企業(yè)集團總部管理公司費用中心迭代為利潤中心初探

【摘要】企業(yè)集團為了管理眾多項目公司，逐漸構(gòu)建形成職能全面功能強大的管理機構(gòu)，這些管理機構(gòu)多以管理平臺公司的形式存在，管理平臺公司每年會發(fā)生大量的人工費用與辦公場所租賃費用等，但一般無相應(yīng)的收入進行覆蓋，形成費用中心。文章以J集團為研究對象，通過梳理管理平臺公司與項目公司的法律關(guān)系、各自的功能和風(fēng)險，并基于企業(yè)所得稅相關(guān)規(guī)定選擇合理的轉(zhuǎn)讓定價方法，以形成一套合規(guī)高效的管理平臺公司向項目公司收取服務(wù)費的定價機制和落地方案，將管理平臺公司從費用中心迭代為利潤中心。

【關(guān)鍵詞】管理平臺公司；費用中心；利潤中心；總部管理公司；轉(zhuǎn)讓定價

一、費用中心與利潤中心的概念

費用中心主要是為企業(yè)提供一定輔助性、專業(yè)性管理，如企業(yè)的財務(wù)部、人事部等行政管理部門，其不能直接產(chǎn)生可以用貨幣計量的經(jīng)營成果，與產(chǎn)品的生產(chǎn)制造沒有直接的聯(lián)系，一般通過費用預(yù)算的形式予以控制，通過實際發(fā)生的各種費用與費用預(yù)算的比較確定差異，用以評價工作績效。費用中心是對管理費用等期間費用負責(zé)的責(zé)任中心。

利潤中心的類型包括自然利潤中心和人為利潤中心兩種。自然利潤中心具有全面的產(chǎn)品銷售權(quán)、價格制定權(quán)、材料采購權(quán)及生產(chǎn)決策權(quán)。人為利潤中心也有部分的經(jīng)營權(quán)，能自主決定本利潤中心的產(chǎn)品品種（含勞務(wù)）、產(chǎn)品產(chǎn)量、作業(yè)方法、人員調(diào)配、資金使用等。

二、管理平臺公司費用中心成因及影響分析

在實際的企業(yè)集團運轉(zhuǎn)中，股權(quán)投資關(guān)系與管理活動關(guān)系往往以多種形式存在，以J集團為例，其股權(quán)結(jié)構(gòu)及管理架構(gòu)簡圖如圖1。

圖1中有底紋公司具有管理平臺公司職能，具體可以分為以下兩類：

第一類，純管理平臺公司：如公司2、公司5。該類公司每年會發(fā)生大量的人工費用與辦公場所租賃費用等，無相應(yīng)的收入進行覆蓋，完全屬于費用中心，系持續(xù)虧損公司。

第二類，股權(quán)平臺公司兼做管理平臺公司，如公司8、公司15，該類公司向直接投資的公司行使股東權(quán)利發(fā)生相應(yīng)的費用外，每年同樣會發(fā)生大量的作為管理平臺的人工費用與辦公場所租賃費用等。雖然其作為股權(quán)平臺公司可以向其投資的公司行使股東權(quán)利取得分紅，但由于分紅的不確定性和不穩(wěn)定性，公司8與公司15某些年度也會出現(xiàn)虧損。

為了解決管理平臺公司費用中心導(dǎo)致的虧損公司治理問題，擬將管理平臺公司從費用中心迭代為利潤中心，即管理平臺公司應(yīng)基于其承擔的功能風(fēng)險制定與之相匹配的關(guān)聯(lián)交易定價機制，通過梳理其向關(guān)聯(lián)方提供的服務(wù)內(nèi)容并合理收費升級為利潤中心。

三、關(guān)聯(lián)交易定價的方法論

關(guān)聯(lián)交易定價原則和步驟如圖2所示。

管理平臺公司提供服務(wù)產(chǎn)生的成本費用中，股東活動、重復(fù)服務(wù)、或者不能使項目公司受益的成本不能分攤給項目公司。

J集團實行總部-區(qū)域-城市公司三級管控模式，每一級都組建了完整的管理職能。

三級管控模式下，各級管理平臺公司對項目公司的管控活動既存在股東活動，又存在總部管理平臺公司、區(qū)域管理平臺公司、城市管理平臺公司向項目公司提供重復(fù)服務(wù)且各自提供的服務(wù)內(nèi)容和數(shù)量難以區(qū)分和計量。為了解決以上問題，J集團擬將總部、區(qū)域、城市管理平臺公司統(tǒng)一整合為一家平臺管理公司（以下簡稱“總部管理公司”），落地形式為總部管理公司+總部管理公司各城市分公司，整合后的總部管理公司及服務(wù)關(guān)系如圖3所示。

各項目公司僅委托總部管理公司一家法人公司提供服務(wù)，具體由總部管理公司根據(jù)項目公司地理位置授權(quán)就近的分公司為其提供服務(wù)，總部管理公司的總部向分公司提供全方位支持，從法人公司層面消除重復(fù)服務(wù)。

四、總部管理公司提供的服務(wù)

（一）總部管理公司的職能設(shè)置情況

總部管理公司擁有產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略運營、財務(wù)管理等職能部門，對項目公司提供各種支持性服務(wù)?？偛抗芾砉靖鞑块T及主要職能總結(jié)如表1。

（二）基于職能設(shè)置所提煉的服務(wù)內(nèi)容

基于總部管理公司的各職能設(shè)置，總部管理公司各職能向項目公司提供相應(yīng)的服務(wù)實現(xiàn)了完整的業(yè)務(wù)研發(fā)銷售全流程服務(wù)，各項服務(wù)包括：

1.投資拓展顧問服務(wù)

為項目公司獲取優(yōu)質(zhì)項目提供專業(yè)投資顧問服務(wù)，包括提供市場政策研究成果，國家政策，城市群、都市圈以及行業(yè)標桿對標調(diào)研成果，提供市場信息、項目信息，市場發(fā)展動態(tài)等。

組織產(chǎn)品部、成本部、工程部、營銷部等對目標項目進行全周期研發(fā)銷售推演測算，對投資方案和價格提出建議等。

2.計劃運營管理服務(wù)

為項目公司提供計劃運營管理服務(wù)，流程管理服務(wù)，制訂項目全景研發(fā)生產(chǎn)計劃，監(jiān)督和組織協(xié)調(diào)按照項目全景研發(fā)生產(chǎn)計劃完成經(jīng)營目標。

3.財務(wù)和資金管理服務(wù)

建立項目財務(wù)和資金管理制度，各類款項的審核支付管理，協(xié)助項目公司融資，編制項目年度資金使用計劃，管理費用預(yù)算管理等服務(wù)。

4.產(chǎn)品研發(fā)服務(wù)

在對項目情況與項目所在地市場情況進行充分調(diào)查了解基礎(chǔ)上，提供產(chǎn)品策劃書或產(chǎn)品定位報告。

協(xié)助項目公司選擇規(guī)劃設(shè)計各階段的設(shè)計單位，確定各類設(shè)計的范圍、深度、標準、質(zhì)量、限額設(shè)計等具體要求。

5.成本合約服務(wù)

協(xié)助項目公司考察選擇或招標選取第三方專業(yè)咨詢公司，提供全過程造價咨詢服務(wù)。

擬訂招標方案并負責(zé)組織實施，充分利用總部管理公司合格供應(yīng)商庫的資源，選用合適的單位參與投標或競爭。

6.營銷管理服務(wù)

主要負責(zé)市場研究和定位，銷售統(tǒng)籌和支持，品牌和媒體管理，客戶關(guān)系管理等職能。

項目前期定位（含客戶研究）、產(chǎn)品名稱建議、營銷策略、銷售定價（包括折扣權(quán)限）、各主要合作媒體及推廣機構(gòu)或代理機構(gòu)的確定和調(diào)整。

7.信息化服務(wù)

負責(zé)各職能信息化系統(tǒng)建設(shè)和規(guī)范使用，確保數(shù)據(jù)及時性和準確性，為管理賦能提高整體管理水平。

五、功能風(fēng)險分析

（一）履行的功能

總部管理公司為項目公司提供專業(yè)投資顧問服務(wù)，包括提供市場政策和發(fā)展動態(tài)，提出投資方案和價格范圍建議等。

總部管理公司為項目公司提供生產(chǎn)銷售全流程服務(wù)，包括提供計劃運營管理服務(wù)，提供財務(wù)和資金管理服務(wù)，提供定位與方案設(shè)計及管理服務(wù)，提供生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制、竣工驗收與交付服務(wù)，提供項目成本審核、供應(yīng)商管理和維護等成本合約服務(wù)，提供營銷管理服務(wù)，提供信息化服務(wù)等。

項目公司主要進行項目生產(chǎn)銷售全流程各環(huán)節(jié)的決策和管理功能及綜合行政工作，包括決定投資標的、決定產(chǎn)品定位和銷售策略、決定運營節(jié)奏等。

（二）承擔的風(fēng)險

總部管理公司進行基礎(chǔ)性研究，以保持各職能專業(yè)處于行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，如綠色技術(shù)研究、運營管理研究、產(chǎn)品研究開發(fā)等，并承擔相關(guān)風(fēng)險。項目公司不進行基礎(chǔ)性研究，也不承擔相關(guān)的風(fēng)險。

總部管理公司承擔提供服務(wù)過程中服務(wù)質(zhì)量控制風(fēng)險，承擔與其提供服務(wù)相關(guān)的一般管理風(fēng)險，即委托方市場對其服務(wù)質(zhì)量的評價及繼續(xù)合作風(fēng)險。

總部管理公司與各項目公司共同負責(zé)市場定位等戰(zhàn)略制定，因此共同承擔因市場定位失誤等造成的戰(zhàn)略風(fēng)險。

項目公司承擔經(jīng)營風(fēng)險（經(jīng)營失?。?，包括市場風(fēng)險、信用風(fēng)險等。

（三）投入的資產(chǎn)

總部管理公司主要負責(zé)提供服務(wù)，因此投入的資產(chǎn)主要為人力資源。總部管理公司下設(shè)辦公室、法務(wù)部、紀檢室、人力部、黨群部、戰(zhàn)略部、財務(wù)部、投資部、成本部、工程部、營銷部、資管部，擁有為各項目公司提供服務(wù)所需要的人員和資產(chǎn)。

（四）功能風(fēng)險分析小結(jié)

總部管理公司履行產(chǎn)品生產(chǎn)銷售全流程服務(wù)功能，主要承擔提供服務(wù)的一般性風(fēng)險。項目公司履行決策管理和行政功能，承擔經(jīng)營失敗的風(fēng)險。

六、轉(zhuǎn)讓定價方法分析

（一）轉(zhuǎn)讓定價方法

轉(zhuǎn)讓定價方法包括可比非受控價格法、再銷售價格法、成本加成法、交易凈利潤法、利潤分割法和其他符合獨立交易原則的方法。

（二）選擇合適的轉(zhuǎn)讓定價方法

1.可比非受控價格法

總部管理公司向各項目公司提供的投資和生產(chǎn)咨詢服務(wù)，如果在公開市場或集團內(nèi)部可以找到相同條件的交易價格，可以采用可比非受控價格法來制定向各項目公司收取的服務(wù)費用。

2.交易凈利潤法

除上述可比非受控價格法外，由于總部管理公司為項目公司提供各類服務(wù)，根據(jù)其所承擔的功能和風(fēng)險，在市場中應(yīng)存在這一類的獨立可比企業(yè)，因而可考慮選用交易凈利潤法來制定其向各項目公司收取的服務(wù)費用。

同時，考慮到交易凈利潤法是基于企業(yè)營業(yè)利潤的比較，對產(chǎn)品或服務(wù)的相似性要求相對較低，且較少受到會計處理方式的影響，因此，交易凈利潤法同樣適合于總部管理公司向各項目公司收取服務(wù)費，并選擇完全成本加成率作為合理的利潤水平指標。

3.其他方法不適用的理由

再銷售價格法適用于再銷售者未對商品進行改變外形、性能、結(jié)構(gòu)或更換商標等實質(zhì)性增值加工的簡單加工或單純購銷業(yè)務(wù)?？偛抗芾砉痉呛唵渭庸て髽I(yè)或單純從事購銷業(yè)務(wù)的企業(yè)，同時可比企業(yè)再銷售利潤率的計算可能會受到各企業(yè)會計處理中成本與費用分類方法不同的影響。因此該方法不適用。

成本加成法缺乏對期間費用的考慮，對可比交易一致性的要求很高，且與總部管理公司所提供服務(wù)相似的服務(wù)成本加成率不易找到。同時成本加成法對會計處理方式的可比性要求較高。因此該方法不適用。

利潤分割法，確定各方貢獻的市場價值通常需要大量的信息和數(shù)據(jù)，且一般難以獲得或者不足以證明各方對公司利潤貢獻的市場價值。由于難以確定總部管理公司對公司利潤貢獻的市場價值和貢獻程度，該方法不適用。

（三）選擇利潤水平指標

在交易凈利潤法下，總部管理公司主要負責(zé)向各項目公司提供投資和生產(chǎn)咨詢服務(wù)及一般支持服務(wù)，其期間費用反映了經(jīng)營活動發(fā)生的主要成本和回報基礎(chǔ)。因此，我們選擇用完全成本加成率作為利潤水平指標進行可比分析。完全成本加成率=息稅前營業(yè)利潤/（主營業(yè)務(wù)成本+管理費用+營業(yè)費用），息稅前營業(yè)利潤=主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)稅金及附加-主營業(yè)務(wù)成本-營業(yè)費用-管理費用。

（四）轉(zhuǎn)讓定價方法及可比企業(yè)利潤水平

結(jié)合目前公司投資的項目以股權(quán)合作為主的現(xiàn)狀，方案二以總部管理公司獲得較為穩(wěn)定的利潤回報為基礎(chǔ)向項目公司分攤收取服務(wù)費，如果遇到行業(yè)不景氣的狀況，合作方與項目公司很難接受方案二。而按照方案一由總部管理公司按照項目銷售收入的一定比例收取服務(wù)費，更符合“按勞分配”的原則，也更容易被市場接受。

然而，上述通過BvD數(shù)據(jù)庫進行基準分析的方式存在一定局限性：由于所選外部可比公司的數(shù)據(jù)都來自非中國大陸地區(qū)，可能造成所獲得的數(shù)據(jù)在一定程度上具有局限性，主要包括中國的經(jīng)濟和商業(yè)環(huán)境與上述國家/地區(qū)不同等因素。

（五）行業(yè)實踐對標

由于基準分析存在國別局限性，筆者又對標了國內(nèi)相關(guān)行業(yè)的先進實踐案例。

1. L集團“管理咨詢模式”

L集團各地區(qū)的項目公司設(shè)置了完備的生產(chǎn)經(jīng)營管理職能，L集團的總部管理公司為項目公司賦能，按照向項目公司提供服務(wù)類別分別收取前期服務(wù)費、生產(chǎn)咨詢服務(wù)費、信息化服務(wù)費、造價咨詢服務(wù)費、綜合管理服務(wù)費，以項目開發(fā)建設(shè)面積為基數(shù)，并制定了統(tǒng)一的穩(wěn)定的單價。

存在的不足包括：總部管理公司僅提供管理咨詢賦能，服務(wù)單價偏高；總部與區(qū)域及項目公司存在重復(fù)職能導(dǎo)致的“重復(fù)服務(wù)”風(fēng)險；服務(wù)費單價未體現(xiàn)總部管理公司服務(wù)水平與項目公司經(jīng)營效益的聯(lián)動關(guān)系，不能起到調(diào)動總部管理服務(wù)追求卓越的積極性。

2. LCGL公司“代建模式”

LCGL是一家工程建設(shè)公司。委托方獲取土地后，將項目委托給LCGL公司代為開發(fā)，包括項目定位、項目方案、項目重大設(shè)計變更、目標成本設(shè)定、計劃節(jié)點設(shè)定、重大招標、項目定價、營銷方案等環(huán)節(jié)等開發(fā)全流程管理。LCGL公司主要按照“基礎(chǔ)委托管理費”+“委托管理服務(wù)費”模式收取開發(fā)委托管理服務(wù)費，其中基礎(chǔ)委托管理費為項目管理團隊薪資及保險等，一般采取定額包干；委托管理服務(wù)費一般按照項目所得稅前利潤的一定比例收取。

3.對比分析

對標L集團案例可以發(fā)現(xiàn)，總部服務(wù)費的收取要體現(xiàn)統(tǒng)一性的穩(wěn)定定價水平。對標LCGL案例可以發(fā)現(xiàn)，可考慮以代建模式把總部服務(wù)整體打包收費，以逐步把總部管理打造成一項真正盈利的業(yè)務(wù)，為未來拓展第三方交易打好基礎(chǔ)。

七、整體方案

經(jīng)過對標汲取長處和規(guī)避不足，結(jié)合前述分析，建議在“按勞所得”（方案一）的基礎(chǔ)上，引入“共享收益共擔風(fēng)險”原則，即提高總部管理公司承擔的風(fēng)險，充分調(diào)動總部管理公司通過提高管理服務(wù)水平提升利潤效益的積極性，具體落地方式如下：

（一）組織架構(gòu)重整

將總部-區(qū)域-城市管理平臺公司整合為總部管理公司，且建議項目公司僅保留總經(jīng)理與行政人員，將營銷團隊及其他職能人員均并入總部管理公司各城市分公司。

通過組織重構(gòu)可以消除“重復(fù)服務(wù)”因素，形成產(chǎn)品開發(fā)全流程服務(wù)平臺，可以品牌輸出、管理輸出、資源輸出為核心，提供產(chǎn)品定位、設(shè)計管控、生產(chǎn)經(jīng)營、營銷策劃、交付維保等產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全流程服務(wù)，形成自然利潤中心。

（二）制定統(tǒng)一的收費模式

總部管理公司為項目公司獲取優(yōu)質(zhì)項目提供專業(yè)化項目投資顧問服務(wù)，采用可比非受控價格法（方案一）以項目獲取價格的1%（中位值）收取投資顧問服務(wù)費。

總部管理公司為項目提供產(chǎn)品生產(chǎn)銷售全流程服務(wù)，在可比非受控價格法（方案一）基礎(chǔ)上，提供服務(wù)的內(nèi)容增加了營銷管理服務(wù)，所以收費模式采用項目銷售收入作為收取服務(wù)費的基數(shù)；收費模式引入“共享收益共擔風(fēng)險”原則，項目利潤高，適當多收取服務(wù)費，項目利潤低，少收取服務(wù)費，項目虧損，僅收取管理團隊人員薪資和社保費等。具體標準如表4。

（三）整體方案履行的合規(guī)要求

項目公司與總部管理公司遵循獨立交易原則，即按照非關(guān)聯(lián)方企業(yè)委托代建所遵循的規(guī)則和程序履行服務(wù)和收取費用。包括但不限于形成和保存于以下活動和憑證：

1.項目公司與總部管理公司簽訂《項目投資顧問合同》《項目生產(chǎn)銷售全流程委托服務(wù)合同》；

2.總部管理公司應(yīng)保存投資顧問服務(wù)過程中與服務(wù)項目相關(guān)的各階段成果報告，并經(jīng)項目公司簽收（蓋章）確認。

3.總部管理公司應(yīng)保存項目生產(chǎn)銷售全流程服務(wù)過程中各職能各階段向項目公司匯報的服務(wù)成果報告，并經(jīng)項目公司簽收（蓋章）確認。

4.總部管理公司向項目公司申請服務(wù)費付款的流程審核資料，服務(wù)費收支銀行回單，服務(wù)費結(jié)算資料和發(fā)票。

5.總部管理公司與項目公司召開會議的紀要等。

責(zé)編：夢超