高校學(xué)生干部團學(xué)組織內(nèi)部輪崗制度路徑探析

張丹 李遠慶 鄭瓊英

摘要：本文以M大學(xué)法學(xué)院團學(xué)干部為研究對象，通過個案分析探索高校學(xué)生干部團學(xué)組織內(nèi)部輪崗制度實施路徑，認為高校共青團學(xué)生干部素質(zhì)能力發(fā)展存在工作了解片面、統(tǒng)籌兼管多部門吃力、人員缺失導(dǎo)致工作被動等困境?；谄髽I(yè)崗位輪換理論、柯式四級評估模型，并綜合M大學(xué)法學(xué)院嘗試經(jīng)驗，推行高校學(xué)生干部團學(xué)組織內(nèi)部輪崗制度應(yīng)先調(diào)研再實施，先試點再推廣，制定輪崗計劃，最后實行全面科學(xué)的培訓(xùn)效果評估。

關(guān)鍵詞：高校學(xué)生干部；團學(xué)組織；輪崗制度；培訓(xùn)效果評估

中圖分類號：F24文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.07.056

1高校共青團學(xué)生干部素質(zhì)能力發(fā)展困境

高校共青團學(xué)生干部具備較高的綜合能力，但在團學(xué)組織改革過程中，其不斷暴露出素質(zhì)能力發(fā)展的現(xiàn)實困境。以M大學(xué)為例，學(xué)生干部在團學(xué)組織的成長歷程中存在以下問題：學(xué)生干部個人層面，通常團學(xué)干部大一時擔任部門干事、大二時擔任部門負責人、大三時擔任學(xué)生會主席團成員或團委副書記。當前，多數(shù)部門干事僅知曉場務(wù)工作，對基礎(chǔ)事務(wù)學(xué)習(xí)不全面、活動性質(zhì)認知不準確，導(dǎo)致其成為部門負責人后，在任職初期表現(xiàn)吃力，對干事指導(dǎo)有限，學(xué)生干部隱性和顯性知識提升受限。此外，由于部門負責人大多只熟悉本部門業(yè)務(wù)，對團學(xué)組織全面工作和其他部門活動不甚了解，導(dǎo)致其擔任學(xué)生會主席團成員或團委副書記時難以統(tǒng)籌管理多個部門，個人素質(zhì)能力發(fā)展面臨現(xiàn)實困境。團學(xué)組織層面，一是專業(yè)性強的部門學(xué)生干部儲備不足，團學(xué)組織換屆出現(xiàn)因人員缺失造成的工作被動。個別學(xué)生干部因為課程增多、個人興趣等原因會在換屆時離開，對于宣傳部等專業(yè)性強、要求較高的部門將面臨人崗不匹配、工作效能低的困境。二是學(xué)生干部在熟悉卻固化的環(huán)境中產(chǎn)生的組織惰性行為抑制了部門間工作交流和組織能力提升。

2實施高校學(xué)生干部團學(xué)組織內(nèi)部輪崗制度意義

輪崗，源于企業(yè)工作中的行為理論，以單位和個人雙贏為宗旨。它是指單位有計劃有期限地調(diào)換同一員工職位，使個人在不同崗位上實踐歷練，將其培養(yǎng)成復(fù)合型人才。輪崗制度現(xiàn)廣泛應(yīng)用于企業(yè)員工培養(yǎng)、教師輪崗交流、輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)等多領(lǐng)域。雖然個別高校建立了學(xué)生干部輪崗制度，但是側(cè)重于學(xué)生干部與其他學(xué)生之間、班級成員內(nèi)部之間的輪崗，在團學(xué)組織內(nèi)部之間學(xué)生干部輪崗的研究較少。

2.1提升學(xué)生干部素質(zhì)能力，培養(yǎng)復(fù)合型人才

團學(xué)組織內(nèi)部輪崗制度能夠使學(xué)生干部有機會在不同部門間實踐歷練、了解各部門有所區(qū)別的活動內(nèi)容，在不同崗位上輪換學(xué)習(xí)工作業(yè)務(wù)、得到全方面鍛煉，從而全面熟知團學(xué)組織框架體系，全盤掌握學(xué)生組織活動流程，為日后成長為學(xué)校主要學(xué)生干部、統(tǒng)籌兼管多個部門打下夯實基礎(chǔ)，完善優(yōu)秀學(xué)生干部的成長路徑。同時，輪崗培養(yǎng)是快速提升學(xué)生干部綜合素質(zhì)能力的重要渠道，尤其對于作為部門干事的新生而言將難得地擁有更多職位學(xué)習(xí)、提升能力和施展才華的機會。

2.2推動學(xué)生干部“組織社會化”過程，增強組織向心力

組織社會化指個體通過不斷與組織、群體的交流和互動來逐步掌握所需工作技能，學(xué)習(xí)組織文化及認可組織理念、價值觀的過程。一方面，輪崗制度推動了學(xué)生干部的“組織社會化”過程，優(yōu)秀的學(xué)生干部從團學(xué)組織“外部人”逐漸成長為“內(nèi)部人”，可以快速融入高校團學(xué)組織，加速自身成長，強化學(xué)生組織歸屬感。另一方面，該組織社會化過程反哺了高校共青團建設(shè)發(fā)展進步，學(xué)生干部在學(xué)習(xí)工作技能的同時逐漸認可組織價值觀，提升其思想意識、責任意識，增強其對組織的承諾，提升組織向心力，堅定了廣大青年應(yīng)有理想信念和責任使命。

2.3增強隱性知識傳播效果，提升組織整體能力

根據(jù)勝任素質(zhì)模型，顯性知識易于學(xué)習(xí)、掌握和展示，而隱性知識潛藏于意識深處，難以輕易地被挖掘、改變和傳遞出來。學(xué)生干部通過輪換可以吸收、學(xué)習(xí)到多種技能，掌握公文寫作、活動策劃、拍照宣傳等不同部門間的顯性知識。同時，根植于部門負責人行為之中的創(chuàng)意精神、工作經(jīng)驗、責任意識等隱性知識會在輪崗期間以潛移默化的形式被學(xué)生干部感知和學(xué)習(xí)。

同時，部門成員輪崗流動實現(xiàn)個體知識轉(zhuǎn)移，通過優(yōu)質(zhì)理念等隱性知識流入促進薄弱部門發(fā)展，推動高校團學(xué)組織整體知識發(fā)展和能力提升。流動輪崗部門干事在此進程中通過自身能力增強和個體行為改善將先進的隱性知識沉浸式嵌入到能力薄弱部門、流入到組織惰性群體、感染到情緒倦怠個人。也因此打破了部門間壁壘，增強了先進隱性知識向薄弱部門和學(xué)生干部的傳遞效果，隱性知識顯性化程度明顯提高。由此可見，無論是增強顯性知識還是提升隱性知識，輪崗制度都擁有著固定部門學(xué)生工作無法媲美的價值和意義。

2.4防控風(fēng)險，增加崗位儲備人才

通過輪崗為各個部門培養(yǎng)和儲備更多崗位人才，確保每個崗位，尤其是宣傳部、組織部等專業(yè)性強、能力要求高的部門都有換屆接班人，避免因為緊急意外或者崗位缺失導(dǎo)致部門無法正常運轉(zhuǎn)，避免因為人員缺失造成工作被動，增強團學(xué)組織的風(fēng)險防控能力。

3高校學(xué)生干部團學(xué)組織內(nèi)部輪崗制度路徑探索

團學(xué)組織內(nèi)部學(xué)生干部輪崗制度的推行有利于實現(xiàn)學(xué)生個人和團學(xué)組織的雙贏，有助于培養(yǎng)更多復(fù)合型人才。本文基于勝任力模型、柯式四級評估模型、培訓(xùn)需求分析原理，以M大學(xué)法學(xué)院團學(xué)干部為研究對象，通過個案分析探索高校學(xué)生干部團學(xué)組織內(nèi)部輪崗制度實施路徑。

3.1先調(diào)研再實施

在團學(xué)組織從未嘗試過輪崗制度、未建立過輪崗常態(tài)機制的背景下，展開調(diào)研是輪崗制度有效制定和順利實施的必要前期工作。一方面，團學(xué)組織可以采用問卷調(diào)查、訪談?wù){(diào)研、重點學(xué)生干部談心談話等方式開展前期調(diào)研，通過調(diào)研了解學(xué)生干部參加輪崗意愿情況、明晰學(xué)生干部對輪崗持消極態(tài)度原因、知曉學(xué)生干部對輪崗培養(yǎng)期待等，以便從組織層面、任務(wù)層面、人員層面進行培訓(xùn)需求分析，實現(xiàn)組織需求和學(xué)生需求的有機結(jié)合，促進輪崗目標順利實現(xiàn)。另一方面，根據(jù)培訓(xùn)需求分析結(jié)果，可以針對性地進行改善，采用切實合理的調(diào)整方法，如加強宣傳教育、實行輪崗激勵政策、樹立輪崗學(xué)習(xí)典型等。

以M大學(xué)法學(xué)院為例，第二十二屆團學(xué)組織共有66人，其中部門負責人23人、部門干事43人。團委書記帶領(lǐng)調(diào)研部進行問卷調(diào)查和訪談交流，了解到學(xué)生個人層面的輪崗需求鮮明，輪崗部門傾向于工作量較少部門，如辦公室、調(diào)研部、學(xué)習(xí)部、權(quán)益部，輪崗內(nèi)容傾向于專業(yè)技能，如公文撰寫、策劃案撰寫、普法實踐等。同時發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)學(xué)生對輪崗機制持無所謂態(tài)度，僅有兩名干事表示積極參加。根據(jù)調(diào)研結(jié)果總結(jié)出學(xué)生干部對輪崗的態(tài)度及原因，具體內(nèi)容分別如表1所示。

表1M大學(xué)法學(xué)院團學(xué)干部輪崗制度態(tài)度及原因輪崗態(tài)度原因愿意參加渴望學(xué)習(xí)更多知識，有感興趣的部門希望換屆后留任團學(xué)組織，日后有更多部門選擇可能性無所謂對輪崗制度認知模糊，不清楚輪崗含義、內(nèi)容、意義等對其他部門不了解，沒有感興趣的部門和崗位缺少通過輪崗培養(yǎng)加速自我成長的主動意識團學(xué)組織內(nèi)部缺少交流學(xué)習(xí)的氛圍和環(huán)境個人對學(xué)生工作發(fā)展規(guī)劃不清晰，未來是否留任待定當前所在部門工作與自我預(yù)期有區(qū)別，學(xué)生工作熱情減退不愿參加惰性行為驅(qū)使，當前部門工作已經(jīng)熟悉，不想輪換再從頭學(xué)起不想到組織部、宣傳部等工作強度大、技術(shù)要求高的部門想有學(xué)生干部榮譽，又不想多做工作占據(jù)時間根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)和需求分析結(jié)果，團學(xué)組織需要做到以下幾點：一是加強宣傳教育，分享介紹輪崗制度內(nèi)涵及價值，樹立學(xué)生干部崗位輪換學(xué)習(xí)理念，引導(dǎo)自主學(xué)習(xí)意識，營造組織學(xué)習(xí)文化氛圍。二是注重學(xué)生干部人員層面培養(yǎng)需求，實現(xiàn)組織、任務(wù)和人員需求統(tǒng)一，通過簡歷、應(yīng)聘申請表等挖掘?qū)W生勝任力特質(zhì)，尤其是內(nèi)隱特征。三是實行輪崗學(xué)習(xí)激勵政策，利用學(xué)院五四表彰大會、綜合素質(zhì)測評、學(xué)生干部獎學(xué)金等進行激勵，鼓勵學(xué)生參加輪崗，建立輪崗培養(yǎng)常態(tài)機制。

3.2先試點再推廣

在輪崗制度實施初期，應(yīng)先選擇個別部門試點，評估運營成效，確保多方面穩(wěn)定后再在組織中全面推廣。這樣一是可以保障多數(shù)部門、團學(xué)組織整體正常運轉(zhuǎn)，二是通過對試點部門、崗位的評估與反饋，及時發(fā)現(xiàn)問題并調(diào)整改善，有助于后期輪崗制度順利全面推廣。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)團委宣傳部學(xué)生干部參與輪崗積極性最高、部門工作專業(yè)性強，所以M大學(xué)法學(xué)院在探索輪崗制度過程中選擇該部門進行試點。宣傳部工作分為新聞撰寫、拍照攝影、網(wǎng)絡(luò)運營三個板塊，每個板塊一名負責人。部門負責人不進行輪換，部門干事在部門內(nèi)部三個板塊間實行崗位輪換，三個業(yè)務(wù)板塊都需要學(xué)習(xí)歷練。經(jīng)過反饋和評估發(fā)現(xiàn)部門輪崗效果整體很好，一方面，部門干事幾乎掌握了宣傳工作全部技能，能夠以技術(shù)多面手的身份發(fā)展成部門負責人，為部門儲備崗位人才，降低換屆面臨人員缺失的困境；另一方面干事通過輪崗，其專業(yè)技能、工作知識、適應(yīng)能力等得到明顯提升，個人培養(yǎng)需求高度滿足，工作積極性提高，營造了部門內(nèi)良好的環(huán)境與氛圍。

同時，團學(xué)組織召開了宣傳部輪崗試點專題分享會，宣傳部為其他部門分享崗位輪換經(jīng)驗、取得的成效、需要規(guī)避與改善的問題，為輪崗制度全面有效推廣奠定基礎(chǔ)。

3.3輪崗計劃制定與實施

一是加強頂層設(shè)計，提升學(xué)院重視程度。輪崗制度實施由院團委書記直接領(lǐng)導(dǎo)，團委辦公室統(tǒng)籌布置，學(xué)生會調(diào)研部制作調(diào)研問卷和數(shù)據(jù)整理，各部門積極動員干事參加輪崗，同時部門負責人協(xié)同辦公室、調(diào)研部進行培訓(xùn)效果評估。輪崗計劃及階段性成果積極向院黨委匯報。

作者簡介：譚雅茹（1998-），女，漢族，海南澄邁人，學(xué)士，海南衛(wèi)生健康職業(yè)學(xué)院專職輔導(dǎo)員，研究方向：資助工作。二是輪崗堅持三原則：工作內(nèi)容相近的部門間先輪崗，工作內(nèi)容差異大的部門間后輪崗，當前有重要活動的部門暫不輪崗。通過將工作內(nèi)容相近、工作合作緊密的部門間先進行輪崗給予輪崗初期合理的難度，易于學(xué)生干部接受崗位輪換帶來的變化，便于輪崗制度循序漸進實施和展開。

三是建立配套管理機制，助力輪崗計劃高效實施。輪崗干事實行自愿原則，每個部門每次最多有兩名干事參加輪換，其他成員不變以保障原部門正常運轉(zhuǎn)。輪崗周期明確，輪崗不宜太過頻繁，首期輪崗從新一屆團學(xué)組織成立后開始，輪崗周期為兩個月。建立責任問責制和部門負責人導(dǎo)師制，部門負責人擔任輪崗干事的學(xué)生工作導(dǎo)師，為其進行部門相關(guān)內(nèi)容介紹和工作培訓(xùn)，形成輪崗培養(yǎng)報告等。

3.4全面科學(xué)實行培訓(xùn)效果評估

實行培訓(xùn)效果評估是檢驗輪崗制度是否科學(xué)的有效手段，評估結(jié)果有助于查找輪崗計劃問題并及時調(diào)整。

從柯式四級評估模型視域下開展輪崗效果評估。反應(yīng)評估，在輪崗中期和結(jié)束后一周內(nèi)進行，運用問卷調(diào)查法、訪談法、觀察法等調(diào)研干事對輪崗制度的滿意度。通過了解學(xué)生干部對輪崗內(nèi)容、方式等多方面的評價及時調(diào)整、完善輪崗制度。學(xué)習(xí)評估，在輪崗中期和結(jié)束后一周內(nèi)開展，多樣化運用線下筆試、成果匯報、實踐操作、情景模擬等評估手段測評學(xué)生干部輪崗收獲，評估學(xué)生輪崗內(nèi)容掌握情況、學(xué)習(xí)態(tài)度改善狀況、部門負責人培養(yǎng)情況等，并及時將評估結(jié)果反饋給團委書記和部門負責人，調(diào)整輪崗計劃。行為評估，在輪崗結(jié)束后兩個月實施，邀請學(xué)院團委書記、輔導(dǎo)員、部門負責人等多個群體運用觀察法和360度評價法評估學(xué)生干部輪崗培養(yǎng)后在學(xué)生工作技能、服務(wù)意識、工作態(tài)度、知識應(yīng)用等方面是否有所改善。成果評估，在輪崗結(jié)束一年開展，采用跟蹤調(diào)查法對比輪崗前后指標數(shù)據(jù)變化并進行統(tǒng)計分析，評估輪崗制度對共青團工作提升程度、為培養(yǎng)青年人才創(chuàng)造的價值、為共青團事業(yè)發(fā)展帶來的貢獻等。

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