探究業(yè)財融合背景下國有建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

摘要：業(yè)財融合背景下，國有建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，有利于提升財務(wù)管理效率，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，以及促進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。然而，轉(zhuǎn)型過程中仍然存在一些問題，包括財務(wù)與業(yè)務(wù)缺少深度融合、信息化系統(tǒng)建設(shè)滯后、財務(wù)人員綜合能力不足等。為有效應(yīng)對這些問題，建議加強(qiáng)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合、推進(jìn)財務(wù)信息化建設(shè)、提升財務(wù)人員的綜合能力，以便全面實現(xiàn)業(yè)財融合下的管理變革。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；施工企業(yè)；財務(wù)管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20242628

隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，國有建筑施工企業(yè)在面對日益激烈的市場競爭時，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已無法滿足復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)需求，而業(yè)財融合的理念逐漸成為企業(yè)財務(wù)管理變革的關(guān)鍵方向。然而，由于國有建筑施工企業(yè)的體量龐大，其財務(wù)管理轉(zhuǎn)型面臨較多困難，因此探索適應(yīng)企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略，已成為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

一、國有建筑施工企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的意義

（一）提升財務(wù)管理效率

國有建筑施工企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，有利于提升財務(wù)管理效率。首先，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中，財務(wù)與業(yè)務(wù)往往是割裂的，財務(wù)部門需要依賴業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)傳輸才能進(jìn)行賬務(wù)處理，但業(yè)務(wù)和財務(wù)流程往往不同步，導(dǎo)致信息滯后，而通過財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的實時對接，這樣財務(wù)人員能隨時獲取業(yè)務(wù)部門的最新數(shù)據(jù)，減少了信息傳遞中的滯后性，從而大大提升財務(wù)處理的時效性。其次，企業(yè)管理鏈條較長，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式依賴大量的人力操作，不僅效率低下，還容易出現(xiàn)人為錯誤，而財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵內(nèi)容之一是信息化建設(shè)，有利于實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的自動處理，從而提高財務(wù)數(shù)據(jù)的及時性。最后，資金使用效率直接影響項目的推進(jìn)進(jìn)度，而通過財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，可以更好地掌握資金流動情況，及時調(diào)整資金配置，避免因資金不到位導(dǎo)致的項目延誤。

（二）增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力

企業(yè)在市場競爭中面臨著諸多挑戰(zhàn)，而財務(wù)管理轉(zhuǎn)型能有效增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，使其在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢。一方面，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中，成本控制多以事后核算為主，缺少前瞻性，容易造成資源浪費(fèi)，而通過財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，借助先進(jìn)的信息化工具，實現(xiàn)全過程的成本管控，這樣可以及時發(fā)現(xiàn)成本異常，保證資源得到最優(yōu)配置，從而有效提升整體的市場競爭力[1]；另一方面，在大型建筑施工項目中，資金的管理是關(guān)鍵，而通過財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，能優(yōu)化資金使用流程，加強(qiáng)對資金流向的實時監(jiān)控，避免資金使用不當(dāng)，減少資金鏈斷裂的風(fēng)險，從而增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

（三）促進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展

國有建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)復(fù)雜，涉及工程設(shè)計、施工、采購、成本控制等多個環(huán)節(jié)，而通過財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，能實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，促進(jìn)二者的協(xié)同發(fā)展，進(jìn)而提升整體運(yùn)營效率。首先，傳統(tǒng)模式下，財務(wù)部門通常只是事后核算的執(zhí)行者，無法有效參與業(yè)務(wù)流程的實時管理，而通過業(yè)財融合，財務(wù)人員能直接介入項目的全過程管理，這樣不僅能提升財務(wù)管理的及時性，還能幫助業(yè)務(wù)部門更好地控制項目成本，從而避免資源浪費(fèi)的現(xiàn)象發(fā)生。其次，建筑施工項目通常規(guī)模龐大，周期長，涉及多方協(xié)作，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型后，財務(wù)部門不僅僅負(fù)責(zé)資金管理，還能參與項目的全生命周期管理，與業(yè)務(wù)部門協(xié)同控制項目進(jìn)度，更好地保證項目順利進(jìn)行。最后，風(fēng)險管理是企業(yè)管理的重要組成部分，而通過財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，能建立一套完善的風(fēng)險控制體系，將財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整合，及時識別項目中的潛在風(fēng)險，從而保證項目的可持續(xù)發(fā)展。

二、業(yè)財融合背景下國有建筑施工企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的問題

（一）財務(wù)與業(yè)務(wù)缺少深度融合

國有建筑施工企業(yè)中，財務(wù)與業(yè)務(wù)的割裂現(xiàn)象普遍存在，這種缺少深度融合的狀態(tài)是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中最為突出的一個問題。

第一，財務(wù)部門在項目的全生命周期管理中參與度不高。財務(wù)部門通常只是在項目的后期進(jìn)行成本核算和資金管理，而在前期預(yù)算和中期執(zhí)行階段，財務(wù)部門的介入有限，這種局限導(dǎo)致財務(wù)難以實時提供數(shù)據(jù)支持和財務(wù)監(jiān)控，從而使業(yè)務(wù)決策和財務(wù)管理無法同步進(jìn)行。

第二，企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)往往是分開管理的，缺少統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，導(dǎo)致財務(wù)部門無法及時獲取業(yè)務(wù)進(jìn)展信息，業(yè)務(wù)部門也不能方便地查詢財務(wù)數(shù)據(jù)，使財務(wù)分析與業(yè)務(wù)實際情況脫節(jié)[2]。

第三，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員在項目管理中的溝通渠道不暢，業(yè)務(wù)部門通常只在出現(xiàn)財務(wù)問題時才會與財務(wù)部門聯(lián)系，而日常的業(yè)務(wù)運(yùn)行和財務(wù)管理之間缺少定期的交流和反饋機(jī)制，這種溝通不暢導(dǎo)致雙方難以建立協(xié)作關(guān)系。

第四，由于長期以來財務(wù)與業(yè)務(wù)相對獨立，財務(wù)人員往往只專注于資金核算和財務(wù)報表編制，對項目管理、工程進(jìn)度、采購等業(yè)務(wù)流程的了解不足，導(dǎo)致無法為業(yè)務(wù)部門提供針對性的財務(wù)建議。

第五，企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)往往各自為政，財務(wù)部門注重成本控制和資金管理，而業(yè)務(wù)部門則更加關(guān)注項目進(jìn)度和市場拓展，導(dǎo)致財務(wù)和業(yè)務(wù)難以形成協(xié)同作戰(zhàn)的局面，從而使整體運(yùn)營效率降低。

第六，財務(wù)部門在提供財務(wù)數(shù)據(jù)時，往往只是進(jìn)行常規(guī)的財務(wù)報表編制，缺少對業(yè)務(wù)部門具體需求的深入分析，而業(yè)務(wù)部門在決策時，往往無法從財務(wù)數(shù)據(jù)中獲取有針對性的支持，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)決策的作用大打折扣，進(jìn)一步阻礙二者的深度融合。

第七，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，而財務(wù)部門采用的傳統(tǒng)管理工具和方法，難以應(yīng)對這種復(fù)雜性，導(dǎo)致財務(wù)管理在項目執(zhí)行過程中顯得僵化，難以發(fā)揮應(yīng)有的支持作用。

（二）信息化系統(tǒng)建設(shè)滯后

企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中，信息化系統(tǒng)建設(shè)滯后是一個顯著的問題，嚴(yán)重制約業(yè)財融合的實現(xiàn)。

第一，很多企業(yè)的信息化系統(tǒng)仍停留在傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)層面，僅能支持基礎(chǔ)的賬務(wù)處理和報表生成功能，缺少對業(yè)務(wù)流程的全面支持，這樣的系統(tǒng)無法有效整合財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致財務(wù)與業(yè)務(wù)信息相互割裂，影響了信息共享的效率。

第二，企業(yè)通常會分別使用不同的軟件系統(tǒng)來管理財務(wù)和業(yè)務(wù)活動，但系統(tǒng)之間缺少數(shù)據(jù)接口和集成功能，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動傳輸和同步，導(dǎo)致數(shù)據(jù)需要人工導(dǎo)出和錄入，增加工作量并提升了出錯的風(fēng)險[3]。

第三，信息化系統(tǒng)的更新?lián)Q代緩慢。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)種類的復(fù)雜化，現(xiàn)有的信息化系統(tǒng)難以適應(yīng)復(fù)雜多變的項目管理需求，導(dǎo)致在面臨新的市場需求和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)時，無法快速響應(yīng)并提供有效的財務(wù)支持，從而影響財務(wù)管理的靈活性和時效性。

第四，企業(yè)的信息化系統(tǒng)通常采用通用的軟件架構(gòu)，缺少根據(jù)具體業(yè)務(wù)需求進(jìn)行深度定制的能力，導(dǎo)致財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的管理效率低下，信息化系統(tǒng)的使用價值沒有得到充分發(fā)揮。

第五，企業(yè)在業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的采集、存儲、共享方面，缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，導(dǎo)致數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一，制約了信息化系統(tǒng)在業(yè)財融合中的作用。

第六，信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不足。一些企業(yè)信息化系統(tǒng)的硬件設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境建設(shè)不完善，尤其在分散的施工現(xiàn)場和異地項目中，網(wǎng)絡(luò)連接的穩(wěn)定性和設(shè)備的性能問題導(dǎo)致信息化系統(tǒng)無法高效運(yùn)行，進(jìn)一步影響財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合效率。

第七，盡管一些企業(yè)引入了信息化系統(tǒng)，但內(nèi)部對系統(tǒng)的使用培訓(xùn)并不充分，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)人員無法充分掌握系統(tǒng)的操作流程和功能特性。

（三）財務(wù)人員綜合能力不足

企業(yè)在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中，存在財務(wù)人員綜合能力不足的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，財務(wù)人員缺少對業(yè)務(wù)流程的全面理解。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，涉及項目管理、采購、工程進(jìn)度等多個環(huán)節(jié)，而財務(wù)人員通常專注于賬務(wù)處理和報表編制，缺少對業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的深入了解，這種業(yè)務(wù)知識的缺失，導(dǎo)致財務(wù)人員無法有效參與項目的成本控制和預(yù)算管理。

第二，財務(wù)人員的數(shù)據(jù)分析能力不足。在業(yè)財融合的背景下，財務(wù)管理不僅僅局限于傳統(tǒng)的財務(wù)核算，更需要通過數(shù)據(jù)分析為業(yè)務(wù)決策提供支持，但部分財務(wù)人員缺少先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析技能，不能充分利用現(xiàn)代化的分析工具和方法對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，無法為企業(yè)管理層提供精準(zhǔn)的決策依據(jù)。

第三，財務(wù)人員的信息化操作能力有限。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，財務(wù)管理對信息系統(tǒng)的依賴性逐步增強(qiáng)，但財務(wù)人員仍然停留在傳統(tǒng)的手工操作和簡單的系統(tǒng)錄入層面，缺少對新技術(shù)和新系統(tǒng)的熟練掌握，這種信息化能力的不足，限制了財務(wù)人員在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的適應(yīng)性，從而影響系統(tǒng)的使用效率。

第四，財務(wù)人員的風(fēng)險管理意識薄弱。企業(yè)的項目規(guī)模大、周期長，存在較多的財務(wù)風(fēng)險，但財務(wù)人員對風(fēng)險管理的認(rèn)識和掌握不夠深入，不能在項目早期階段發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對潛在的財務(wù)風(fēng)險。

第五，業(yè)財融合要求財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門密切合作，協(xié)調(diào)各方資源，共同推動項目的順利執(zhí)行，但部分財務(wù)人員缺少與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行深度溝通和協(xié)作的經(jīng)驗，導(dǎo)致難以與業(yè)務(wù)部門建立有效的工作聯(lián)動，進(jìn)一步影響財務(wù)管理的效率。

第六，建筑施工行業(yè)的財務(wù)管理正在向現(xiàn)代化方向發(fā)展，但財務(wù)人員缺少系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和持續(xù)的專業(yè)學(xué)習(xí)，導(dǎo)致其知識結(jié)構(gòu)老化，難以跟上財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型需求，進(jìn)一步制約了其在業(yè)財融合背景下的作用發(fā)揮。

三、業(yè)財融合背景下國有建筑施工企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的策略

（一）加強(qiáng)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合

國有建筑施工企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，財務(wù)管理不再是單獨的支持職能，而是與業(yè)務(wù)運(yùn)營緊密關(guān)聯(lián)的核心環(huán)節(jié)，為了實現(xiàn)這一融合，需要從戰(zhàn)略層面出發(fā)，打破財務(wù)與業(yè)務(wù)的界限，才能促使財務(wù)管理與業(yè)務(wù)流程深度結(jié)合。

第一，企業(yè)需要在組織架構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整，為此要設(shè)立專門的跨部門協(xié)作機(jī)制，來保證財務(wù)部門能在項目的各個階段深度參與業(yè)務(wù)決策。第二，加強(qiáng)財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)互通，以便構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)與業(yè)務(wù)信息平臺，從而保證財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員能共享實時的數(shù)據(jù)[4]。第三，定期組織財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行聯(lián)合培訓(xùn)，通過這些培訓(xùn)，財務(wù)人員能更好地了解業(yè)務(wù)部門的實際需求，而業(yè)務(wù)人員則能加深對財務(wù)管理的認(rèn)識，實現(xiàn)真正的協(xié)同工作。第四，推動財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的崗位輪換，以便讓財務(wù)人員深入業(yè)務(wù)一線，親身參與項目的實施過程，進(jìn)而增強(qiáng)其在財務(wù)決策中的支持能力。第五，將財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)相互掛鉤，通過協(xié)同考核機(jī)制，財務(wù)與業(yè)務(wù)能形成真正的利益共同體，促使雙方更加積極主動地合作，進(jìn)而更好地推動項目的實施。

（二）推進(jìn)信息化建設(shè)

信息化建設(shè)已不再只是輔助工具，而是決定財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)作能否實現(xiàn)深度融合的重要支撐，所以企業(yè)要通過全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，來為業(yè)財融合提供技術(shù)保障。

第一，企業(yè)要將財務(wù)系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、成本控制系統(tǒng)等各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一整合，以便實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中管理，保證財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的無縫對接，從而有利于消除“信息孤島”。第二，企業(yè)在推進(jìn)信息化建設(shè)的過程中，要引入大數(shù)據(jù)分析技術(shù)對財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)深度挖掘，從中獲取更為精準(zhǔn)的成本分析、盈利預(yù)測、風(fēng)險評估等信息，為企業(yè)的財務(wù)決策以及業(yè)務(wù)優(yōu)化提供科學(xué)依據(jù)。第三，要注重云計算技術(shù)的應(yīng)用，通過運(yùn)用云計算技術(shù)，實現(xiàn)對各類財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的遠(yuǎn)程訪問，有利于提升財務(wù)管理的響應(yīng)速度。第四，企業(yè)要注重移動化的發(fā)展，移動化的財務(wù)管理能讓財務(wù)人員在不同場合隨時獲取最新的業(yè)務(wù)和財務(wù)信息，有利于保證決策的及時性。

（三）提升財務(wù)人員的綜合能力

企業(yè)要實現(xiàn)高效的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，離不開具備復(fù)合能力的財務(wù)團(tuán)隊，為此需要制定一系列針對性的措施，來持續(xù)提高財務(wù)人員的綜合能力。

第一，企業(yè)的業(yè)務(wù)涉及到項目管理、成本控制、采購、供應(yīng)鏈管理等多個環(huán)節(jié)，而財務(wù)人員必須對這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有深入的了解，為此要定期組織財務(wù)人員進(jìn)行跨部門培訓(xùn)，以便使其能全面掌握業(yè)務(wù)知識。第二，現(xiàn)代財務(wù)管理對數(shù)據(jù)分析的要求越來越高，財務(wù)人員不僅需要掌握傳統(tǒng)的財務(wù)報表編制能力，還需具備運(yùn)用數(shù)據(jù)分析工具進(jìn)行成本預(yù)測等能力，為此企業(yè)要引入數(shù)據(jù)分析軟件的使用培訓(xùn)，來幫助財務(wù)人員掌握大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)，以便提升其在復(fù)雜財務(wù)數(shù)據(jù)下的分析能力[5]。第三，定期為財務(wù)人員提供關(guān)于ERP系統(tǒng)等信息化工具的操作培訓(xùn)，以便使其能充分利用現(xiàn)代化技術(shù)進(jìn)行財務(wù)數(shù)據(jù)管理、預(yù)算編制、成本核算等工作。第四，企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)模大，財務(wù)風(fēng)險不可忽視，為此要通過風(fēng)險管理培訓(xùn)，來提升財務(wù)人員對潛在財務(wù)風(fēng)險的敏感度，以便在項目中進(jìn)行有效的風(fēng)險控制措施的制定。

四、結(jié)束語

綜上所述，國有建筑施工企業(yè)通過加強(qiáng)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合、推進(jìn)信息化建設(shè)、提升財務(wù)人員的綜合能力，能有效應(yīng)對市場環(huán)境的變化，提高決策的科學(xué)性。未來，企業(yè)要繼續(xù)優(yōu)化財務(wù)管理體系，以便更好地適應(yīng)快速發(fā)展的建筑行業(yè)，從而為長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

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