滲透管理會計環(huán)節(jié)，深入分析各項業(yè)務因素之間的關系，使各部門之間的協(xié)作和溝通更加順暢，滿足管理會計以及業(yè)財融合的實際要求。

（五）轉變思維模式，培養(yǎng)復合型人才隊伍

首先，轉變思維模式。新時期下的國有企業(yè)需要準確把握業(yè)務關鍵控制點。國有企業(yè)在推進業(yè)務融合的過程中，要結合自身的發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展戰(zhàn)略，及時調整傳統(tǒng)思維模式以及傳統(tǒng)管理方案，確保業(yè)財融合效果滿足預期要求。國企應當從財務角度出發(fā)，對現(xiàn)有業(yè)務活動展開分析，尤其是收入和成本，要重點把控，從整體大方向把控各項業(yè)務的開展。對業(yè)務活動流程要重新梳理，對具體的業(yè)務模塊細化，準確把握業(yè)務的發(fā)展趨勢。

其次，打造復合型人才隊伍。在深化國有企業(yè)改革背景下，管理會計的綜合性和復合性的特點越發(fā)突出。新時代下，需要管理會計人員樹立正確的管理思維，確保計算、核算等各項工作的有序開展。除此之外，國有企業(yè)要打造復合型人才隊伍，深化管理會計報告，為企業(yè)決策提供精準的數(shù)據(jù)支持。國有企業(yè)對人力資源的管理，亟待對人才結構進行調整，對業(yè)財融合的內(nèi)涵以及重要性有正確的認識，制定更加科學的、合理的監(jiān)督機制和考核獎懲機制，不斷提高自身的專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)。

六、國內(nèi)外案例分析

（一）國內(nèi)業(yè)財融合案例

國有企業(yè)的業(yè)財融合工作，基于管理會計的視角下，對原有的全面預算管理體系進行了重構，并融合了業(yè)務目標和財務預算。比如，中石油通過對精細化管理會計的應用，在有效控制成本的同時，使各方資源得到了整合及合理配置。根據(jù)中石油2019年年報顯示，當年節(jié)約成本超過了10億元。在精細化管理下，進一步加強了內(nèi)外部風險控制以及內(nèi)部審計工作。

（二）國外業(yè)財融合借鑒

由于國內(nèi)市場經(jīng)濟發(fā)展時間較短，相比較國內(nèi)來說，國外的商業(yè)環(huán)境更加完善。例如，業(yè)財融合的發(fā)展，無論是實踐經(jīng)驗還是理論基礎都更加豐富。比如，美國通用電氣（GE）打造的管理會計系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務與業(yè)務的無縫對接。而且在21世紀初期就應用了“六西格瑪”管理方法，截至目前節(jié)約成本超過100億美元，而且產(chǎn)品質量也在逐步提升。另外，德國西門子公司（Siemens）構建了集中財務共享服務中心，通過應用自動化、標準化的業(yè)財融合實踐方案，使財務報告的時效性和準確性得到了大幅提升。西門子在財務共享服務中心的支持下，有效降低了運營成本，對全球市場的變化能夠快速響應，全球90%的財務交易由財務共享服務中心進行高效處理。最后，日本的豐田汽車公司（Toyota）在業(yè)財融合形式上進行了創(chuàng)新，采用的“豐田生產(chǎn)方式”（Toyota Production System，TPS）側重于消除浪費，強調持續(xù)改進。為了提高成本效益和生產(chǎn)效率，采用精細化預算管理措施，加強非財務指標的重視，如：庫存周轉率、生產(chǎn)周期時間等，可以為企業(yè)管理層提供更加完善的決策支持。

七、結語

綜上所述，國有企業(yè)在業(yè)財融合背景下，首先需要對管理會計的重要性有正確的認識，加大對財務管理和業(yè)務開發(fā)的融合，促進兩者的協(xié)同合作。持續(xù)推進業(yè)財融合以及管理會計的轉型，在提升企業(yè)經(jīng)營效益的同時，使經(jīng)營風險得到有效控制。加快精細化成本控制的落實，對原有預算管理措施進行優(yōu)化，構建以管理會計為核心的業(yè)財融合體系，使財務風險得到有效防范，提高決策的準確性和時效性。

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（作者單位：山東水發(fā)綜合能源有限公司）