對于集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)成本控制的思考

馮亞男

（滄州市供水排水集團(tuán)有限公司，河北滄州 061000）

1 引言

世界銀行2024 年全球經(jīng)濟(jì)預(yù)測報告顯示，全球經(jīng)濟(jì)將進(jìn)一步放緩，并可能創(chuàng)下30 年來最糟糕的半年增長記錄。經(jīng)濟(jì)低迷的大環(huán)境下，集團(tuán)企業(yè)要想保持穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢，不僅要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，塑造核心優(yōu)勢，還需要加強(qiáng)成本控制，減少低效、無效支出，塑造成本領(lǐng)先優(yōu)勢。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，完善成本管理機(jī)制，加強(qiáng)成本預(yù)算控制、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，促進(jìn)降本增效目標(biāo)的實現(xiàn)，從而為集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

2 集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)成本控制的現(xiàn)實意義

2.1 提高企業(yè)經(jīng)營利潤

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，全球經(jīng)濟(jì)低迷，市場需求縮減，使得許多集團(tuán)企業(yè)正面臨訂單量減少，利潤率下滑的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)[1]。例如：螞蟻集團(tuán)2023 年第三季度(截至9 月31 日的3 個月里)凈利潤約2.42 億元，同比下降92%。實際上，利潤的本質(zhì)是收入減去成本及費用的差額，因此成本是決定利潤的關(guān)鍵因素之一。因此，在相同經(jīng)營條件下，如果收入保持恒定，降低成本就是提高利潤率的有效途徑。集團(tuán)企業(yè)要想突破盈利增長的困境，達(dá)成既定利潤目標(biāo)，就應(yīng)基于成本效益原則，進(jìn)一步加強(qiáng)成本控制，削減非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成本支出，使成本結(jié)構(gòu)更加合理。

2.2 提高企業(yè)市場競爭力

截至2023 年底，全國登記在冊企業(yè)數(shù)量已經(jīng)超過5 200萬戶，僅前三季度新設(shè)企業(yè)數(shù)量就突破了700 萬戶。企業(yè)數(shù)量的不斷增多帶來了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，但同時也加劇了市場競爭。面對如此激烈的市場競爭環(huán)境，集團(tuán)企業(yè)若想形成競爭力，占據(jù)更大市場份額，就要加強(qiáng)成本控制，打造成本領(lǐng)先優(yōu)勢。實際上，小米手機(jī)就是通過控制成本取得成功的經(jīng)典案例，其之所以能夠在短短幾年內(nèi)迅速崛起，成為主流智能手機(jī)品牌，很大程度上得益于其出色的成本控制能力。小米公司極限壓縮手機(jī)生產(chǎn)成本，降低了售價，提高了產(chǎn)品性價比，吸引了更多消費者。

2.3 提高企業(yè)資源利用率

企業(yè)的生產(chǎn)運營效率在很大程度上受到資源配置結(jié)構(gòu)的影響，只有合理配置各項資源，為主營業(yè)務(wù)提供必要支持，才能使企業(yè)保持高效運轉(zhuǎn)。而成本管理與資源配置有著密切關(guān)系，通過對成本數(shù)據(jù)的深入分析，可以了解到哪些資源得到了高效利用，哪些環(huán)節(jié)存在資源浪費情況。如此一來，企業(yè)就可以針對性地優(yōu)化生產(chǎn)流程、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品設(shè)計、用人結(jié)構(gòu)，從而使資源流向最需要、最能產(chǎn)生效益的部門或項目，提高資源的利用率，以最小的成本消耗創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)價值。

3 集團(tuán)企業(yè)成本控制中存在的問題

成本控制是集團(tuán)企業(yè)塑造競爭優(yōu)勢，提高盈利能力的重要舉措。但在工作實踐中，一些集團(tuán)企業(yè)成本管理存在不足，實際控制現(xiàn)狀并不理想。因此，為提出合理改善建議，本文通過以下幾點預(yù)先了解集團(tuán)企業(yè)成本控制中存在的常見問題。

3.1 對成本控制缺乏正確認(rèn)識

受產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、人口結(jié)構(gòu)變化的雙重影響，我國勞動力成本、原材料成本、能源成本均呈現(xiàn)持續(xù)上漲態(tài)勢。這三大成本的攀升擠壓了企業(yè)利潤空間，導(dǎo)致許多企業(yè)利潤下滑，面臨效益提升瓶頸。在這一背景下，成本控制對于企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展尤為重要。然而，一些集團(tuán)企業(yè)日常經(jīng)營中對成本管理并未給予足夠重視，往往只關(guān)注市場份額、技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設(shè)等戰(zhàn)略重點，忽略成本控制的必要性，沒有做到精打細(xì)算，不僅結(jié)構(gòu)冗余、人員配置過度，還存在嚴(yán)重的資源浪費問題。

3.2 成本預(yù)算管理不到位

“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，這一古老諺語在企業(yè)管理中同樣適用，在成本發(fā)生前制定相應(yīng)的成本預(yù)算，并按照預(yù)算計劃來控制收支，可以增強(qiáng)成本管理的預(yù)見性、前瞻性，確保成本得到有效控制[2]。但一部分集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理與成本控制脫節(jié)，在預(yù)算編制方面，采用“固定預(yù)算法”“定期預(yù)算法”“增量預(yù)算法”，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性較差，使得預(yù)算與實際成本之間存在差距。在預(yù)算執(zhí)行方面，缺乏事中監(jiān)督控制，預(yù)算異常問題得不到及時處理，預(yù)算松弛問題較為突出，預(yù)算管理在成本管理中沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，導(dǎo)致多項成本未能得到有效控制。

3.3 財務(wù)管理信息化建設(shè)滯后

集團(tuán)企業(yè)分支機(jī)構(gòu)眾多，若每個分支機(jī)構(gòu)都設(shè)立完整財務(wù)部門并配備相關(guān)財務(wù)人員，勢必會增加相關(guān)管理成本。加強(qiáng)信息化建設(shè)，將同質(zhì)化業(yè)務(wù)集中到會計核算中心統(tǒng)一處理，分支機(jī)構(gòu)無需單獨設(shè)立財務(wù)部門，不僅可以提高財務(wù)管理的透明度，還能夠顯著節(jié)約人力、物力資源，降低集團(tuán)的管理成本[3]。然而，一部分集團(tuán)企業(yè)習(xí)慣于老模式、老方法，堅守傳統(tǒng)模式，缺乏創(chuàng)新思維，財務(wù)管理信息化建設(shè)進(jìn)程緩慢，各子系統(tǒng)無法數(shù)據(jù)互通共享。這導(dǎo)致數(shù)據(jù)來源多樣，數(shù)據(jù)整合、匯總、分析費時費力，容易形成“信息孤島”，難以實現(xiàn)財務(wù)集中管理。

3.4 成本控制缺少全員參與

集團(tuán)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)通常錯綜復(fù)雜，同時受到多種因素的共同影響，僅憑借財務(wù)部門的力量不足以實現(xiàn)對成本的有效控制。因此，需要將成本控制上升到全員參與層面，讓每個部門和員工都參與成本管理工作，并承擔(dān)相應(yīng)成本責(zé)任，從而減少管理上的漏洞和死角，提升全體員工對成本控制的重視。然而，目前仍有一部分集團(tuán)企業(yè)錯誤地認(rèn)為成本管理僅僅是基礎(chǔ)性財務(wù)工作，沒有認(rèn)真貫徹執(zhí)行全員參與原則，成本控制的相關(guān)工作完全交由財務(wù)部門負(fù)責(zé)。這種做法導(dǎo)致其他部門對成本管理的配合度較低，往往不重視開源節(jié)流，很少考慮成本指標(biāo)要求。

3.5 成本績效評價缺失

在成本管理流程中，績效考核評價是重要環(huán)節(jié)之一，通過對成本支出情況作出客觀評價，可以找出成本超支的原因，找到成本節(jié)約的方向，促進(jìn)成本控制體系的合理優(yōu)化。然而，一些集團(tuán)企業(yè)成本績效管理存在不足，不僅績效目標(biāo)不明確、不具體，無法為成本控制提供導(dǎo)向，而且績效評價指標(biāo)的設(shè)置不科學(xué)、不合理，難以得出公正的評價結(jié)果。此外，在完成績效評價后，沒有相應(yīng)的反饋機(jī)制，評價結(jié)果無法及時、準(zhǔn)確地傳達(dá)給相關(guān)部門和員工，這使得責(zé)任主體難以根據(jù)評價結(jié)果采取相應(yīng)改進(jìn)措施，評價結(jié)果無法有效轉(zhuǎn)化，導(dǎo)致成本績效管理流于形式。

4 集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)成本控制的建議

導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)成本控制水平差的主要原因是：對成本控制缺乏正確認(rèn)識、成本預(yù)算管理不到位、財務(wù)管理信息化建設(shè)滯后、成本控制缺少全員參與、成本績效評價缺失。因此，本文針對上述問題，提出相應(yīng)的改善建議。

4.1 樹立成本控制的意識

成本不僅關(guān)乎企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)利益，更是影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識成本控制的迫切性，有意識地管控經(jīng)營管理的各項成本費用，不斷提升成本管理的水平。具體來講，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層級，實行扁平化管理，使決策更迅速、更直接地傳達(dá)給執(zhí)行層，從而減少決策和執(zhí)行之間的時間成本、溝通成本。而且通過扁平化管理，能夠去除重復(fù)崗位、低效崗位，減少人工成本費用投入，可謂一舉多得。另外，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)基于“價值理論”，將成本管理的范圍從生產(chǎn)環(huán)節(jié)，擴(kuò)大到產(chǎn)品產(chǎn)銷的整個價值鏈，以便根據(jù)成本發(fā)生與發(fā)展的規(guī)律，推動經(jīng)營流程的優(yōu)化，去除不增值、低價值的作業(yè)環(huán)節(jié)，從而減少非必要成本的產(chǎn)生，降低集團(tuán)經(jīng)營的整體成本。此外，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立成本分配制度，為不同職能部門設(shè)置相應(yīng)的成本限額。這種做法在遏制成本浪費，提高資源利用效率的同時，還能夠使相關(guān)人員清楚成本控制的具體目標(biāo)和要求，對于提高成本控制的實效性有著很大幫助。但成本限額設(shè)置過程中應(yīng)結(jié)合業(yè)財融合理念，充分考慮各部門的實際需求和業(yè)務(wù)特點，以確保限額的合理性、可行性。

4.2 做好成本預(yù)算管理工作

傳統(tǒng)的成本管理方法大多是事后算賬，即在實際成本發(fā)生后進(jìn)行核算和分析，缺乏對成本的預(yù)測和規(guī)劃，只能在事后才知道是否超出了預(yù)算[4]。這種情況下，即使發(fā)現(xiàn)成本超支，也很難及時采取有效措施進(jìn)行控制，因此企業(yè)成本控制效果不理想。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)積極開展成本預(yù)算管理，通過事先進(jìn)行成本預(yù)測，編制相應(yīng)的預(yù)算計劃，并以此限制成本支出。首先，應(yīng)收集歷史成本數(shù)據(jù)，并運用數(shù)據(jù)挖掘、統(tǒng)計分析等手段，對“固定成本”“變動成本”進(jìn)行深度分析，剖析成本構(gòu)成、變化趨勢，從而為成本預(yù)算編制提供數(shù)據(jù)支持。其次，應(yīng)通過“成本動因分析法”，找出成本鏈的構(gòu)成要素，并針對不同的成本項目，選擇相應(yīng)的預(yù)算編制方法，進(jìn)而使成本控制有的放矢[5]。例如，對于直接材料成本，可以采用標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行預(yù)算編制，制定每種材料的標(biāo)準(zhǔn)單位成本；對于直接人工成本，可以結(jié)合生產(chǎn)計劃，預(yù)測所需的工時數(shù)，并乘以每小時的人工成本，得出直接人工的標(biāo)準(zhǔn)總成本。最后，為了確保預(yù)算剛性，防范發(fā)生預(yù)算與執(zhí)行“兩張皮”的情況，集團(tuán)企業(yè)還要加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督控制，要求成本預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，就要嚴(yán)格按計劃去執(zhí)行，不得隨意調(diào)整、更改相關(guān)預(yù)算支出。如果遇到特殊情況不得不進(jìn)行調(diào)整預(yù)算，必須先上報審批通過后才能執(zhí)行，避免發(fā)生成本失控的情況。

4.3 加強(qiáng)財務(wù)管理信息化建設(shè)

人類社會已經(jīng)全面進(jìn)入信息時代，信息技術(shù)全面融入財務(wù)管理是必然趨勢，信息化的管理方式可以提高管理效率、降低管理成本。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)借助大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等技術(shù)，加強(qiáng)財務(wù)管理信息化建設(shè)，構(gòu)建符合時代的管理模式。一方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理規(guī)范，明確數(shù)據(jù)定義、命名、存儲、訪問、更新、歸檔等方面的規(guī)范，使數(shù)據(jù)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，以便在不同部門和業(yè)務(wù)之間進(jìn)行數(shù)據(jù)交換和共享，從而為實施財務(wù)集中管理提供支撐；另一方面，集團(tuán)企業(yè)要建立會計核算中心，對財務(wù)、采購、銷售、生產(chǎn)、人力資源等進(jìn)行集中管理，以便全面掌控內(nèi)部財務(wù)與非財務(wù)資源，根據(jù)實際需求進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，將沉淀資金提供給資金不足的子公司使用，從而盤活存量資金、降低資金成本，最大限度地提升資源使用效率和效益。但信息化的財務(wù)管理模式會增大敏感數(shù)據(jù)外泄的可能性，集團(tuán)企業(yè)需要做好數(shù)據(jù)安全管理工作，不僅要規(guī)范數(shù)據(jù)的傳遞與存儲，還要設(shè)置配套的身份認(rèn)證機(jī)制，限制管理系統(tǒng)的操作權(quán)限，確保只有經(jīng)過授權(quán)的人員才能訪問、修改數(shù)據(jù)，進(jìn)而保證數(shù)據(jù)的安全性和隱私性。

4.4 將成本控制上升到全員參與層面

企業(yè)成本控制是一個全員參與、個體控制的過程，每一名員工都會對成本控制的結(jié)果產(chǎn)生直接影響[6]。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，把每一名員工都看作成本管理的參與者，將成本控制從單純的財務(wù)部門職責(zé)提升為全員參與的核心任務(wù)。首先，要將成本節(jié)約理念融入企業(yè)文化，寫入集團(tuán)使命、愿景聲明中，并通過內(nèi)部會議、培訓(xùn)、海報、電子郵件等方式進(jìn)行內(nèi)部宣傳，使其成為集團(tuán)核心價值觀之一。而且要定期組織成本節(jié)約相關(guān)的實踐活動（如：改進(jìn)生產(chǎn)工藝、優(yōu)化采購流程、減少能源消耗等），從而將成本節(jié)約理念轉(zhuǎn)化為實際行動。其次，針對不同部門和崗位的員工，制定個性化培訓(xùn)計劃，以此幫助員工正確理解成本結(jié)構(gòu)，掌握成本分析方法和控制技巧，培養(yǎng)員工的成本節(jié)約意識。最后，要將成本目標(biāo)分解細(xì)化，制定具體的成本責(zé)任清單，明確列出每個員工的成本控制的權(quán)、責(zé)、利，從而使員工在工作中能夠充分考慮成本問題，為實現(xiàn)成本節(jié)約目標(biāo)而努力。

4.5 積極開展成本績效管理

要想使成本管理形成閉環(huán)，不斷推動成本管理體系的優(yōu)化，就需要積極開展成本績效管理，評估成本控制的效果、效益，找出潛在的成本節(jié)約機(jī)會和改進(jìn)空間。具體來講，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)、績效目標(biāo)，確定一個清晰的成本目標(biāo)，并設(shè)定具體、可衡量的考核評價指標(biāo)，如成本降低率、成本控制效率、成本收益率等。指標(biāo)設(shè)計的過程中要注意，采用定量指標(biāo)來衡量成本績效的具體數(shù)據(jù)，使用定性指標(biāo)來評估成本管理過程和策略的有效性，從而通過多角度、多維度的指標(biāo)體系，確保評價結(jié)果的客觀性、公正性。另外，在得出績效評價結(jié)果后，應(yīng)盡快反饋給相關(guān)的部門和員工，指出具體哪些方面做得好，哪些方面需要改進(jìn)，使其了解自身在成本管理方面的表現(xiàn)。與此同時，還要針對評價結(jié)果，找出成本管理存在的問題和不足，并提出相應(yīng)的改進(jìn)建議，如優(yōu)化成本控制策略、引入新的成本管理方法等，從而強(qiáng)化成本控制的能力，為集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供有力保障。

5 結(jié)語

加強(qiáng)成本控制是實現(xiàn)利潤目標(biāo)、增強(qiáng)市場競爭力、提高資源利用率的重要舉措。一些集團(tuán)企業(yè)仍然存在財務(wù)管理方式落后、成本預(yù)算管理不到位、成本績效評價缺失、成本超支等情況，成本控制現(xiàn)狀不容樂觀。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)樹立成本節(jié)約意識，提高成本控制的戰(zhàn)略高度，有意識地管控各項成本，并根據(jù)成本控制需要，完善成本預(yù)算管理機(jī)制，開展成本績效管理，不斷提高自己的成本控制能力。