高管團隊動態(tài)管理能力與國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

【摘要】本文依托動態(tài)管理能力理論構(gòu)建分析框架， 采用NCA和fsQCA方法對國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進行多因素組態(tài)分析。研究發(fā)現(xiàn)： 僅短視主義對國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型存在瓶頸影響， 不同數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段對各必要條件的類型與程度要求不同； 國有企業(yè)高數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機制路徑可歸納為內(nèi)部主導(dǎo)—人力資本驅(qū)動型、 外部支持—社會資本拉動型、 內(nèi)外兼顧—多核心驅(qū)動型三種。其中， 內(nèi)外兼顧—多核心驅(qū)動型是國有企業(yè)高數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主流機制路徑， 管理者認知、 管理者社會資本和管理者人力資本協(xié)同匹配共同作用于高管團隊動態(tài)管理能力構(gòu)建， 助力國有企業(yè)成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

【關(guān)鍵詞】高管團隊；國有企業(yè)；動態(tài)管理能力；數(shù)字化轉(zhuǎn)型；NCA；fsQCA

【中圖分類號】 F276.1；C930" " "【文獻標識碼】A" " " 【文章編號】1004-0994（2025）05-0017-6

一、 引言

國有企業(yè)具有系統(tǒng)重要性和行業(yè)引領(lǐng)作用， 其數(shù)字化轉(zhuǎn)型是我國數(shù)字經(jīng)濟戰(zhàn)略的重要組成部分（戚聿東等，2021）。對此， 國務(wù)院國資委辦公廳于2020年發(fā)布《關(guān)于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》， 要求全面推動國有企業(yè)數(shù)字化、 網(wǎng)絡(luò)化、 智能化發(fā)展。然而， 有研究顯示， 94.7%的國有企業(yè)尚處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型起步階段， 三分之二受訪高管指出組織內(nèi)部存在轉(zhuǎn)型愿景不統(tǒng)一、 數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱以及數(shù)據(jù)協(xié)同困難等問題， 嚴重阻礙了轉(zhuǎn)型進程。如何破除數(shù)字化轉(zhuǎn)型困境、 穩(wěn)步推進轉(zhuǎn)型升級成為國有企業(yè)亟待解決的現(xiàn)實問題。

國有企業(yè)大多采用集團化經(jīng)營模式， 規(guī)模龐大且系統(tǒng)復(fù)雜， 其組織慣性容易導(dǎo)致決策者抵觸數(shù)字化轉(zhuǎn)型， 因此國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要高管實現(xiàn)底層認知的根本性變革， 重構(gòu)與工業(yè)時代截然不同的思維范式。在管理實踐中， 數(shù)字化轉(zhuǎn)型這類組織變革大多自上而下開展， 需要高管團隊具備創(chuàng)新領(lǐng)域的高階管理能力（陳衍泰等，2022）。管理者既要順應(yīng)數(shù)字時代重構(gòu)認知范式， 又要整合數(shù)據(jù)資源夯實數(shù)字能力基礎(chǔ)。此外， 數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及愿景使命、 戰(zhàn)略目標、 治理機制等多個戰(zhàn)略要素的持續(xù)更新， 管理者的數(shù)字化能力基礎(chǔ)， 尤其是他們對數(shù)字經(jīng)濟的理解能力、 轉(zhuǎn)型策略的構(gòu)建能力， 都極大程度地決定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗。當前相關(guān)學(xué)者主要探討了IT能力、 資源編排、 技術(shù)合作等對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的影響（姚小濤等，2022）， 卻較少涉及以高管團隊特征為微觀基礎(chǔ)的高階管理能力。

考慮到數(shù)字化轉(zhuǎn)型與高管團隊的高階管理能力密切相關(guān)， 本文引入動態(tài)管理能力理論構(gòu)建分析框架。動態(tài)管理能力是高管團隊在管理認知、 社會資本和人力資本三個方面的特征表現(xiàn)， 它們是重構(gòu)組織資源和戰(zhàn)略行動的關(guān)鍵（Chen和Tian，2022）。國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為兼具復(fù)雜性和不確定性的系統(tǒng)變革， 是數(shù)字化戰(zhàn)略、 數(shù)字化思維、 數(shù)字化資源與數(shù)字化能力綜合作用的結(jié)果。其中， 數(shù)字化戰(zhàn)略定位及思維養(yǎng)成與管理認知密切相關(guān)， 數(shù)字化資源約束的緩解需要高管發(fā)展自身社會資本以獲取外部資源的支持， 數(shù)字化能力則取決于管理者自身管理經(jīng)驗、 數(shù)字技能與跨職能協(xié)作能力等人力資本（陳衍泰等，2022）。這三者并非單獨作用， 而是相互交織促成動態(tài)管理能力的構(gòu)建， 共同塑造企業(yè)資源與能力的微觀基礎(chǔ)（Helfat和Martin，2015）。然而， 當前相關(guān)研究大都基于傳統(tǒng)線性分析方法， 關(guān)注單一維度或個別因素對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“凈效應(yīng)”“對稱式”充分性影響， 難以充分解釋國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的復(fù)雜驅(qū)動機制。

鑒于此， 本文基于動態(tài)管理能力理論構(gòu)建“管理者認知—管理者社會資本—管理者人力資本”分析框架， 并以2022年國有企業(yè)數(shù)據(jù)為樣本， 采用必要條件分析（NCA）和模糊集定性比較分析（fsQCA）方法， 分析高管團隊特征表現(xiàn)對國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的影響， 致力于回答以下問題： 高管團隊特征表現(xiàn)是否以及多大程度是國有企業(yè)成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要條件？哪些高管團隊特征前因組合是國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有效機制路徑？不同要素之間是如何互相協(xié)同匹配并在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮關(guān)鍵作用的？

二、 理論分析與研究框架

（一） 動態(tài)管理能力理論

動態(tài)管理能力被定義為“管理者構(gòu)建、 整合、 重構(gòu)組織資源的高階能力”（Adner和Helfat，2003）， 其微觀基礎(chǔ)包括管理者認知、 管理者社會資本和管理者人力資本三個維度。這種能力能夠幫助組織創(chuàng)建、 擴展或修改資源基礎(chǔ)（Helfat和Martin，2015）。國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個業(yè)務(wù)流程、 商業(yè)模式和組織文化等要素逐漸翻新與替代的變革過程 （Warner和W?ger，2019）， 擁有動態(tài)管理能力的高級管理者， 在戰(zhàn)略認知上能夠快速感知外部數(shù)字化機遇， 使自身認知模式匹配環(huán)境變化需求， 在資源編排上能夠基于任務(wù)環(huán)境與轉(zhuǎn)型目標快速整合、 構(gòu)建和部署組織資源， 快速發(fā)起數(shù)字化戰(zhàn)略行動（Chen和Tian，2022）。這種戰(zhàn)略認知和資源編排都與動態(tài)管理能力的三個維度密切相關(guān)（Kor和Mesko，2013）。因此， 本文基于動態(tài)管理能力理論構(gòu)建分析框架， 選取現(xiàn)有管理特征研究中的重點關(guān)注概念， 進一步探索高管團隊特征表現(xiàn)交互形成的國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型機制路徑。

（二） 研究框架

1. 管理者認知與數(shù)字化轉(zhuǎn)型。管理者認知是指管理者用于做出決定的信仰體系、 心智模型和解釋框架， 通常表現(xiàn)為特定認知偏好。因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型與管理者的長期規(guī)劃承諾、 復(fù)雜環(huán)境判斷和數(shù)字技術(shù)認知有關(guān)， 所以本文從以下三個認知偏好展開討論： 一是短視主義， 是指管理者決策視域較短， 在主觀上更重視現(xiàn)在（胡楠等，2021）。國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是涉及組織全局的戰(zhàn)略變革， 很大程度上取決于管理者的時間認知與決策視野。然而從國有企業(yè)高管關(guān)注的晉升問題來看， 只有短期年度業(yè)績中的利潤總額才會對其晉升概率有顯著的正向影響。這就導(dǎo)致國有企業(yè)高管傾向于選擇更為短期可控的工作， 而非投資于短期需要付出巨大成本、 長期方顯成效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型（丁肇啟和蕭鳴政，2018）。二是機會信念， 是指管理者對于機會可行性的信念以及自我效能感。機會信念作為一種特殊的認知資源， 能夠幫助管理者消除對新機會的懷疑傾向， 增強他們對機會可行性和自我效能感的感知， 促使企業(yè)內(nèi)部形成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的集體意志與積極行動。三是技術(shù)關(guān)注， 是指管理者對技術(shù)創(chuàng)新的注意程度， 它會促使組織增加創(chuàng)新資源配置。管理者對前沿技術(shù)的強烈關(guān)注會幫助企業(yè)識別新信息并將其同化到組織中， 進而通過數(shù)字資源編排將其轉(zhuǎn)化為具體的數(shù)字化行動（Eggers和Kaplan，2013）。

2. 管理者社會資本與數(shù)字化轉(zhuǎn)型。管理者社會資本是指管理者與他人的正式和非正式的社會關(guān)系。根據(jù)所獲資源的差異， 管理者社會資本可分為商業(yè)聯(lián)結(jié)和知識網(wǎng)絡(luò)（Helfat和Martin，2015）。第一， 商業(yè)聯(lián)結(jié)是指管理者與其他商業(yè)組織非正式的社會關(guān)系（王楠等，2019）。作為非正式制度， 商業(yè)聯(lián)結(jié)可以為企業(yè)管理者提供所處環(huán)境事件和趨勢的信息， 使其能夠直接觀察到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決策過程和結(jié)果， 并獲取到運營流程和組織架構(gòu)調(diào)整的相關(guān)信息、 知識、 資源。但商業(yè)聯(lián)結(jié)中往往也存在資源同質(zhì)性和冗余性問題， 過于緊密的商業(yè)聯(lián)結(jié)關(guān)系會誘發(fā)企業(yè)的路徑依賴和組織惰性， 不利于企業(yè)啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型行動。第二， 知識網(wǎng)絡(luò)是指管理者與境內(nèi)外高校、 科研院所建立的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（Phelps等，2012）。國有企業(yè)大多承載著戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)性研究任務(wù)， 它們更容易與境內(nèi)外高校、 科研院所建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)， 這是重要的創(chuàng)新資源渠道和智力來源， 有助于企業(yè)獲取數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的異質(zhì)性知識， 獲取更多的數(shù)字技術(shù)和數(shù)字業(yè)務(wù)需求信息， 從而保障企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型行動。

3. 管理者人力資本與數(shù)字化轉(zhuǎn)型。管理者人力資本是指由教育、 個體經(jīng)驗、 專業(yè)經(jīng)歷所塑造出的管理者技能和知識（Kor和Mesko，2013）。本文使用管理者的數(shù)字化背景、 平均年齡衡量人力資本深度， 使用管理者的職業(yè)背景異質(zhì)性衡量人力資本寬度。首先， 具有數(shù)字化背景的高管團隊能夠滿足“數(shù)字化傳播者”的新角色需求， 促成中高層管理人員和公司員工對于數(shù)字化的共同認知與集體行動， 也能夠深刻理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)在邏輯， 做出符合企業(yè)實際情況的數(shù)字戰(zhàn)略規(guī)劃與布局（吳育輝等，2022）。其次， 高管年齡可以映射出其先前的知識資歷、 行業(yè)經(jīng)驗等人力資本積累。在國有企業(yè)傳統(tǒng)的“論資排輩”晉升體系下， 年長高管的強大話語權(quán)和社會閱歷優(yōu)勢， 能夠使他們在數(shù)字化相關(guān)重大決策中獲得廣泛的組織支持。不過管理者年齡與其決斷力和反應(yīng)速度具有一定關(guān)聯(lián)， 年長高管更容易形成風險規(guī)避決策傾向， 其目標多聚焦于組織短期績效， 更不愿意實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型這類顛覆式的創(chuàng)新行動。最后， 職業(yè)背景異質(zhì)性是指團隊成員間基于特定職能任務(wù)的專業(yè)知識水平差異性。職業(yè)背景異質(zhì)性高的高管團隊往往能夠?qū)?fù)雜決策問題提供更廣泛的認知視角（湯萱等，2022）， 在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中協(xié)同各職能部門提出創(chuàng)新觀點， 提高決策質(zhì)量， 從而發(fā)揮集體優(yōu)勢。

綜合上述分析， 本文的研究框架如圖 1所示。

三、 研究設(shè)計

（一） 研究方法

本文采用了NCA和fsQCA兩種方法。NCA方法可用于探究前因條件對結(jié)果的必要性影響， 適合“卡脖子”“制約因素”等問題的研究（Dul等，2020）， 因此本文采用NCA方法識別國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要非充分條件及其瓶頸影響。fsQCA方法聚焦于前因條件與結(jié)果之間的充分性因果關(guān)系， 能夠揭示要素間類似于“化學(xué)反應(yīng)”的綜合效應(yīng)， 擅長處理多因素交織的因果問題， 適合識別產(chǎn)生特定結(jié)果的組態(tài)原因（杜運周等，2020）， 因此本文采用fsQCA方法識別國有企業(yè)高與非高數(shù)字化轉(zhuǎn)型典型組態(tài)路徑， 并進行具體組態(tài)路徑的分析。

（二） 數(shù)據(jù)來源

本文以2022年國有企業(yè)數(shù)據(jù)為樣本， 通過CSMAR數(shù)據(jù)庫、 WinGo財經(jīng)文本數(shù)據(jù)平臺和CNRDS數(shù)據(jù)庫等手工搜集數(shù)據(jù)， 并對樣本進行如下篩選： 排除金融性質(zhì)、 相關(guān)變量缺失、 ST以及資不抵債的樣本。最終得到847個國有企業(yè)樣本觀測值。

（三） 變量測量

1. 結(jié)果變量： 數(shù)字化轉(zhuǎn)型（DIGIT）。本文采用熵權(quán)法為數(shù)字化軟件投資、 數(shù)字化硬件投資、 底層數(shù)字技術(shù)和數(shù)字技術(shù)應(yīng)用四個指標分配權(quán)重， 進而得到數(shù)字化轉(zhuǎn)型綜合指標。其中， 數(shù)字化軟件投資和數(shù)字化硬件投資分別以數(shù)字化軟件、 硬件投資占總資產(chǎn)的比重衡量（王宇等，2020）， 底層數(shù)字技術(shù)和數(shù)字技術(shù)應(yīng)用采用詞頻統(tǒng)計法， 基于年報文本中底層數(shù)字技術(shù)與數(shù)字技術(shù)應(yīng)用相關(guān)關(guān)鍵詞詞頻計算得到（吳非等，2021）。

2. 條件變量。

（1） 短視主義（MYOPIA）。借鑒胡楠等（2021）的方法， 采用短視相關(guān)詞匯在年報MDamp;A文本中的詞頻占比來衡量。通過文本分析和Word2Vec機器學(xué)習(xí)獲取短視種子詞集， 并從內(nèi)部效度、 結(jié)構(gòu)效度方面進行指標有效性檢驗， 最后基于詞典法計算短視詞頻比例。為表述方便， 將該指標值乘以100， 其數(shù)值越大， 表示管理者短視程度越高。

（2） 機會信念（BELIEF）。年報MDamp;A文本語氣可以反映管理者樂觀程度， 本文采用管理者樂觀程度作為機會信念的代理變量。參考Huang等（2014）的方法， 通過（積極詞數(shù)量-消極詞數(shù)量）/（積極詞數(shù)量+消極詞數(shù)量）計算MDamp;A文本語氣值。該值越大， 表示管理者機會信念越高。

（3） 技術(shù)關(guān)注（TECH）。首先采用文本挖掘法篩選MDamp;A文本中“技術(shù)創(chuàng)新和變革”相關(guān)關(guān)鍵詞， 構(gòu)建“技術(shù)關(guān)注”詞集； 考慮到MDamp;A文本長度差異， 基于詞典法將“技術(shù)關(guān)注”總詞頻除以MDamp;A章節(jié)總詞頻， 再將該值乘以100， 得到管理者技術(shù)關(guān)注程度。該值越大， 表示管理者技術(shù)關(guān)注程度越高。

（4） 商業(yè)聯(lián)結(jié)（BUSI）。參考王楠等（2019）的研究， 選取同年度目前在其他公司兼職或任職高管的人數(shù)占公司高管團隊總?cè)藬?shù)的比例來測量。

（5） 知識網(wǎng)絡(luò)（KNOW）。借鑒陳慶江等（2021）的做法， 用公司高管中擁有在境內(nèi)外高校、 科研單位任職或求學(xué)經(jīng)歷的人數(shù)占高管團隊總?cè)藬?shù)的比例來衡量。

（6） 數(shù)字化背景（DBG）。參考吳育輝等（2022）的研究， 采用公司當年具有數(shù)字化背景的高管人數(shù)占高管團隊總?cè)藬?shù)的比例來衡量。若高管教育或從業(yè)經(jīng)歷包含“CIO、 CTO、 信息計算、 軟件、 電子商務(wù)、 IT 和技術(shù)”等相關(guān)描述， 則表示該高管具有數(shù)字化背景。

（7） 平均年齡（AGE）。即高管團隊成員的平均年齡。

（8） 職業(yè)背景異質(zhì)性（FUNC）。參考湯萱等（2022）的研究， 使用赫爾芬達系數(shù)（Exph）測量職業(yè)背景異質(zhì)性， 計算公式為： Exph=1-" " " " " "。其中， j為高管成員職業(yè)背景的類型， n為高管成員職業(yè)背景類型總數(shù)， P為該類型成員占全體成員的比重。Exph值越大， 說明高管成員之間職業(yè)背景差異度越高。

（四） 變量校準

將原始數(shù)據(jù)進行再校準， 即基于定性錨點給案例賦予集合隸屬度分數(shù)， 在集合運算與分析中必不可少。目前缺乏明確的理論和外部經(jīng)驗標準來指導(dǎo)本文變量的校準， 因此基于描述性統(tǒng)計來確定條件變量和結(jié)果變量的3個校準臨界值： 完全隸屬（90%）、 交叉點（50%）、 完全不隸屬（10%）。變量描述性統(tǒng)計與模糊集校準結(jié)果如表 1所示。

四、 分析結(jié)果與討論

（一） 必要性分析

在NCA中識別必要條件需要同時滿足兩個條件： 效應(yīng)量（d）不小于0.1， 蒙特卡洛仿真置換檢驗（Monte Carlo simulations of permutation tests）顯示效應(yīng)量顯著（plt;0.05）（Dul等，2020）。必要條件分析結(jié)果如表 2所示。其中， 短視主義（MYOPIA）的效應(yīng)量為0.70（特高效應(yīng)）， p值為0.00， 滿足必要條件判定要求， 其斜率為負值， 說明低水平短視主義是高水平數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要條件。其他條件變量的p值大于0.05或d值小于0.1， 均不構(gòu)成高水平數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要條件。

表 3的瓶頸水平分析結(jié)果表明， 各前因條件及其閾值水平會隨著預(yù)期結(jié)果水平的波動而動態(tài)變化， 因此企業(yè)需依據(jù)不同階段轉(zhuǎn)型目標， 動態(tài)調(diào)整資源配置優(yōu)先級， 對高管團隊加以部署、 配置和調(diào)整， 以滿足數(shù)字戰(zhàn)略人才發(fā)展的需要。若要達到30%結(jié)果水平， 首先要約束短視主義（最高閾值47.5%）， 其次關(guān)注機會信念、 數(shù)字化背景和平均年齡， 其他條件不構(gòu)成必要條件（NN）。若要達到60%結(jié)果水平， 社會資本成為新的瓶頸條件， 商業(yè)聯(lián)結(jié)和知識網(wǎng)絡(luò)最低臨界值分別為16.1%和10.7%。若要達到100%結(jié)果水平， 則需滿足所有條件， 但各條件的必要性程度存在差異， 其中短視主義的必要性最高（NA，閾值為0）， 機會信念（84.2%）次之。但商業(yè)聯(lián)結(jié)、 知識網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)關(guān)注臨界值較低（50%以下）， 說明這些前因條件投入少量資源即可達到最高水平結(jié)果， 它們的持續(xù)增加并不能彌補其他因素匱乏對數(shù)字化轉(zhuǎn)型造成的影響， 對其過度投入反而會導(dǎo)致人力資源配置效率下降。

（二） 充分性分析

根據(jù)真值表中的一致性分數(shù)呈現(xiàn)的缺口， 本文將一致性閾值設(shè)定為0.85， 頻數(shù)閾值設(shè)定為3， 此時納入特定組態(tài)的案例數(shù)量超過案例總數(shù)的75%。表 4為組態(tài)分析結(jié)果， 最終得到4個高數(shù)字化轉(zhuǎn)型組態(tài)和3個非高數(shù)字化轉(zhuǎn)型組態(tài)， 所有組態(tài)的一致性均高于0.85， 表明這些條件組態(tài)用于解釋結(jié)果的可信度較高。由于S3a、 S3b的核心條件一致， 構(gòu)成二階等價組態(tài)S3； 同理， N1a、 N1b構(gòu)成二階等價組態(tài)N1。

1. 國有企業(yè)高數(shù)字化轉(zhuǎn)型組態(tài)分析。

（1） 內(nèi)部主導(dǎo)—人力資本驅(qū)動型（S1）。組態(tài)S1以非短視主義和機會信念為核心管理者認知條件， 以數(shù)字化背景和職業(yè)背景異質(zhì)性為核心管理者人力資本條件。該組態(tài)表明國有企業(yè)高管團隊通過高水平管理認知和人力資本驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。人力資本一般表現(xiàn)為組織內(nèi)部管理者的個人經(jīng)歷、 知識與技能， 因此本文將S1定義為“內(nèi)部主導(dǎo)—人力資本驅(qū)動型”。

具備長期決策導(dǎo)向、 樂觀主義信念和前沿技術(shù)感知以及數(shù)字化背景與跨職能協(xié)同經(jīng)驗的高級管理團隊， 是國有企業(yè)實施核心數(shù)字戰(zhàn)略的驅(qū)動力。這類管理團隊能夠突破傳統(tǒng)管理思維， 通過高人力資本構(gòu)建數(shù)字化轉(zhuǎn)型行政體系以推動數(shù)字戰(zhàn)略落地， 具體表現(xiàn)為三方面的關(guān)鍵作用： 一是組織重構(gòu)能力。高管團隊通過設(shè)置專門數(shù)字化部門、 聘請首席數(shù)字官等架構(gòu)調(diào)整手段， 推動組織資源重構(gòu)與數(shù)字戰(zhàn)略宣貫， 培育數(shù)據(jù)驅(qū)動文化， 指導(dǎo)執(zhí)行層自下而上接納與實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型（Firk等，2022）。二是戰(zhàn)略解碼能力。數(shù)字化背景高管憑借技術(shù)洞察力， 能精準制定轉(zhuǎn)型目標與實施路徑， 主導(dǎo)信息系統(tǒng)搭建與數(shù)字平臺建設(shè)， 實現(xiàn)技術(shù)邏輯與業(yè)務(wù)場景的深度融合（吳育輝等，2022）。三是協(xié)同創(chuàng)新能力， 職業(yè)背景多元的管理團隊通過跨職能視角集中協(xié)調(diào)整體工作， 充分利用知識、 經(jīng)驗差異實現(xiàn)優(yōu)勢互補與相互糾偏（胡望斌等，2014）， 為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供廣泛性的觀點見解。

（2） 外部支持—社會資本拉動型（S2）。組態(tài)S2以非短視主義為核心管理者認知條件、 機會信念和技術(shù)關(guān)注為邊緣條件， 以商業(yè)聯(lián)結(jié)和知識網(wǎng)絡(luò)為核心管理者社會資本條件， 而管理者人力資本維度僅平均年齡為邊緣條件， 表明社會資本相對充裕， 而人力資本相對匱乏。社會資本表現(xiàn)為管理者與不同外部利益相關(guān)者的聯(lián)結(jié)， 因此本文將S2定義為“外部支持—社會資本拉動型”。

在社會資本驅(qū)動視角下， 國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型可通過外部資源整合彌補內(nèi)部能力短板， 其核心路徑包含兩大機制： 一是知識溢出轉(zhuǎn)化機制。國有企業(yè)管理者往往承載著戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)和重大基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的基礎(chǔ)性研究任務(wù)， 他們更容易與境內(nèi)外高校、 科研院所建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)， 因此產(chǎn)學(xué)研協(xié)同效應(yīng)在國有企業(yè)中更為顯著。在這一背景下， 即使團隊缺乏數(shù)字化專業(yè)人力資本， 國企憑借與高校、 科研機構(gòu)的戰(zhàn)略合作關(guān)系， 也能夠加速隱性知識轉(zhuǎn)移， 將外部異質(zhì)性技術(shù)知識轉(zhuǎn)化為數(shù)字化創(chuàng)新成果。二是資源網(wǎng)絡(luò)整合機制。國有企業(yè)高管依托行業(yè)資歷構(gòu)建的商業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)， 可精準捕獲市場趨勢與轉(zhuǎn)型資源， 一方面通過行業(yè)聲譽獲取數(shù)字化技術(shù)引進渠道， 另一方面利用跨組織合作緩解能力與資源約束， 如聯(lián)合開發(fā)數(shù)字平臺或共享技術(shù)應(yīng)用場景。該路徑揭示了在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中， 當內(nèi)部人力資本匱乏或數(shù)字化能力不足時， 國有企業(yè)通過激活社會資本的“外部賦能”效應(yīng)， 仍可實現(xiàn)數(shù)字化戰(zhàn)略的有效落地。

（3） 內(nèi)外兼顧—多核心驅(qū)動型（S3）。S3以非短視主義、 機會信念、 商業(yè)聯(lián)結(jié)、 數(shù)字化背景及職業(yè)背景異質(zhì)性為核心條件， 管理者認知、 社會資本與人力資本多維協(xié)同作用于數(shù)字化轉(zhuǎn)型， 因此本文將其定義為“內(nèi)外兼顧—多核心驅(qū)動型”。橫向?qū)Ρ葋砜矗?S3的原始覆蓋度顯著高于其他組態(tài)， 說明該模式在成功案例中更具代表性， 是國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主流機制路徑。

該組態(tài)揭示了成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往映射出管理者認知、 社會資本與人力資本的增量作用， 三者協(xié)同匹配共同作用于動態(tài)管理能力基礎(chǔ)構(gòu)建。首先， 高管個體知識、 經(jīng)驗與跨職能背景直接塑造了多元認知結(jié)構(gòu)（Helfat和Martin，2015）， 這種認知結(jié)構(gòu)使他們在面對復(fù)雜外部環(huán)境時， 能夠敏銳地感知、 識別數(shù)字化機遇并有效制定數(shù)字戰(zhàn)略。其次， 管理者通過與上下游企業(yè)和高?？蒲衅脚_的信息交互， 捕捉最新政策導(dǎo)向、 市場趨勢及消費需求等關(guān)鍵信息， 從而增強自身的數(shù)字感知能力， 形成對數(shù)字機遇的正向認知。最后， 源于社會資本的外源性信息和人力資本的專業(yè)性知識構(gòu)成了管理決策的認知基礎(chǔ)， 不斷為企業(yè)提供市場機會、 行業(yè)需求和轉(zhuǎn)型機遇等關(guān)鍵信息， 為數(shù)字化轉(zhuǎn)型決策提供內(nèi)部支撐（Adner和Helfat，2003）。由此， 三者形成交互作用的閉環(huán)： 社會資本的信息效應(yīng)驅(qū)動認知迭代， 認知升級反向拓展社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)， 人力資本則為整個循環(huán)提供知識基礎(chǔ)。這種協(xié)同機制構(gòu)成了組織變革的微觀基礎(chǔ)， 可確保國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中資源與能力的動態(tài)適配， 最終成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2. 國有企業(yè)非高數(shù)字化轉(zhuǎn)型組態(tài)分析。

（1）管理認知短視型（N1）。組態(tài)N1a、 N1b中， 短視主義均作為核心條件存在， 兼有商業(yè)聯(lián)結(jié)和平均年齡為核心條件。該類組態(tài)表明， 若管理者存在決策短視， 則商業(yè)聯(lián)結(jié)負向影響企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這是因為短視的管理者往往缺乏路徑突破， 深度商業(yè)網(wǎng)絡(luò)嵌入則容易轉(zhuǎn)化為路徑依賴， 將企業(yè)鎖定在低效或無效的狀態(tài)， 進而削弱企業(yè)開展數(shù)字化創(chuàng)新活動的動機。同時， 年長高管處在管理生涯末期， 其風險厭惡和決策短視特征更明顯， 趨向于保護現(xiàn)有的利益格局， 可能不愿意接受損害組織短期績效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動（Ke等，2021）。

（2） 資源能力匱乏型（N2）。組態(tài)N2中非短視主義、 機會信念、 非商業(yè)聯(lián)結(jié)、 非數(shù)字化背景均為核心條件。這說明數(shù)字化轉(zhuǎn)型很大程度上取決于企業(yè)自身資源稟賦， 盡管管理者具備長期主義決策導(dǎo)向， 對轉(zhuǎn)型有正向價值判斷與評估， 但如果組織自身資源基礎(chǔ)和能力薄弱， 且無法及時從外部汲取轉(zhuǎn)型所需資源和信息， 則難以獲取和重構(gòu)數(shù)字化生產(chǎn)要素的資源， 從而阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐。

3. 進一步討論。橫向來看， 所有高數(shù)字化轉(zhuǎn)型組態(tài)都包含非短視主義和機會信念， 尤其是短視主義在成功案例中均為核心缺失條件， 這與必要性分析結(jié)果相呼應(yīng)， 即短視主義是首要瓶頸條件。這表明無論從必要性還是從充分性視角來看， 管理者短視決策易誘發(fā)機會主義， 導(dǎo)致組織陷入數(shù)字化悖論， 延遲數(shù)字化投資。此外， 不同年齡管理者建立外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的方式存在差異： 平均年齡條件缺失時， 知識網(wǎng)絡(luò)是核心條件（S3b）， 年輕高管團隊更愿意與高校、 科研機構(gòu)建立合作網(wǎng)絡(luò)， 促進異質(zhì)性知識的分享、 流動與轉(zhuǎn)移， 獲取數(shù)字技術(shù)和業(yè)務(wù)需求信息； 平均年齡條件存在時， 商業(yè)聯(lián)結(jié)是核心條件（S2、N1）， 年長高管團隊在長期工作經(jīng)歷中積累了充裕的商業(yè)資源， 更愿意與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成員或平臺上下游其他企業(yè)建立合作網(wǎng)絡(luò)， 為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供信息資源支持。

4. 穩(wěn)健性檢驗。本文主要從兩個方面對結(jié)果進行穩(wěn)健性檢驗： ①調(diào)整頻數(shù)閾值。將頻數(shù)閾值調(diào)整為4， 發(fā)現(xiàn)總體解的一致性由0.903降至0.899， 覆蓋度由0.483降至0.478， 這可能是因為提高頻數(shù)閾值后出現(xiàn)新組態(tài)， 且新組態(tài)與S3a、 S3b共享三個相同條件， 可進一步歸并為同一類組態(tài)。②調(diào)整一致性閾值。將一致性閾值調(diào)整為0.9， 發(fā)現(xiàn)組態(tài)結(jié)果與調(diào)整前一致， 且總體解的一致性、 覆蓋度均沒有發(fā)生變化。綜上， 本文研究結(jié)論穩(wěn)健。

五、 總結(jié)

本文對高管團隊特征表現(xiàn)與國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要和充分性關(guān)系進行了探討， 研究發(fā)現(xiàn)： 除短視主義外， 機會信念、 技術(shù)關(guān)注、 商業(yè)聯(lián)結(jié)、 知識網(wǎng)絡(luò)、 數(shù)字化背景、 平均年齡和職業(yè)背景異質(zhì)性7個條件均不構(gòu)成國有企業(yè)高數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要條件， 不同轉(zhuǎn)型階段對前因條件的類別與程度要求不同； 國有企業(yè)高數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑可被歸納為內(nèi)部主導(dǎo)—人力資本驅(qū)動型、 外部支持—社會資本拉動型、 內(nèi)外兼顧—多核心驅(qū)動型三種， 非高數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑可被歸納為管理認知短視型、 資源能力匱乏型兩種； 內(nèi)外兼顧—多核心驅(qū)動型是國有企業(yè)高數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主流機制路徑， 管理者認知、 管理者社會資本及管理者人力資本三方面協(xié)同匹配共同作用于高管團隊動態(tài)管理能力的構(gòu)建。

基于上述結(jié)論， 本文得出如下啟示： 一是持續(xù)強化長期主義戰(zhàn)略認知。高水平數(shù)字化轉(zhuǎn)型的4個組態(tài)都凸顯了非短視主義的重要性， 因此國有企業(yè)管理層應(yīng)避免考核機制過度偏向業(yè)績導(dǎo)向， 建立柔性評估體系（如ERP項目設(shè)置3 ～ 5年成效周期）， 監(jiān)管層需通過政策引導(dǎo)弱化晉升錦標賽、 經(jīng)營投資問責壓力等短視誘因， 保障管理者的長期決策空間。二是構(gòu)建動態(tài)管理能力協(xié)同體系。內(nèi)外兼顧—多核心驅(qū)動型是最具代表性的國有企業(yè)高數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑， 因此國有企業(yè)高管團隊需要從“組態(tài)協(xié)同”視角出發(fā)， 融合管理認知迭代（更新數(shù)字化思維）、 人力資本升級（引入多元背景人才、 內(nèi)部培訓(xùn)）與社會資本培育（拓展外部合作網(wǎng)絡(luò)）， 形成三要素聯(lián)動的資源基礎(chǔ)。三是階段化配置部署管理資源。由于處在不同轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)資源稟賦與能力不盡相同， 可參考本文瓶頸水平分析結(jié)果， 依據(jù)轉(zhuǎn)型進程動態(tài)調(diào)整資源配置并將資源投入到短板因素上， 對高管團隊加以部署、 調(diào)配及優(yōu)化， 幫助公司適應(yīng)轉(zhuǎn)型壓力。例如， 轉(zhuǎn)型初期聚焦認知建設(shè)（規(guī)避決策短視）與技能提升（技術(shù)落地應(yīng)用）， 中后期再逐步加大社會資本投入， 避免資源錯配。

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