業(yè)財(cái)融合下企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的策略

隨著新業(yè)態(tài)，新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)業(yè)財(cái)融合更加密切，業(yè)務(wù)越發(fā)多元，下屬公司日益增多，對(duì)企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控提出了新的要求。本文基于業(yè)財(cái)融合視角，淺析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中的問題，提出了業(yè)財(cái)融合下企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的策略，以期為企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控提供借鑒。

一、業(yè)財(cái)融合及財(cái)務(wù)管控的內(nèi)涵

1.業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵。業(yè)財(cái)融合源于國外的流程再造概念，是指企業(yè)財(cái)務(wù)人員在做好財(cái)務(wù)核算的同時(shí)，深入?yún)⑴c公司業(yè)務(wù)前端及后端的整個(gè)流程，運(yùn)用財(cái)務(wù)管理的專業(yè)知識(shí)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行高效配置。業(yè)財(cái)融合要求企業(yè)具有較高的財(cái)務(wù)信息共享能力，企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享建設(shè)打通業(yè)財(cái)融合的各個(gè)流程環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的信息共享。業(yè)財(cái)融合是一種管理會(huì)計(jì)思維，通過全面預(yù)算、成本管理、數(shù)據(jù)分析等管理方法達(dá)到“財(cái)知業(yè)，業(yè)知財(cái)”的深度融合，提升企業(yè)的決策科學(xué)性、運(yùn)行效率和財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益。

2.財(cái)務(wù)管控的內(nèi)涵。財(cái)務(wù)管控源于國外企業(yè)管理學(xué)中提出的財(cái)務(wù)控制觀點(diǎn)，企業(yè)通過財(cái)務(wù)控制程序掌握企業(yè)日常經(jīng)營生產(chǎn)的執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)首先在于通過財(cái)務(wù)控制規(guī)范公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，合理配置公司資源，最大化保證企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著全球化浪潮的加速，公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，集團(tuán)化經(jīng)營已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的趨勢(shì)。因此，財(cái)務(wù)管控也從傳統(tǒng)的信息處理決策轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)總部對(duì)成員公司財(cái)務(wù)收支的支配和決策權(quán)以及對(duì)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、運(yùn)營、成果的合理有效監(jiān)督。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中的問題

1.信息傳遞不足，信息不對(duì)稱。隨著全球化浪潮進(jìn)一步加速，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模日益擴(kuò)大。部分企業(yè)集團(tuán)雖然規(guī)定了統(tǒng)一的ERP軟件，但由于各分子公司遍布全國各地，有些企業(yè)集團(tuán)為了降低人工、交通成本，直接在海外設(shè)置了下屬公司，為了適應(yīng)各地的具體經(jīng)營環(huán)境，各下屬公司都設(shè)置了獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算機(jī)構(gòu)，使用的軟件版本也有所不同。與此同時(shí)，受到子分公司財(cái)務(wù)人員分散、理解差異等限制，信息傳遞不足、信息不對(duì)稱等問題隨時(shí)有發(fā)生。財(cái)務(wù)人員之間的溝通頻次、培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)交流較少。

2.內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督不到位。部分企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督不到位，過于依賴外部年度審計(jì)，缺乏定期性和不定期性的專項(xiàng)審計(jì)制度。內(nèi)部審計(jì)缺乏計(jì)劃性和主動(dòng)性，往往是風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)出現(xiàn)，才臨時(shí)開展審計(jì)，其效果是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。審計(jì)頻次看似很多，但難以抓住審計(jì)的重點(diǎn)，攤大餅式的審計(jì)不僅難以發(fā)現(xiàn)問題，而且費(fèi)時(shí)費(fèi)力。部分企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)缺乏獨(dú)立性和專業(yè)性，難以起到有效監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營管理的作用。再者，現(xiàn)有內(nèi)部審計(jì)人員業(yè)務(wù)技能綜合素質(zhì)有待提升。部分企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的規(guī)章制度建設(shè)、內(nèi)部控制建設(shè)缺乏監(jiān)督管理。

3.財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)體系有待建設(shè)。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展和子分公司的日益增多，子分公司在會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告、全面預(yù)算管理、投融資管理、數(shù)據(jù)分析口徑等方面缺乏一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)體系。會(huì)計(jì)核算子科目設(shè)置混亂、賬務(wù)處理方法不一致、財(cái)務(wù)報(bào)表格式不統(tǒng)一、全面預(yù)算流程五花八門、投融資管理制度各自為政、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析口徑缺乏整體協(xié)同，這些差異可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)操作混亂，容易發(fā)生錯(cuò)誤和財(cái)務(wù)舞弊，影響企業(yè)集團(tuán)一體化戰(zhàn)略發(fā)展。

4.全面預(yù)算管理體系不完善。一些企業(yè)集團(tuán)缺乏完善的預(yù)算管理體系，對(duì)下屬公司全面預(yù)算管理缺乏統(tǒng)一的管理制度。對(duì)全面預(yù)算理解和執(zhí)行不到位，認(rèn)為預(yù)算只是單純?yōu)榱丝刂浦С?，預(yù)算管理沒有發(fā)揮到績(jī)效考核、激勵(lì)目標(biāo)的作用。各業(yè)務(wù)部門在報(bào)預(yù)算時(shí)存在交叉重疊、重復(fù)多報(bào)的情況，各部門缺乏專職預(yù)算業(yè)務(wù)員，預(yù)算與實(shí)際情況相差較大，預(yù)算年初形成后，未能夠根據(jù)實(shí)際情況在年中進(jìn)行修正調(diào)整。一些企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬公司預(yù)算管理聽之任之，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況缺乏有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

5.財(cái)務(wù)人才不足。財(cái)務(wù)政策不斷更新，企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，都對(duì)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和理論水平提出了更高的要求，而目前部分企業(yè)集團(tuán)及其下屬企業(yè)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員較少，復(fù)合型財(cái)務(wù)人才短缺，財(cái)務(wù)人員迭代緩慢，素質(zhì)參差不齊，新進(jìn)工作人員經(jīng)驗(yàn)不足，財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)尚待提高。業(yè)務(wù)水平不及格，不僅影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)行，也難以達(dá)成企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。

6.對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及財(cái)務(wù)人員管理薄弱。部分企業(yè)集團(tuán)下屬公司財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)置不合理，對(duì)財(cái)務(wù)管理不夠重視。一些下屬公司財(cái)務(wù)部各科室設(shè)置不切實(shí)際，財(cái)務(wù)部各科室設(shè)置與財(cái)務(wù)人員數(shù)不相匹配，存在人少而科室眾多的現(xiàn)象，科室設(shè)置過于繁雜，人員分散缺乏凝聚力，工作效率也大打折扣。而一些下屬公司則忽視財(cái)務(wù)部的作用，認(rèn)為財(cái)務(wù)部作用不大，只是代為“管管錢”，沒有把財(cái)務(wù)部獨(dú)立設(shè)置為一個(gè)部門，而是把財(cái)務(wù)部設(shè)置在其他職能部門，寄籬于其他部門的財(cái)務(wù)部難以有效發(fā)揮其財(cái)務(wù)管理的作用，財(cái)務(wù)人員也缺乏自信。另外，對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選聘、培訓(xùn)流于形式。

7.難以實(shí)現(xiàn)有效的投融資管理。部分企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司投融資管理非常薄弱，在集團(tuán)總部缺少專門的投融資風(fēng)險(xiǎn)管理部門，對(duì)分子公司的投融資行為沒有事前進(jìn)行管控。下屬企業(yè)的融資計(jì)劃及融資方案、改變借款合同的提款計(jì)劃和還款計(jì)劃、對(duì)外進(jìn)行擔(dān)保集團(tuán)總部缺乏有效管控。同時(shí)，下屬企業(yè)設(shè)立全資、控股或參股子企業(yè)、收購兼并、增資擴(kuò)股、合資合作、股權(quán)置換，對(duì)出資企業(yè)追加投入等對(duì)外投資，集團(tuán)總部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管控不足。對(duì)投資項(xiàng)目本身的可行性、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面的評(píng)估不足，以及對(duì)下屬公司融資能力的評(píng)估不準(zhǔn)確。這可能導(dǎo)致集團(tuán)承擔(dān)過高的風(fēng)險(xiǎn)，甚至陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。部分企業(yè)集團(tuán)在投融資決策上缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和策略指導(dǎo)，導(dǎo)致下屬公司各自為政，追求短期利益而忽視集團(tuán)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。這可能導(dǎo)致資源分配不合理，部分項(xiàng)目過度投資，而其他有潛力的項(xiàng)目則因資金不足而錯(cuò)失良機(jī)。

8.缺乏有效的資金管控。部分企業(yè)集團(tuán)主要采用GSF系統(tǒng)（銀企直連企業(yè)資金管理系統(tǒng)）對(duì)資金余額加以管理，這種管控非常薄弱，只能查詢下屬企業(yè)資金余額及銀行流水，難以歸集資金到集團(tuán)銀行賬戶，進(jìn)行統(tǒng)一理財(cái)和使用，致使資金使用效率低，資金成本較高，難以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)快速擴(kuò)張的業(yè)務(wù)規(guī)模。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的資金管理是以單個(gè)分子公司為主體進(jìn)行管理，這樣雖然資金使用較靈活，但與各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作流程聯(lián)系不緊密，影響全過程業(yè)務(wù)，難以保證真實(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息。各項(xiàng)目業(yè)務(wù)執(zhí)行往往需要產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)及各部門、各分子公司緊密配合，然而部分企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門并不了解產(chǎn)業(yè)鏈上下游的業(yè)務(wù)購銷關(guān)系，對(duì)資金使用情況無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，不利于企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金管控的準(zhǔn)確、高效。另外，部分企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置上存在嚴(yán)重的職能重疊，難以在資金管控上進(jìn)行部門歸口管理。

三、企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的策略

1.加強(qiáng)信息共享和信息化建設(shè)。信息化建設(shè)是企業(yè)集團(tuán)管控提升的抓手，建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，加強(qiáng)信息共享，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)互聯(lián)互通和信息共享，能夠幫助企業(yè)集團(tuán)提高管控水平。目前受到子分公司財(cái)務(wù)人員分散、理解差異等限制，信息傳遞不足、信息不對(duì)稱等問題時(shí)有發(fā)生。財(cái)務(wù)人員之間的溝通頻次、培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)交流較少，部分問題的產(chǎn)生是因?yàn)閿?shù)據(jù)缺失或者溝通不到位所引起的。提高集團(tuán)與子分公司之間財(cái)務(wù)信息的透明度，確保財(cái)務(wù)信息的通暢，消除財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱的情況，依賴于統(tǒng)一的信息化建設(shè)。

2.加強(qiáng)對(duì)子分公司的內(nèi)審和監(jiān)督。在外部審計(jì)的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)子分公司開展定期和不定期的財(cái)務(wù)收支、經(jīng)濟(jì)責(zé)任等方面的專項(xiàng)審計(jì)，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)子分公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)、“三重一大”落實(shí)情況、預(yù)算執(zhí)行效果的監(jiān)督，促進(jìn)子分公司內(nèi)控制度的建立健全，有效改善經(jīng)營管理。內(nèi)控制度本著自上而下的策略推進(jìn)，企業(yè)集團(tuán)結(jié)合集團(tuán)整體戰(zhàn)略、國家法律法規(guī)制定主要內(nèi)控制度和相應(yīng)的制度清單，子分公司結(jié)合集團(tuán)的制度框架進(jìn)行制度建設(shè)，并結(jié)合自身實(shí)際情況建立更為有效科學(xué)的內(nèi)控管理細(xì)則，在此過程中集團(tuán)公司對(duì)子分公司提供指導(dǎo)和建議，從而保持方向不偏離。

企業(yè)集團(tuán)要建立相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，審計(jì)機(jī)構(gòu)直接由集團(tuán)懂事長(zhǎng)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，直接對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。建立一支業(yè)務(wù)技能強(qiáng)，綜合素質(zhì)高的專業(yè)審計(jì)隊(duì)伍。規(guī)范全過程審計(jì)監(jiān)督流程，抓住風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，對(duì)資金管理、公務(wù)接待、費(fèi)用報(bào)銷、工程招投標(biāo)、銷售與采購等重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行審計(jì)，對(duì)于審計(jì)報(bào)告中發(fā)現(xiàn)的問題，要求業(yè)務(wù)部門限期整改，并進(jìn)行整改跟蹤，反饋整改落實(shí)情況。

3.加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。企業(yè)集團(tuán)可以結(jié)合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、稅法、審計(jì)機(jī)構(gòu)專項(xiàng)審計(jì)等要求制定頂層政策指引，使子分企業(yè)在賬務(wù)處理、報(bào)表格式、全面預(yù)算流程、數(shù)據(jù)分析口徑等方面趨于一致，又保持子分公司根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求的一定靈活性。首先，在賬務(wù)處理方面由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)范有爭(zhēng)議的會(huì)計(jì)政策選擇，使各子分公司保持一致。會(huì)計(jì)科目設(shè)置集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)范到二級(jí)會(huì)計(jì)科目，子分公司可以將各自特殊的三級(jí)會(huì)計(jì)科目上報(bào)集團(tuán)總部備案。其次，集團(tuán)總部要統(tǒng)一規(guī)范財(cái)務(wù)部報(bào)表格式，保證合并報(bào)表的準(zhǔn)確、有序。再其次，集團(tuán)總部要統(tǒng)一規(guī)范全面預(yù)算流程、數(shù)據(jù)分析口徑，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，有效防止財(cái)務(wù)操作混亂引發(fā)的財(cái)務(wù)舞弊，從而增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力。

4.加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是各級(jí)各部門工作的具體奮斗目標(biāo)，協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)，在加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中發(fā)揮著非常重要的作用。集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)全面預(yù)算管理。下屬企業(yè)應(yīng)于每年年末編制下一年度全面預(yù)算，經(jīng)股東會(huì)或董事會(huì)通過后上報(bào)集團(tuán)總部審批；預(yù)算開支外的支出經(jīng)股東會(huì)或董事會(huì)通過后上報(bào)集團(tuán)總部審批；同時(shí)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門全面預(yù)算培訓(xùn)，設(shè)置部門預(yù)算員，科學(xué)預(yù)估業(yè)務(wù)收支，年中根據(jù)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，使預(yù)算與實(shí)際盡可能相符。同時(shí)，集團(tuán)總部應(yīng)對(duì)下屬企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，并作為下屬企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人年度績(jī)效考核的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。

5.加強(qiáng)財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍建設(shè)。人才是企業(yè)集團(tuán)未來制勝的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策的不斷更新，公司業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，都需要財(cái)務(wù)人員不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)業(yè)財(cái)融合的復(fù)合型人才。首先，可以通過集團(tuán)總部統(tǒng)一在各類財(cái)經(jīng)院校招聘會(huì)計(jì)人才，輪崗培訓(xùn)后，根據(jù)人才特點(diǎn)和專長(zhǎng)匹配到各分子公司任職。其次，可以通過集團(tuán)總部統(tǒng)一社會(huì)招聘，吸收一些經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)會(huì)人才，補(bǔ)充校招人才經(jīng)驗(yàn)不足的短板。再其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)制定財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍培養(yǎng)和發(fā)展方案，加強(qiáng)財(cái)務(wù)技能培訓(xùn)，為公司進(jìn)一步發(fā)展奠定人力資源基礎(chǔ)。

6.加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及財(cái)務(wù)人員管理。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控關(guān)鍵點(diǎn)在于加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)和財(cái)務(wù)人員的管理。下屬企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求和財(cái)務(wù)人員配置進(jìn)行合理設(shè)置，并征求集團(tuán)總部的意見。在條件允許的情況下，應(yīng)當(dāng)盡可能將財(cái)務(wù)部獨(dú)立設(shè)置，不僅有利于資金安全管理，也能夠調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員主動(dòng)參與公司管理的意愿，提高財(cái)務(wù)人員的凝聚力和存在感。另外，下屬企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選定，按所屬企業(yè)公司章程、合資協(xié)議執(zhí)行，集團(tuán)總部需派人參加選聘工作。

7.加強(qiáng)投融資管理。企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)對(duì)下屬公司的投融資管控，在集團(tuán)總部成立專門的投融資風(fēng)險(xiǎn)管理部門，建立統(tǒng)一的投融資管理體系，對(duì)分子公司的投融資行為強(qiáng)化事前管控。下屬企業(yè)的融資計(jì)劃及融資方案、改變借款合同的提款計(jì)劃和還款計(jì)劃、對(duì)外進(jìn)行擔(dān)保，集團(tuán)總部需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，批準(zhǔn)后實(shí)施。同時(shí)，下屬企業(yè)設(shè)立全資、控股或參股子企業(yè)、收購兼并、增資擴(kuò)股、合資合作、股權(quán)置換，對(duì)出資企業(yè)追加投入等對(duì)外投資，集團(tuán)總部需要對(duì)投資項(xiàng)目本身的可行性、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面進(jìn)行評(píng)估，設(shè)置合理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，識(shí)別公司潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，做好事前的預(yù)警和事中的監(jiān)控。對(duì)于重大投資，企業(yè)集團(tuán)可通過建立投資回報(bào)率模型，將貨幣的時(shí)間價(jià)值和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控作為前提條件，合理計(jì)算項(xiàng)目的凈現(xiàn)值、動(dòng)態(tài)投資回收期、報(bào)酬率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，來論證投融資項(xiàng)目的科學(xué)可行性，并報(bào)集團(tuán)董事會(huì)決策。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)在投融資決策上要統(tǒng)一規(guī)劃和策略指導(dǎo)，避免下屬公司各自為政，盲目追求短期利益。

8.加強(qiáng)資金管控。企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)對(duì)下屬公司資金管控力度，成立資金池，將資金統(tǒng)一歸集到集團(tuán)層面，對(duì)資金進(jìn)行集中管理，提高利率議價(jià)能力，降低資金使用成本。企業(yè)集團(tuán)要統(tǒng)籌整個(gè)業(yè)務(wù)流程資金管理，提高資金管理與各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作流程之間的契合度，確保全過程真實(shí)、準(zhǔn)確的反應(yīng)財(cái)務(wù)信息。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門要深入了解產(chǎn)業(yè)鏈上下游的業(yè)務(wù)購銷關(guān)系，對(duì)資金使用情況做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，提高資金管理質(zhì)量，促進(jìn)對(duì)集團(tuán)資金的科學(xué)分配。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)要消除內(nèi)部設(shè)置各項(xiàng)機(jī)構(gòu)層級(jí)間的職能重疊，對(duì)資金管控進(jìn)行統(tǒng)一歸口管理。

四、結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的問題主要體現(xiàn)在信息傳遞不足，信息不對(duì)稱、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督不到位、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)體系有待建設(shè)、全面預(yù)算管理體系不完善、財(cái)務(wù)人才不足、對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及財(cái)務(wù)人員管理薄弱、難以實(shí)現(xiàn)有效的投融資管理、缺乏有效的資金管控。為此，企業(yè)集團(tuán)要秉持業(yè)財(cái)融合理念，通過加強(qiáng)信息共享和信息化建設(shè)、加強(qiáng)對(duì)子分公司的內(nèi)審和監(jiān)督、加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)全面預(yù)算管理、加強(qiáng)財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍建設(shè)、加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及財(cái)務(wù)人員管理、加強(qiáng)投融資管理、加強(qiáng)資金管控等措施來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。

（作者單位：佛山市地鐵建設(shè)有限公司）