建筑央企高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)創(chuàng)新

黨的二十屆三中全會(huì)提出：“高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國家的首要任務(wù)。必須以新發(fā)展理念引領(lǐng)改革，立足新發(fā)展階段，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，完善推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展激勵(lì)約束機(jī)制，塑造發(fā)展新動(dòng)能新優(yōu)勢(shì)。”從績效管理視角看，建立健全績效激勵(lì)機(jī)制是推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵措施之一。這種機(jī)制有助于優(yōu)化資源配置，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，從而推動(dòng)國家、社會(huì)的高質(zhì)量發(fā)展。高管的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制在全世界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，特別在世界500強(qiáng)的跨國公司里。而我國國有企業(yè)，由于其“國有”頭銜的特殊性，高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的推行和發(fā)展并不理想。建筑央企存在績效評(píng)估機(jī)制不完善、績效管理方式傳統(tǒng)、激勵(lì)機(jī)制單一等問題。為實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，建筑央企應(yīng)從整體戰(zhàn)略角度出發(fā)，完善績效評(píng)估機(jī)制、創(chuàng)新管理方式、豐富激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

一、研究的背景和意義

1.研究背景。2025年是“十四五”規(guī)劃收官之年，也是本輪深化國企改革關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)之年。在當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)由高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的進(jìn)程中，作為國民經(jīng)濟(jì)中堅(jiān)力量的國有企業(yè)，面臨著國內(nèi)外形勢(shì)發(fā)生深刻復(fù)雜變化、經(jīng)濟(jì)下行壓力加大、風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)增多的新局面、新形勢(shì)。國有經(jīng)濟(jì)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱，國有企業(yè)的高管績效管理影響了國有企業(yè)的公司治理和績效。建立有效的國企高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制，能有力助推國有企業(yè)深化改革和高質(zhì)量發(fā)展。

2.研究意義。建筑央企正在向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn)，企業(yè)高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制影響著企業(yè)的治理和績效。建立與企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系的卓越的高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制，緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)開展高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)工作，做到“精益管理”，能夠給企業(yè)帶來效益與效率提升。精益管理驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造，推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化發(fā)展，最終推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略新格局，保持持續(xù)經(jīng)營高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、研究內(nèi)容及思路

1.研究內(nèi)容。在分析建筑央企高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及存在的問題基礎(chǔ)上，利用戰(zhàn)略決策與激勵(lì)理論，提出建筑央企高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的對(duì)策思路。

2.研究思路。本文從建筑央企高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出目前建筑央企高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制存在的問題，提出應(yīng)對(duì)措施。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供有力的戰(zhàn)略工具，提出建筑央企建立高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制的理念與目標(biāo)、建立制度的原則。以EVA與BSC結(jié)合為設(shè)計(jì)理念，結(jié)合建筑央企的實(shí)際，提出建筑央企高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制建立模型。

三、建筑央企高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及存在問題

建筑央企高管薪酬主要是崗位工資占比較重，其次是年度績效，再加先進(jìn)個(gè)人、安全等獎(jiǎng)金，還有一些證書、職稱等津貼。引入績效考核平臺(tái)系統(tǒng)，定制按類別專業(yè)化績效管理體系，從單一的績效考核向績效管理轉(zhuǎn)變。有效的將崗位責(zé)任落實(shí)到個(gè)人考核上，特別是平臺(tái)系統(tǒng)與OA辦公系統(tǒng)、手機(jī)微信端、郵箱的無縫對(duì)接，高效完成上千次的評(píng)分工作收集與匯總，科學(xué)高效地完成考核任務(wù)。

1.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方面。業(yè)績考核體系不健全。（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)的管理思想不明確。建筑央企在制定績效指標(biāo)時(shí)，往往缺乏明確的管理思想作為指導(dǎo)?？冃е笜?biāo)的設(shè)置過于隨意或片面，不夠科學(xué)和合理，無法全面反映企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營重點(diǎn)。（2）績效考核機(jī)制的戰(zhàn)略導(dǎo)向缺位。制定績效指標(biāo)時(shí)，沒有充分考慮到企業(yè)戰(zhàn)略的需求和重點(diǎn)，導(dǎo)致績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。這種情況下，即使員工在績效指標(biāo)上取得了優(yōu)異成績，也可能無法發(fā)揮績效考核的目標(biāo)引領(lǐng)作用，無法有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）高管考核指標(biāo)和目標(biāo)值設(shè)置不合理。定性指標(biāo)較多，而定量指標(biāo)較少，容易影響評(píng)估結(jié)果的主觀性和不公平性。指標(biāo)設(shè)置過于繁瑣或者過于簡單，或者缺乏關(guān)鍵指標(biāo)及動(dòng)態(tài)調(diào)整，影響績效引領(lǐng)作用的發(fā)揮和績效管理的效果。

2.激勵(lì)機(jī)制方面。（1）績效指標(biāo)的制定和執(zhí)行過程中缺乏充分的溝通和反饋機(jī)制。高管可能對(duì)績效指標(biāo)的理解存在偏差，或者對(duì)績效指標(biāo)的執(zhí)行情況缺乏及時(shí)的了解和反饋，可能導(dǎo)致高管對(duì)績效管理的認(rèn)同感和參與度降低，從而影響績效管理的效果。（2）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重。物質(zhì)激勵(lì)方面，短期薪酬占比較高，而中長期激勵(lì)占比較低，容易導(dǎo)致高管忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。精神激勵(lì)方面，由于建筑央企晉升渠道有限，晉升標(biāo)準(zhǔn)不明確等原因，高管往往面臨職業(yè)發(fā)展受限的問題。激勵(lì)措施過于偏向物質(zhì)激勵(lì)，職業(yè)發(fā)展通道和晉升機(jī)制不夠多元化，忽視了員工的心理需求。所以要對(duì)高管的需求實(shí)施多元化的激勵(lì)方式，才能實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。

四、建筑央企業(yè)績考核與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

1.設(shè)計(jì)理念。以企業(yè)戰(zhàn)略新格局為導(dǎo)向，以企業(yè)目標(biāo)為中心，構(gòu)建完善的戰(zhàn)略性高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制閉環(huán)系統(tǒng)。轉(zhuǎn)變高管的觀念，深化高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及考核機(jī)制概念，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)高管的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及考核機(jī)制各個(gè)要素的培訓(xùn)，讓高管深入了解業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及考核機(jī)制，提高企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)與高管共同發(fā)展。

2.設(shè)計(jì)原則。①以人為本，構(gòu)建戰(zhàn)略性機(jī)制。實(shí)施人性化的戰(zhàn)略性業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制。將戰(zhàn)略性機(jī)制和人性化管理結(jié)合，以人性原則為管理基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略性業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)過程中應(yīng)以集團(tuán)公司高管為出發(fā)點(diǎn)和中心。注重調(diào)動(dòng)高管的積極性、主動(dòng)性以及創(chuàng)造性，爭取達(dá)到高管與集團(tuán)公司雙贏的目標(biāo)。②實(shí)現(xiàn)高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及考核目的多樣化。高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及考核不應(yīng)只局限于高管的薪資，還應(yīng)與高管的精神、心理需求相聯(lián)系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合、360度反饋評(píng)價(jià)等多元化的評(píng)價(jià)及考核方法，構(gòu)建包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)、個(gè)性化指標(biāo)等指標(biāo)的多元化評(píng)價(jià)及考核指標(biāo)體系。③與經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)濟(jì)效益相匹配。企業(yè)高管的薪酬應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)的成本控制和效益提升，考核目標(biāo)與企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算目標(biāo)等相銜接，確保業(yè)績考核與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況緊密相關(guān)。激勵(lì)措施及幅度應(yīng)隨著企業(yè)規(guī)模、效益增長，不斷調(diào)整，從而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長。

3.影響因素。①企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模大小是薪酬對(duì)標(biāo)的起點(diǎn)，因?yàn)橐?guī)模反映了企業(yè)對(duì)特定人才需求的大小，企業(yè)規(guī)模越大，高管的管理幅度和復(fù)雜度越高，企業(yè)也需要更多能力及素質(zhì)更高的管理者來運(yùn)營。對(duì)任何一位高管而言，其“總薪酬包”（固定薪酬加上變動(dòng)薪酬）必須與同行業(yè)相同規(guī)模的企業(yè)保持一致，否則無法留住優(yōu)秀的高管人才。②人員特征。建筑央企高管的人員特征對(duì)薪酬制度具有顯著的影響。教育背景與專業(yè)能力方面：擁有高學(xué)歷和深厚專業(yè)知識(shí)的高管往往能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更多的創(chuàng)新和價(jià)值，因此，在薪酬制度設(shè)計(jì)中，這些因素通常會(huì)作為確定高管薪酬水平的重要依據(jù)。管理經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績貢獻(xiàn)：具備豐富管理經(jīng)驗(yàn)和卓越業(yè)績的高管，其薪酬水平往往也會(huì)相應(yīng)較高。政治素質(zhì)與社會(huì)責(zé)任：建筑央企作為國有企業(yè)，其高管不僅需要具備出色的管理能力，還需要具備堅(jiān)定的政治立場和良好的社會(huì)責(zé)任感。這些因素雖然不直接體現(xiàn)在薪酬水平上，但會(huì)影響高管在企業(yè)中的聲譽(yù)和地位，進(jìn)而影響其長期職業(yè)發(fā)展和薪酬待遇。

4.基于EVA和BSC相結(jié)合的績效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建。①可行性分析。按照建筑央企發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)定不移走高質(zhì)量發(fā)展之路，邁入體系治理時(shí)代。通過不斷的深化改革，完善體系建設(shè)，不斷提升自身市場競爭力和治理能力。明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是構(gòu)建EVA和BSC相結(jié)合的績效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)，建筑央企作為國家的重要經(jīng)濟(jì)支柱，始終以服務(wù)國家戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以國家戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以企業(yè)在構(gòu)建績效評(píng)價(jià)體系時(shí)應(yīng)當(dāng)充分考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向作用，確保體系能夠有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，EVA和BSC相結(jié)合的績效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建，需要一定的人力財(cái)力投入且投資回報(bào)期長，建筑央企可以負(fù)擔(dān)該體系建立成本投入。再其次，建筑央企的組織機(jī)制制定和完善績效管理的相關(guān)流程和制度能夠確?？冃Ч芾淼母鱾€(gè)環(huán)節(jié)有章可循、有據(jù)可查。通過優(yōu)化組織架構(gòu)，明確各部門、各崗位的職責(zé)和權(quán)限，確?？冃繕?biāo)能夠?qū)訉臃纸?、落?shí)到人。同時(shí)，建筑央企的組織機(jī)制還可以通過營造積極向上的企業(yè)文化氛圍和正確的價(jià)值觀引導(dǎo)，為績效體系的建立提供精神動(dòng)力和堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。最后，BSC績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是一種綜合性的戰(zhàn)略管理工具，需要各方面真實(shí)、完整、及時(shí)的信息，才能進(jìn)行全面、準(zhǔn)確的績效評(píng)價(jià)。建筑央企OA、PM、GS等信息化系統(tǒng)，以及信息化部門的人力支持，可以為新體系的建立提供保證。

②體系構(gòu)建。平衡積分卡是基于建筑央企戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，將企業(yè)戰(zhàn)略表達(dá)出來，并將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)。企業(yè)在建立新體系時(shí)，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，通過科學(xué)的戰(zhàn)略分析方法把戰(zhàn)略細(xì)化分解，得到影響高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵性指標(biāo)，從而建立企業(yè)EVA-BSC績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。平衡積分卡側(cè)重于績效管理和監(jiān)控，而戰(zhàn)略地圖則側(cè)重于明確戰(zhàn)略方向和目標(biāo)。兩者相互補(bǔ)充，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的完整體系。同時(shí)，平衡積分卡中的績效指標(biāo)也為戰(zhàn)略地圖提供了重要的參考和依據(jù)。兩者之間存在著緊密的聯(lián)系和互補(bǔ)性，共同為企業(yè)的戰(zhàn)略制定、實(shí)施和績效管理提供了有力的支持。首先確立戰(zhàn)略地圖的總體主題，描述企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，清晰表達(dá)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，將平衡積分卡確立的戰(zhàn)略目標(biāo)和與戰(zhàn)略主題相結(jié)合，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。EVA的核心思想是“剩余收益”，即企業(yè)在扣除所有資本成本后所剩余的利潤，這部分利潤才是企業(yè)真正為股東創(chuàng)造的價(jià)值。它是以價(jià)值創(chuàng)造為目的，可以改進(jìn)企業(yè)的業(yè)績考核、資產(chǎn)管理、管理理念、激勵(lì)制度、跨年度預(yù)算計(jì)劃和市場交流。EVA管理不僅關(guān)注企業(yè)的短期利潤，更關(guān)注企業(yè)的長期價(jià)值創(chuàng)造。通過設(shè)立以EVA為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)可以激發(fā)管理層和員工的積極性和創(chuàng)造力，促使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)長期價(jià)值最大化而努力工作。EVA關(guān)注財(cái)務(wù)績效，而BSC則涵蓋了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長等多個(gè)維度。兩者的結(jié)合可以提供一個(gè)全面的績效視圖，使企業(yè)能夠更全面地了解自身的經(jīng)營狀況。BSC通過四個(gè)維度將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合，有助于確保企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開。而EVA作為財(cái)務(wù)目標(biāo)的最終點(diǎn)，可以進(jìn)一步引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造。所以，以EVA為財(cái)務(wù)目標(biāo)的最終點(diǎn)，結(jié)合BSC的四個(gè)維度，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)來確定各個(gè)維度和指標(biāo)權(quán)重的分配，構(gòu)建出一個(gè)既關(guān)注財(cái)務(wù)績效又兼顧非財(cái)務(wù)績效的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。企業(yè)才能更全面地了解自身的經(jīng)營狀況，更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并激勵(lì)管理層和員工為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值。

五、健全配套的機(jī)制管理體系

為保證高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的健康運(yùn)行，規(guī)范評(píng)價(jià)與考核的管理工作，客觀、公正、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)高管業(yè)績、考核激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮高管積極性和創(chuàng)造性，提高高管的工作能力和工作績效。應(yīng)建立配套的機(jī)制管理體系。

1.組織機(jī)構(gòu)。為了保證企業(yè)高管考核與激勵(lì)工作客觀公正，科學(xué)合理，企業(yè)設(shè)立考核與激勵(lì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)企業(yè)高管考核與激勵(lì)的監(jiān)督、檢查和協(xié)調(diào)工作，考核與激勵(lì)委員會(huì)辦公室設(shè)在人力資源部?？己伺c激勵(lì)委員會(huì)的成員為：委員會(huì)主任：集團(tuán)黨委書記兼董事長；委員會(huì)副主任：總經(jīng)理；成員：集團(tuán)黨委成員、董事會(huì)成員。（績效監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)小組成員除外）

考核與激勵(lì)委員會(huì)職責(zé)如下，委員會(huì)：①建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要的高管業(yè)績考核與激勵(lì)機(jī)制，評(píng)估、監(jiān)督考核與激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行等，確保企業(yè)考核與激勵(lì)機(jī)制有序開展。②確定考核與激勵(lì)的評(píng)估內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)以及考核與激勵(lì)評(píng)估程序。③評(píng)估考核與激勵(lì)方法的可行性，做到程序公開、結(jié)果公平，裁決處理績效申訴。④根據(jù)企業(yè)不同戰(zhàn)略發(fā)展階段，對(duì)考核與激勵(lì)評(píng)價(jià)方法提出相適應(yīng)的調(diào)整要求。⑤指導(dǎo)推動(dòng)考核與激勵(lì)面談、機(jī)制改進(jìn)工作的開展。⑥指導(dǎo)經(jīng)營管理部開展各項(xiàng)創(chuàng)優(yōu)評(píng)優(yōu)工作。⑦按照考核與激勵(lì)的要求和內(nèi)容，組織、監(jiān)督和指導(dǎo)績效考核工作，建立公平、公正、公開的考核與激勵(lì)平臺(tái)，并負(fù)責(zé)組織修訂《高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制管理制度》。

委員會(huì)主任：組織召開考核與激勵(lì)會(huì)議、督導(dǎo)考核與激勵(lì)工作。

委員會(huì)副主任：組織和指導(dǎo)考核與激勵(lì)工作，并及時(shí)向董事長匯報(bào)考核與激勵(lì)工作。

委員會(huì)成員：①改進(jìn)、完善考核與激勵(lì)體系，組織、協(xié)調(diào)、督促開展考核與激勵(lì)管理日常工作。②為管理人員和員工提供有關(guān)考核與激勵(lì)方法與技術(shù)等方面的培訓(xùn)。③審核各部門內(nèi)部考核與激勵(lì)結(jié)果，反饋存在的問題與建議，提出改進(jìn)措施和建議。④記錄、保存考核相關(guān)資料檔案。⑤考核結(jié)果的應(yīng)用。⑥受理績效考核投訴。⑦協(xié)助委員會(huì)主任、副主任審核考核的標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)。

2.組織監(jiān)督機(jī)構(gòu)。由企業(yè)監(jiān)事會(huì)及職工代表大會(huì)對(duì)考核與激勵(lì)委員會(huì)進(jìn)行監(jiān)督，確?？己思霸u(píng)價(jià)公正、公開?？己伺c激勵(lì)委員會(huì)做出的高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)通過職工代表大會(huì)表決通過。

六、結(jié)論與展望

1.結(jié)論。本文運(yùn)用戰(zhàn)略解決與激勵(lì)理論對(duì)建筑央企構(gòu)建新的高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了探索，分析了建筑央企績效管理現(xiàn)狀以及存在的問題。確立了機(jī)制建立的總體思路，并分析了影響高管薪酬的部分因素，設(shè)計(jì)了機(jī)制原則，充分論證了建筑央企實(shí)施EVA和BSC相結(jié)合的績效評(píng)價(jià)體系的可行性。探索了建筑央企新的高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建，同時(shí)提出健全配套的機(jī)制管理體系，建立考核與激勵(lì)委員會(huì)，并由企業(yè)監(jiān)事會(huì)及職工代表大會(huì)對(duì)考核與激勵(lì)委員會(huì)進(jìn)行監(jiān)督。確保高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制健康發(fā)展，有效實(shí)行。為大型建筑央企實(shí)施新的高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制提供了思路。

2.展望。目前，建筑央企正邁向高質(zhì)量發(fā)展新征程，構(gòu)建新的高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制，有助于其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文提出了新機(jī)制的構(gòu)想，但在推廣使用的時(shí)候，要進(jìn)行進(jìn)一步的完善和修改。且國企高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展健全要緊跟國家政策的變化，對(duì)于高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制的研究要有持續(xù)性。

（作者單位：中交一公局西北工程有限公司）