內(nèi)控視角下醫(yī)療機構(gòu)固定資產(chǎn)全生命周期管理存在的問題及對策探討

摘要：隨著DIP支付改革的深入，醫(yī)療機構(gòu)特別是縣市區(qū)醫(yī)療機構(gòu)的生存壓力日益加大。固定資產(chǎn)是醫(yī)療機構(gòu)開展業(yè)務(wù)活動、維持日常正常運轉(zhuǎn)的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，對提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，推動醫(yī)療機構(gòu)高質(zhì)量發(fā)展有著重要意義。本文結(jié)合R醫(yī)院實際，從固定資產(chǎn)全生命周期管理存在的問題入手，分析其產(chǎn)生原因，結(jié)合內(nèi)部控制提出相應(yīng)的對策，以期提高資產(chǎn)使用效率，降低運維成本。

關(guān)鍵詞：固定資產(chǎn)；全生命周期管理；降本增效

一、內(nèi)部控制視角下固定資產(chǎn)全生命周期管理的內(nèi)涵

從內(nèi)部控制的視角出發(fā)，固定資產(chǎn)全生命周期管理顯得尤為關(guān)鍵。這一管理理念貫穿于資產(chǎn)的預(yù)算、采購、驗收、合同付款、維修保管以及報廢等各個環(huán)節(jié)，旨在實現(xiàn)資產(chǎn)的高效利用和運維成本的降低。在此過程中，資產(chǎn)使用部門首先根據(jù)業(yè)務(wù)需求，提出資產(chǎn)購置申請預(yù)算，并明確投資回報期限及效益情況。經(jīng)過嚴(yán)格的可行性論證后，符合條件的固定資產(chǎn)將進入采購環(huán)節(jié)。醫(yī)學(xué)裝備科根據(jù)采購需求精心擬定計劃，并提交至招采辦啟動招標(biāo)程序，其間會聯(lián)合多科室對供應(yīng)商進行全面評估。資產(chǎn)到貨后，由資產(chǎn)管理會計與醫(yī)學(xué)裝備科共同驗收并入庫，同時詳細(xì)登記固定資產(chǎn)信息。在合同付款環(huán)節(jié)，供應(yīng)商需按合同規(guī)定提交付款申請，經(jīng)設(shè)備管理部門審核并上報主要負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后方可付款。此外，固定資產(chǎn)的維修保管工作也不容忽視，相關(guān)科室負(fù)責(zé)安排資產(chǎn)的維修保養(yǎng)，而資產(chǎn)管理會計則進行翔實記錄。最后，在報廢環(huán)節(jié)，資產(chǎn)會計根據(jù)使用部門的報廢申請執(zhí)行回收工作，并在年度結(jié)束時將報廢事宜上報處理，所得款項及時上繳財政部門。通過這一系列緊密銜接的管理流程，不僅能夠確保固定資產(chǎn)的安全完整，還能有效提升資產(chǎn)使用效率，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，進而為組織的穩(wěn)健運營和持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

二、R醫(yī)院固定資產(chǎn)全生命周期管理中存在的問題

R醫(yī)院是一所三級甲等醫(yī)療機構(gòu)，擁有總院和東院兩個院區(qū)，固定資產(chǎn)原值12.01億元，分布在臨床、醫(yī)技等103個科室。R醫(yī)院固定資產(chǎn)量大、分布廣的特點導(dǎo)致R醫(yī)院固定資產(chǎn)管理存在以下問題：

（一）管理意識不強，組織架構(gòu)及專業(yè)人員缺乏

1.固定資產(chǎn)全生命周期管理意識不強。R醫(yī)院的主要管理人員全部來自臨床，他們在醫(yī)藥管理領(lǐng)域有較高的專業(yè)素養(yǎng)和認(rèn)知，但資產(chǎn)管理意識不強，導(dǎo)致醫(yī)學(xué)裝備科、財務(wù)科等相關(guān)科室之間的工作割裂。此外，職能科室人員管理意識不足，本職工作履職不到位。如資產(chǎn)會計在登記固定資產(chǎn)卡片時，信息登記不全，導(dǎo)致后期資產(chǎn)維保和報廢難度加大。另外，醫(yī)學(xué)裝備科在簽訂資產(chǎn)合同時，未考慮資金使用價值，存在預(yù)付價款或未達合同約定業(yè)務(wù)量條件提前申請付款的情況。

2.組織架構(gòu)不完善，專業(yè)人員缺乏。組織架構(gòu)的不完善是導(dǎo)致醫(yī)療機構(gòu)在固定資產(chǎn)管理上缺乏有效監(jiān)督和問責(zé)機制的關(guān)鍵因素。一個有缺陷的組織結(jié)構(gòu)會制約其改革和創(chuàng)新的能力。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化或內(nèi)部管理需求出現(xiàn)調(diào)整時，這樣的結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)新的發(fā)展需求，從而影響決策的及時性和準(zhǔn)確性。例如，R醫(yī)院尚未設(shè)立專門的固定資產(chǎn)管理部門，僅在財務(wù)科下安排了兩名資產(chǎn)會計負(fù)責(zé)日常管理任務(wù)。同時，負(fù)責(zé)醫(yī)學(xué)裝備等專業(yè)設(shè)備管理的科室人員也缺乏必要的專業(yè)知識儲備。由于組織架構(gòu)的缺陷、人員配備不足以及專業(yè)知識的缺乏，固定資產(chǎn)管理難以實現(xiàn)專業(yè)化和系統(tǒng)化[1]。

（二）固定資產(chǎn)預(yù)算把關(guān)不嚴(yán)，造成資產(chǎn)閑置或重復(fù)購置

第一，資產(chǎn)購置審核人員缺乏對專業(yè)設(shè)備特別是大型醫(yī)療設(shè)備參數(shù)及未來收益的專業(yè)判斷。第二，資產(chǎn)申請科室雖然提交了可行性報告，但由于缺乏可行性結(jié)果的長期跟蹤和考核機制，導(dǎo)致資產(chǎn)使用效益不佳，最終損失由醫(yī)療機構(gòu)承擔(dān)。第三，若預(yù)算執(zhí)行寬松，即便采購超出預(yù)算，向領(lǐng)導(dǎo)申請后仍可進行購買。大型設(shè)備通常占用大量資金，資金回收周期長，使用期限也較為持久。然而，往往缺乏對其投資回報率的深入分析。相對地，小型設(shè)備雖然資金占用較少，但其便攜性和多科室的通用性可能導(dǎo)致資產(chǎn)閑置或重復(fù)購置的問題[2]。

（三）內(nèi)部控制體系建設(shè)不完善，手續(xù)不全，資產(chǎn)管理混亂

盡管R醫(yī)院的各個部門已經(jīng)對各自的工作職責(zé)進行了制度化規(guī)定，但由于缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機制，職責(zé)分配不明確，各環(huán)節(jié)和崗位的責(zé)任未能得到清晰界定。此外，尚未對每個環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險點進行梳理，也未實施有效的風(fēng)險控制措施。使得醫(yī)院的各個工作環(huán)節(jié)無法實現(xiàn)有效的互聯(lián)互通，難以形成一個完整的閉環(huán)管理[3]。此外，R醫(yī)院的某些部門在使用固定資產(chǎn)時，并未提交維修和保養(yǎng)的申請，而是直接聯(lián)系醫(yī)學(xué)裝備科進行設(shè)備維護和保養(yǎng)，導(dǎo)致財務(wù)部門在記賬時無法準(zhǔn)確識別特定設(shè)備，同時資產(chǎn)管理會計也無法及時同步維保信息。對于大額配件更換，財務(wù)部門未能更新設(shè)備的入賬價值。管理部門與使用部門之間存在脫節(jié)現(xiàn)象，科室在領(lǐng)用固定資產(chǎn)后，隨意進行科室間的調(diào)撥，未遵循必要的審批流程，未將調(diào)撥記錄反饋給固定資產(chǎn)管理部門。在年終固定資產(chǎn)盤點時，由于固定資產(chǎn)的毀損或丟失，調(diào)撥科室之間相互推諉責(zé)任，無人愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任[4]。

三、R醫(yī)院固定資產(chǎn)全生命周期管理優(yōu)化對策

（一）提升管理意識

首先，負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理的R醫(yī)院部門應(yīng)及時向管理層反映資產(chǎn)管理中的問題，使管理層認(rèn)識到資產(chǎn)管理并非僅限于單一部門，而是涉及所有科室的共同責(zé)任。其次，需強化培訓(xùn)工作，確保全體員工理解資產(chǎn)的入庫、出庫、流轉(zhuǎn)、報修、報廢等環(huán)節(jié)均需經(jīng)過嚴(yán)格的審核流程，并利用信息化手段實現(xiàn)資產(chǎn)的高效流轉(zhuǎn)與管控。再次，應(yīng)加強專業(yè)人員的培養(yǎng)或知識儲備，通過招聘專業(yè)人才或與第三方專業(yè)機構(gòu)合作，以獲取關(guān)于專業(yè)設(shè)備特別是大型專用設(shè)備的深入知識。最后，建議引入考核機制。鑒于醫(yī)療機構(gòu)固定資產(chǎn)種類繁多、價值巨大，任何資產(chǎn)的流失都將對醫(yī)療機構(gòu)造成損失。因此，財務(wù)部門應(yīng)與監(jiān)察部門、審計部門協(xié)作，定期和不定期地對資產(chǎn)進行清查，并將清查結(jié)果與科室的績效考核相掛鉤。

（二）合理設(shè)置組織機構(gòu)，明確權(quán)責(zé)，優(yōu)化管理流程

在醫(yī)療機構(gòu)固定資產(chǎn)管理的大背景下，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，是提高其管理有效性的一項重要戰(zhàn)略[5]。自上R醫(yī)院成立由院長、書記領(lǐng)導(dǎo)的資產(chǎn)管理委員會領(lǐng)導(dǎo)層，負(fù)責(zé)審議有關(guān)資產(chǎn)管理的重大事項。自下新設(shè)資產(chǎn)管理部門，全面負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的申購論證、驗收入庫、出庫、報廢、盤點等全生命周期活動，防止資產(chǎn)管理與財務(wù)管理脫節(jié)，優(yōu)化后R醫(yī)院資產(chǎn)管理流程如圖1所示。

（三）強化信息化支撐，實現(xiàn)信息系統(tǒng)互聯(lián)互通

借助智慧醫(yī)院建設(shè)，醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)不斷完善固定資產(chǎn)全生命周期管理信息系統(tǒng)，逐步推進與全面預(yù)算管理、財務(wù)管理、成本管理、績效管理等信息系統(tǒng)之間的一體化建設(shè)，實現(xiàn)固定資產(chǎn)管理全流程全環(huán)節(jié)覆蓋，實現(xiàn)運營信息平臺（HRP）建立，做到數(shù)據(jù)信息的共享，切實全面提高固定資產(chǎn)管理效率[6]。

首先，領(lǐng)導(dǎo)層要對固定資產(chǎn)管理予以重視，雖然系統(tǒng)建設(shè)前期投入大，但對實現(xiàn)全院資產(chǎn)全生命周期管理至關(guān)重要，可有效提升管理效率，降低運行成本。其次，頂層設(shè)計要全面，固定資產(chǎn)涉及面廣，關(guān)聯(lián)科室多，在頂層設(shè)計時就要考慮各科室實際需求，圍繞核心需求，逐步輻射延伸至其他模塊，如物流管理、合同管理等。最后，要加強對固定資產(chǎn)全生命周期管理所涉及人員的培訓(xùn)力度，提高業(yè)務(wù)能力水平，提升全局管理意識，實現(xiàn)信息互聯(lián)互通。

（四）引進考核機制，加大監(jiān)管力度

建立醫(yī)療機構(gòu)固定資產(chǎn)管理績效評價體系，首先對固定資產(chǎn)管理各類指標(biāo)的確立，可以從定性和定量兩個角度制定固定資產(chǎn)績效管理指標(biāo)[7]。R醫(yī)院采用平衡記分卡（BSC）從財務(wù)指標(biāo)、服務(wù)對象、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個角度對固定資產(chǎn)績效考核指標(biāo)進行設(shè)計，具體考核指標(biāo)見表1。

四、結(jié)語

固定資產(chǎn)是醫(yī)療機構(gòu)運營的基礎(chǔ)，同時也是推動醫(yī)療機構(gòu)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。通過增強對固定資產(chǎn)管理的意識，優(yōu)化組織架構(gòu)和工作流程，醫(yī)療機構(gòu)能夠利用信息化管理平臺實現(xiàn)對固定資產(chǎn)的全生命周期管理。此外，引入固定資產(chǎn)全生命周期考核機制，可以進一步提升管理質(zhì)量，減少乃至杜絕資產(chǎn)流失，提高固定資產(chǎn)的使用效率，從而實現(xiàn)醫(yī)療機構(gòu)的精細(xì)化管理。

參考文獻：

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[7]張亞輝，王肖．淺談醫(yī)院固定資產(chǎn)績效管理[J]．行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2021（01）：23-24．

〔作者簡介：徐悅，荊門市人民醫(yī)院（荊楚理工學(xué)院附屬荊門市人民醫(yī)院）中級會計師〕