上市公司內(nèi)部控制體系與框架一體化建設(shè)研究

摘 要：本研究深入分析了企業(yè)內(nèi)部控制的基本概念、歷史發(fā)展、主要理論，并基于上市公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析，提出了構(gòu)建以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)部控制系統(tǒng)、加強(qiáng)內(nèi)部控制文化建設(shè)、構(gòu)建注重價(jià)值增長的管理控制體系、強(qiáng)化內(nèi)部控制的執(zhí)行與監(jiān)督等一體化建設(shè)策略，以期推動(dòng)上市公司內(nèi)部控制體系與框架一體化建設(shè)。研究結(jié)果表明，通過實(shí)施這些策略，上市公司可有效地整合、提升內(nèi)部控制框架，增強(qiáng)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能力與整體治理水平。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制體系；風(fēng)險(xiǎn)管理；監(jiān)督

內(nèi)部控制概念自20世紀(jì)初由美國引入后，逐漸成為企業(yè)管理的基本框架，最初集中于財(cái)務(wù)、會計(jì)領(lǐng)域，以保護(hù)資產(chǎn)安全、保證財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與業(yè)務(wù)復(fù)雜化，內(nèi)部控制范圍不斷擴(kuò)展，涵蓋著企業(yè)運(yùn)營管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、法律合規(guī)等各方面，并概括出現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的五大要素——主要控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。進(jìn)入21世紀(jì)，全球化、信息技術(shù)的快速發(fā)展推動(dòng)著內(nèi)部控制理論和實(shí)踐的演變，當(dāng)前，內(nèi)部控制已成為企業(yè)管理的核心工具，不僅用于防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還可提高運(yùn)營效率、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。因此，研究上市公司內(nèi)部控制體系與框架一體化的建設(shè)，既有助于理論的發(fā)展，也為企業(yè)實(shí)踐提供了重要指導(dǎo)，具有重要的實(shí)踐意義。

一、內(nèi)部控制的基本概念

內(nèi)部控制被定義為由董事會、管理層或其他員工共同實(shí)施的、旨在保證資產(chǎn)安全、提高運(yùn)營效率、促進(jìn)信息準(zhǔn)確性或合規(guī)性的一系列措施。內(nèi)部控制概念最早源自20世紀(jì)初期的財(cái)務(wù)審計(jì)領(lǐng)域，隨著商業(yè)實(shí)踐發(fā)展與公司治理結(jié)構(gòu)的演變，內(nèi)部控制范疇已經(jīng)擴(kuò)展到企業(yè)的戰(zhàn)略決策、風(fēng)險(xiǎn)管理等更廣泛的領(lǐng)域。內(nèi)部控制系統(tǒng)包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督等五大要素，這些要素相互作用，共同構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部控制的完整框架。高質(zhì)量的內(nèi)部控制系統(tǒng)不僅可幫助企業(yè)預(yù)防和識別風(fēng)險(xiǎn)，確保業(yè)務(wù)流程的正常運(yùn)行與財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性，還可增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力和競爭力，從而確保企業(yè)在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中穩(wěn)健前行。

二、上市公司內(nèi)部控制存在的問題

（一）內(nèi)部控制架構(gòu)體系不完善

上市公司在內(nèi)部控制架構(gòu)體系的構(gòu)建中存在架構(gòu)體系不完善的問題。一是部分公司的內(nèi)部控制體系缺乏靈活性、適應(yīng)性，難以應(yīng)對快速變化的市場環(huán)境與業(yè)務(wù)需求。剛性的控制體系在設(shè)計(jì)時(shí)未能充分考慮到公司業(yè)務(wù)的多樣性、復(fù)雜性，造成實(shí)際操作中無法覆蓋所有關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。二是內(nèi)部控制架構(gòu)缺乏整合性，不同部門之間的控制系統(tǒng)相互孤立，信息流通不暢，造成重復(fù)工作、資源浪費(fèi)。例如，財(cái)務(wù)部門、運(yùn)營部門都各自建立獨(dú)立的控制系統(tǒng)，但系統(tǒng)之間缺乏有效的數(shù)據(jù)共享，從而降低內(nèi)部控制的整體效果。三是部分企業(yè)內(nèi)部控制體系在設(shè)計(jì)實(shí)施過程中缺乏足夠的前瞻性，未能利用先進(jìn)的技術(shù)工具如大數(shù)據(jù)、人工智能來提高控制效率、精準(zhǔn)性[2]。這些問題存在不僅影響著內(nèi)部控制的有效性，也制約著公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)管理能力提升。

（二）企業(yè)內(nèi)部控制文化氛圍不足

內(nèi)部控制文化的缺失是大部分上市公司面臨的普遍問題。在部分企業(yè)中，內(nèi)部控制被視為必要的合規(guī)要求，而非企業(yè)文化的一部分，造成員工缺乏對內(nèi)部控制重要性的認(rèn)識與內(nèi)在的遵守動(dòng)機(jī)。企業(yè)內(nèi)部控制文化氛圍不足主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面。一是高層管理者未能將內(nèi)部控制的重要性內(nèi)化為企業(yè)運(yùn)營的核心部分，造成企業(yè)從上到下的推動(dòng)力度不足。二是缺乏對員工進(jìn)行內(nèi)部控制意識培訓(xùn)，使得員工在面對具體控制要求時(shí)，因不理解其目的、方法而執(zhí)行不到位。當(dāng)內(nèi)部控制被視為阻礙業(yè)務(wù)效率時(shí)，員工會尋找方法繞過控制措施，從而使得內(nèi)部控制名存實(shí)亡。這種文化上的缺陷使良好的內(nèi)部控制制度也難以在企業(yè)中得到有效執(zhí)行。

（三）內(nèi)部控制管理制度不完善

內(nèi)部控制管理制度的不完善體現(xiàn)在多個(gè)層面。一方面，部分企業(yè)的內(nèi)部控制制度在制定時(shí)未能全面覆蓋所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域、操作層面，導(dǎo)致存在控制盲點(diǎn)。例如，新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域如電子商務(wù)、國際業(yè)務(wù)常常因?yàn)槿狈ｉT控制政策而面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，部分企業(yè)內(nèi)部控制管理制度缺乏有效的更新機(jī)制，一旦制定后便鮮有調(diào)整，難以反映最新的業(yè)務(wù)實(shí)踐與風(fēng)險(xiǎn)管理要求。這些問題不僅削弱了企業(yè)內(nèi)部控制制度的適應(yīng)性、前瞻性，也影響著企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜變化環(huán)境的能力。

（四）內(nèi)部控制執(zhí)行監(jiān)督力度不夠

內(nèi)部控制執(zhí)行和監(jiān)督是確?？刂拼胧┯行缘年P(guān)鍵，但部分上市公司在執(zhí)行監(jiān)督環(huán)節(jié)存在力度不足問題。監(jiān)督力度不夠主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面。一是缺乏定期的內(nèi)部控制評估機(jī)制，使控制漏洞難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)修正。例如，部分企業(yè)僅在年度審計(jì)時(shí)進(jìn)行內(nèi)部控制的檢查，忽略了日常的監(jiān)督評估。二是部門企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行監(jiān)督缺乏獨(dú)立性、權(quán)威性，相關(guān)監(jiān)督部門受到業(yè)務(wù)部門的影響，無法客觀地評價(jià)內(nèi)部控制的執(zhí)行情況。三是對執(zhí)行不力的情況，部分企業(yè)未能實(shí)施有效的激勵(lì)、處罰機(jī)制，造成內(nèi)部控制措施不能被嚴(yán)格執(zhí)行。這些缺陷使內(nèi)部控制系統(tǒng)難以發(fā)揮應(yīng)有的風(fēng)險(xiǎn)管理與資源優(yōu)化功能，影響著公司的整體運(yùn)營效率。

三、上市公司內(nèi)部控制體系與框架一體化建設(shè)策略

（一）構(gòu)建以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)控系統(tǒng)

構(gòu)建以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)控系統(tǒng)，上市公司需從頂層設(shè)計(jì)入手，確保風(fēng)險(xiǎn)管理理念深入到內(nèi)控系統(tǒng)的每一個(gè)層面。具體操作可從以下幾個(gè)步驟實(shí)施。首先，企業(yè)需進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)評估，識別、分類公司運(yùn)營中面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、法律合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)等。整個(gè)過程需結(jié)合外部環(huán)境、內(nèi)部業(yè)務(wù)實(shí)際，動(dòng)態(tài)更新風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，確保風(fēng)險(xiǎn)識別時(shí)效性、準(zhǔn)確性。其次，基于風(fēng)險(xiǎn)評估的結(jié)果，企業(yè)可設(shè)計(jì)具體的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對控制措施。包括制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施、風(fēng)險(xiǎn)緩解策略、在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的應(yīng)急處理方案。每項(xiàng)措施都應(yīng)明確責(zé)任人，確保執(zhí)行具體性、可操作性[3]。再次，企業(yè)需整合信息技術(shù)資源，利用大數(shù)據(jù)分析、人工智能等現(xiàn)代化技術(shù)手段，提升風(fēng)險(xiǎn)管理的自動(dòng)化、智能化水平，例如：可通過建立自動(dòng)監(jiān)控系統(tǒng)，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常波動(dòng)，觸發(fā)預(yù)警機(jī)制。最后，企業(yè)可建立持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和評價(jià)機(jī)制，定期審查、評估已實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)控制措施的有效性，還要根據(jù)外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理策略。例如，企業(yè)需強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培養(yǎng)，通過培訓(xùn)、溝通等方式，增強(qiáng)全員的風(fēng)險(xiǎn)意識、風(fēng)險(xiǎn)管理能力，確保風(fēng)險(xiǎn)管理成為企業(yè)文化的一部分。通過一系列具體操作，上市公司能構(gòu)建一個(gè)以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心、覆蓋企業(yè)全方位的內(nèi)控系統(tǒng)，提升公司的風(fēng)險(xiǎn)防控能力與整體運(yùn)營效率。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部控制的文化建設(shè)

構(gòu)建注重價(jià)值增長的內(nèi)部管理控制體系要求上市公司要將內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，確保內(nèi)部控制活動(dòng)不僅支持當(dāng)前運(yùn)營效率、合規(guī)性，也可促進(jìn)長期的價(jià)值創(chuàng)造。首先，公司需確定、明確其長期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與關(guān)鍵績效指標(biāo)，指標(biāo)需反映公司價(jià)值增長的核心目標(biāo)，如市場份額擴(kuò)大、成本效率提升、創(chuàng)新能力增強(qiáng)等。在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制系統(tǒng)時(shí)，企業(yè)須確保系統(tǒng)能監(jiān)控、支持績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，企業(yè)可利用先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析工具、技術(shù)來跟蹤評估與核心業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)，例如：通過設(shè)置自動(dòng)化的數(shù)據(jù)收集、分析系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)測關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的表現(xiàn)，及時(shí)調(diào)整控制措施以優(yōu)化操作效率。例如，內(nèi)部控制系統(tǒng)需包括機(jī)制以鼓勵(lì)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)合理化管理，確保在控制潛在風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)，不抑制創(chuàng)新、業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力。再次，企業(yè)需建立跨部門的協(xié)調(diào)機(jī)制，確保內(nèi)部控制系統(tǒng)能全面覆蓋各個(gè)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)。這種協(xié)調(diào)不僅涉及流程的整合、信息的共享，包括文化、價(jià)值觀的一致性，以保證所有部門都能在相同的企業(yè)戰(zhàn)略框架下操作[4]。基于此，企業(yè)還要定期對內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行審查、優(yōu)化，確保仍然有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、適應(yīng)外部環(huán)境變化。最后，企業(yè)需制訂持續(xù)改進(jìn)的環(huán)境管理計(jì)劃，通過定期培訓(xùn)、評審、反饋機(jī)制，使內(nèi)部控制體系持續(xù)演進(jìn)，不斷提高員工在促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增長方面的貢獻(xiàn)。藉此步驟，企業(yè)能確保內(nèi)部控制體系在遵守規(guī)范和減少風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也能驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值成長，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

（三）構(gòu)建注重價(jià)值增長的內(nèi)部管理控制體系

構(gòu)建注重價(jià)值增長的內(nèi)部管理控制體系要求上市公司整合內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以確?？刂拼胧┎粌H合規(guī)，還能夠支持企業(yè)經(jīng)營增長與價(jià)值創(chuàng)造。首先，企業(yè)需界定其長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體可量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)應(yīng)涵蓋各個(gè)方面，如收入增長、成本控制、市場拓展、客戶滿意度、創(chuàng)新能力等。例如，企業(yè)可設(shè)計(jì)內(nèi)部控制系統(tǒng)，確保系統(tǒng)能有效地支持績效指標(biāo)的監(jiān)測、實(shí)現(xiàn)，包括設(shè)置合理的業(yè)務(wù)流程控制，用于確保操作效率、防止資源浪費(fèi)；將內(nèi)部控制重點(diǎn)設(shè)置在組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)分工、授權(quán)批準(zhǔn)、會計(jì)記錄、資產(chǎn)保護(hù)、預(yù)算管理和報(bào)告制度等重要環(huán)節(jié)組織實(shí)施。其次，企業(yè)可建立激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工、管理層通過創(chuàng)新措施來推動(dòng)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可通過與績效相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，確保所有團(tuán)隊(duì)成員都與企業(yè)的長期價(jià)值增長目標(biāo)保持一致。最后，為保持內(nèi)部控制體系的有效性，企業(yè)需定期評估內(nèi)部控制體系的性能，評估內(nèi)部控制體系對業(yè)務(wù)價(jià)值的貢獻(xiàn)。通過定期審核、反饋，企業(yè)可及時(shí)調(diào)整控制策略，確保內(nèi)部控制系統(tǒng)與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、市場動(dòng)態(tài)保持同步。通過具體步驟實(shí)施，上市公司可構(gòu)建一個(gè)支持企業(yè)價(jià)值增長的內(nèi)部管理控制體系。

（四）強(qiáng)化內(nèi)部控制的執(zhí)行與監(jiān)督

強(qiáng)化內(nèi)部控制的執(zhí)行與監(jiān)督是確保企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)有效性的關(guān)鍵舉措。企業(yè)可從增強(qiáng)監(jiān)督機(jī)制嚴(yán)密性、建立有效的反饋改進(jìn)流程兩個(gè)方面入手。一方面，企業(yè)需搭建全面的內(nèi)部審計(jì)部門，該部門負(fù)責(zé)定期的內(nèi)部控制審查，對企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督，包括實(shí)施定期和不定期的審計(jì)，使用風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的方法來確定審計(jì)的頻率、范圍，確保關(guān)注點(diǎn)集中在中、高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域。另一方面，為加強(qiáng)內(nèi)部控制的執(zhí)行，企業(yè)需確保所有層級的員工都明確了解他們在內(nèi)部控制中的角色、責(zé)任。對關(guān)鍵控制點(diǎn)的操作人員，企業(yè)可通過定期的培訓(xùn)、評估完成；對關(guān)鍵崗位人員，企業(yè)可實(shí)行定期輪崗制度；對不相容崗位，企業(yè)可實(shí)行相互分離等制度。通過建立明確的溝通渠道、支持系統(tǒng)，企業(yè)可為內(nèi)部控制人員提供必要的資源指導(dǎo)，以便內(nèi)部控制人員能夠有效地實(shí)施內(nèi)部控制措施[5]。此外，企業(yè)可引入先進(jìn)的技術(shù)工具，如自動(dòng)監(jiān)控系統(tǒng)、業(yè)務(wù)智能分析，信息化技術(shù)工具可實(shí)時(shí)追蹤關(guān)鍵性能指標(biāo)與控制成效，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，觸發(fā)警報(bào)，例如：可建立一個(gè)綜合的信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)能集成來自各個(gè)部門的數(shù)據(jù)，提供全面的視圖，幫助管理層監(jiān)督內(nèi)部控制的執(zhí)行情況。

四、結(jié)語

通過對上市公司內(nèi)部控制體系與框架一體化建設(shè)的深入探討，本研究揭示了當(dāng)前內(nèi)部控制中存在的架構(gòu)不完善、文化氛圍不足、管理制度不健全及執(zhí)行監(jiān)督力度不夠等問題。研究結(jié)果顯示，結(jié)合具體改進(jìn)策略，通過構(gòu)建以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)控系統(tǒng)、加強(qiáng)內(nèi)部控制文化建設(shè)、構(gòu)建注重價(jià)值增長的管理控制體系、強(qiáng)化執(zhí)行與監(jiān)督等措施實(shí)施，可為企業(yè)提供全面的解決方案。研究表明，通過系統(tǒng)性的內(nèi)部控制體系建設(shè)，上市公司不僅能提升風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)性，還能促進(jìn)業(yè)務(wù)的長期價(jià)值增長與競爭力的增強(qiáng)。研究成果對提升公司治理水平與市場表現(xiàn)具有重要的實(shí)際意義。

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[作者單位：立信會計(jì)師事務(wù)所（特殊普通合伙）珠海分所]