提升公立醫(yī)院運營管理降本增效的做法與探索

珠海市某三級甲等?？漆t(yī)院始建于 1954 年，以產(chǎn)科、婦科、兒科、生殖醫(yī)學(xué)中心為主要?？?，功能完善、設(shè)施齊全、技術(shù)先進(jìn)、服務(wù)規(guī)范、特色鮮明的集醫(yī)療、保健、教學(xué)、科研、預(yù)防、急救、康復(fù)、健康教育促進(jìn)為一體的三級甲等婦幼保健機(jī)構(gòu)。根據(jù)國家衛(wèi)生健康委關(guān)于開展公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)運營管理年活動有關(guān)要求，為推動醫(yī)院高質(zhì)量運行和發(fā)展， 醫(yī)院啟動了“提質(zhì)賦能、降本增效”專項行動，強(qiáng)化成本控制，壓縮一般性支出，控制運營類支出，推動新技術(shù)新項目開展。

一、開展“提質(zhì)賦能、降本增效”專項行動的背景

1.公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的要求。為更好地滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療服務(wù)需求，推動公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)加快補(bǔ)齊內(nèi)部管理短板和弱項，推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展，相關(guān)主管部門印發(fā)了一系列文件，要求加強(qiáng)公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運營管理，對藥品、檢驗試劑、高值耗材、不可收費耗材、后勤運維等成本全方位管控，實現(xiàn)降本增效，提升成本運營效率。

2.公立醫(yī)院發(fā)展環(huán)境變化所迫。2018年醫(yī)保結(jié)算超支嚴(yán)重，形成長期呆賬；收支結(jié)余持續(xù)虧損，醫(yī)院持續(xù)良性運營面臨挑戰(zhàn)，醫(yī)教研防等業(yè)務(wù)活動、預(yù)算資金資產(chǎn)成本管理等經(jīng)濟(jì)活動、人財物技術(shù)等資源配置活動愈加復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)運行壓力逐漸加大，亟需徹底扭轉(zhuǎn)重資源獲取輕資源配置、重臨床服務(wù)輕運營管理的傾向，提升精細(xì)化運營管理水平，向強(qiáng)化內(nèi)部管理要效益。降本增效是公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的必修課，明確開源節(jié)流路徑，增效賦能提質(zhì)賦能。

3.醫(yī)院自身發(fā)展與內(nèi)部轉(zhuǎn)型的需要。隨著我國生育意愿和分娩數(shù)的持續(xù)下降，醫(yī)院產(chǎn)科、新生兒科、兒?？茦I(yè)務(wù)量下滑明顯；醫(yī)院在疫情影響下負(fù)債率居高不下，應(yīng)付賬款增多；此外，醫(yī)院新院區(qū)于2020年7月投入使用，床位由500張增至1000張，一院兩區(qū)運營成本壓力增加，成本管控迫在眉睫。

二、開展“提質(zhì)賦能、降本增效”專項行動的做法

1.工作目標(biāo)。加快健全公立醫(yī)院運營管理體系，理順運營機(jī)制、優(yōu)化管理流程、強(qiáng)化信息平臺建設(shè)，逐步化解外部債務(wù)，降低醫(yī)院負(fù)債率，防范經(jīng)濟(jì)運行風(fēng)險。規(guī)范管理、降本增效、開源節(jié)流，提質(zhì)賦能，保障醫(yī)院運營收支平衡，推動醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。

2.組織架構(gòu)。為保證活動持續(xù)順利開展，組建“提質(zhì)賦能，降本增效”專項行動領(lǐng)導(dǎo)小組，由院長擔(dān)任組長，組員包括醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員。領(lǐng)導(dǎo)小組專題研究，從醫(yī)院整體層面推進(jìn)落實，審核“提質(zhì)賦能、降本增效”行動計劃和實施效果，宣傳成本管控理念，提高全院成本控制意識。

工作組員包括財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、設(shè)備、信息、總務(wù)、科教、人事、院辦、運營、質(zhì)控等職能部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)降本增效具體工作推進(jìn)落實，包括形成“提質(zhì)賦能、降本增效”工作的具體舉措，明確各項舉措牽頭部門和配合部門，對推進(jìn)過程中的問題及時協(xié)調(diào)和解決，確?；顒訉嵤┬Ч?。

3.實施具體舉措。①降本增效，多措并舉節(jié)流開支?？茖W(xué)配置人員結(jié)構(gòu)，兼顧人力資源實現(xiàn)共享，發(fā)揮人力資源效益。人才是醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展的動力，科學(xué)配置人員結(jié)構(gòu)，提高人員效率對醫(yī)院降本增效起到重要作用。根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定，優(yōu)化醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員、行政管理、后勤人員配置，是否存在人浮于事、一崗多人、人員配足而業(yè)務(wù)量不足的情況，合理確定定員定崗定薪標(biāo)準(zhǔn)；梳理津補(bǔ)貼發(fā)放情況，研究合并津補(bǔ)貼項目，減少人員支出；積極推動信息化建設(shè)，通過信息自動化操作逐步替代人工作業(yè)，促進(jìn)合理的減員降本。堅持厲行節(jié)約，進(jìn)一步壓減一般性支出。采取科學(xué)的有針對性的節(jié)能減排措施，結(jié)合醫(yī)院建筑自身能耗狀況、特點，逐步完善節(jié)能管理制度，促進(jìn)節(jié)能管理工作規(guī)范化、制度化，推動節(jié)能工作的有效落地。醫(yī)院的后勤部門應(yīng)加大監(jiān)督、檢查力度，杜絕跑、冒、滴、漏等現(xiàn)象發(fā)生，做到人走燈關(guān)，人走電腦、空調(diào)停，既節(jié)能又保護(hù)信息安全，行政總值加強(qiáng)督導(dǎo)；對醫(yī)院電梯進(jìn)行優(yōu)化設(shè)置，閑時適度停用一部分電梯運行。通過提升醫(yī)院水電管理效率，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，同時達(dá)到公立醫(yī)院績效考核能耗管理的指標(biāo)要求。加強(qiáng)資產(chǎn)調(diào)配管理，盤活閑置資產(chǎn)，嚴(yán)控新增資產(chǎn)。根據(jù)往年的資產(chǎn)清查結(jié)果，結(jié)合醫(yī)院各科室的實際資產(chǎn)情況，對科室閑置資產(chǎn)由歸口科室保管并做全院調(diào)配；對于已過使用期限但仍可“利舊”的資產(chǎn)應(yīng)繼續(xù)使用；對B超、放射、檢驗等可共享的設(shè)備擴(kuò)大資產(chǎn)共享共用范圍，避免資源浪費。嚴(yán)控新增資產(chǎn)配置，對雖然達(dá)到報廢年限但仍可安全使用的資產(chǎn)，暫緩報廢更新。落實醫(yī)院大型設(shè)備效益分析系統(tǒng)上線，通過設(shè)備效益分析，與使用科室績效掛鉤，提高設(shè)備使用效率。

②開源增效，拓寬收入增長渠道。深入研究最新政策，拓寬業(yè)務(wù)收入增長途徑。強(qiáng)化收入結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)調(diào)整，提高醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)性收入占比，逐步拓寬服務(wù)范圍，提升醫(yī)療服務(wù)能力。積極開展改善醫(yī)療服務(wù)的活動，填補(bǔ)服務(wù)中存在的缺項，進(jìn)一步提高患者滿意度；優(yōu)化體檢服務(wù)，發(fā)揮?？?、亞?？铺厣ㄖ贫鄻踊?、個性化方案；加強(qiáng)對婦科、產(chǎn)科、兒科等重點學(xué)科的宣傳力度，擴(kuò)大效益性科室的市場規(guī)模，提升競爭力和影響力；推動更多?？撇》N開展日間手術(shù)，提升醫(yī)療資源空間和時間使用率；發(fā)揮中醫(yī)特色服務(wù)，中西醫(yī)融合治療，滿足患者多元化需求。隨著我國經(jīng)濟(jì)由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，我國患者的就醫(yī)需求也隨之發(fā)生變化?；颊邔︶t(yī)療的向往總體上已經(jīng)從“能否治”轉(zhuǎn)向“體驗好不好”，需求呈現(xiàn)多樣化、多層次、多方面的特點。解決這些矛盾，必須固根基、揚優(yōu)勢、補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項，通過提升醫(yī)療質(zhì)量和改善服務(wù)態(tài)度，滿足患者需要，促進(jìn)醫(yī)院的全面發(fā)展和進(jìn)步，推動醫(yī)院在更高水平上實現(xiàn)良性循環(huán)。全院要有“破舊立新”的斗爭精神，持續(xù)深化“放管服”改革，不斷優(yōu)化就醫(yī)流程，改善就醫(yī)環(huán)境，建成普通、中端、高端、家庭病房及門診以滿足不同人群的需求，并根據(jù)市場需求及政策變化調(diào)整收費標(biāo)準(zhǔn)，既能滿足患者需求，也提高病房使用率，增加收入。各科室應(yīng)堅持系統(tǒng)觀念，強(qiáng)化協(xié)同高效，盡力而為、量力而行。解讀政府扶持政策，積極爭取財政資金支持。深入研究國家、省、市各級政府出臺的各項衛(wèi)生健康領(lǐng)域扶持政策，對照醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，積極申報政府專項債項目資金、貼息貸款、特殊事業(yè)發(fā)展資金等，通過享受國家給予的政策紅利，拓寬融資渠道，推動醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展，緩解醫(yī)院發(fā)展資金不足的困境。應(yīng)對新政策挑戰(zhàn)，避免醫(yī)保結(jié)算虧損。加強(qiáng)全院對醫(yī)保結(jié)算政策的深入理解和應(yīng)用，推動運營模式由“粗獷”到“精細(xì)”轉(zhuǎn)變，調(diào)整思路，從病種結(jié)構(gòu)調(diào)整、結(jié)算盈余、收支結(jié)余中獲取紅利，認(rèn)識到“省錢就是掙錢”。不斷改進(jìn)質(zhì)量管理，有效控制醫(yī)療費用的無效支出；建立以臨床路徑為核心的臨床標(biāo)準(zhǔn)體系，建立不同病組的診療規(guī)范體系。建立與DIP支付方式匹配的績效考核方式，建立從多勞多得向多勞多得+優(yōu)績優(yōu)酬轉(zhuǎn)變。完善醫(yī)保結(jié)算盈虧與科室績效考核相掛鉤的工作機(jī)制，用經(jīng)濟(jì)杠桿促進(jìn)合理診療和合理控費，避免出現(xiàn)較大的醫(yī)保結(jié)算虧損。

③落實“公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理年”活動要求，推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。圍繞“規(guī)范管理、提質(zhì)增效、強(qiáng)化監(jiān)管” 的主題，突出聚焦重點難點問題，補(bǔ)齊短板弱項，通過完善管理制度、再造業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化資源配置、強(qiáng)化分析評價等管理手段，將運營管理轉(zhuǎn)化為價值創(chuàng)造；堅持全院動員、全員參與、全覆蓋管理、全流程管控；積極探索醫(yī)院業(yè)財融合的具體措施，按“項目管理”方式進(jìn)行整體設(shè)計、組織實施、質(zhì)量控制、費用管控等，強(qiáng)化從業(yè)務(wù)質(zhì)量 提升和資源配置、使用、評價等方面進(jìn)行科學(xué)性、規(guī)范性和適應(yīng)性評價。推動本院高質(zhì)量發(fā)展，進(jìn)一步提高運營管理科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化。

④強(qiáng)化預(yù)算管理和績效評價，落實全成本管理。醫(yī)院以醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和年度計劃目標(biāo)為依據(jù)，將所有收支全部納入預(yù)算范圍，覆蓋人、財、物全部資源，貫穿預(yù)算管理各環(huán)節(jié)。一是建立全面預(yù)算績效管理制度，完善預(yù)算績效監(jiān)管流程和措施，探索構(gòu)建核心預(yù)算績效指標(biāo)體系，實施預(yù)算績效管理。強(qiáng)化預(yù)算約束，原則上預(yù)算一經(jīng)批復(fù)不得隨意調(diào)整。二是強(qiáng)化成本數(shù)據(jù)和分析結(jié)果應(yīng)用，促進(jìn)業(yè)務(wù)管理與經(jīng)濟(jì)管理相融合，有效優(yōu)化資源配置，提高資源利用效率。結(jié)合業(yè)務(wù)特點和管理需要，合理確定成本核算對象以及核算單元，將直接費用歸集至成本核算對象，將間接費用分配至成本核算對象，確保成本數(shù)據(jù)與財務(wù)會計數(shù)據(jù)的同源性和一致性。三是健全和完善公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核辦法和內(nèi)部綜合績效考核指標(biāo)體系，從醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防以及學(xué)科建設(shè)等方面全方位開展績效評價工作，強(qiáng)化績效評價結(jié)果應(yīng)用，切實做到“花錢必問效、無效必問責(zé)”。四是健全管理干部績效考核機(jī)制，以公立醫(yī)院績效考核抓手，以醫(yī)院年度預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向，運用好績效激勵的指揮棒作用，從醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防以及學(xué)科建設(shè)等方面推進(jìn)績效評價工作，繼續(xù)完善內(nèi)部績效考核方案，逐步實現(xiàn)全成本核算，同時增加DIP核算模塊，增設(shè)風(fēng)險系數(shù)、設(shè)備運行效率分析等考核指標(biāo)；對科室負(fù)責(zé)人的管理績效根據(jù)目標(biāo)責(zé)任完成情況實施動態(tài)管理，設(shè)置重點考核指標(biāo)（預(yù)算執(zhí)行率、醫(yī)療服務(wù)性收入占比等），提升運營管理效率和質(zhì)量。

⑤推進(jìn)運營管理信息化建設(shè)，助力運營管理精細(xì)化。推進(jìn)醫(yī)院運菅管理信息化建設(shè)，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部運營管理信息系統(tǒng)建設(shè)，促進(jìn)物流、資金流、業(yè)務(wù)流、信息流融合互通，加強(qiáng)院內(nèi)各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的有效對接，確保各類數(shù)據(jù)信息的規(guī)范性、完整性和有效性。加強(qiáng)運營管理信息安全，完善網(wǎng)絡(luò)安全保護(hù)技術(shù)措施和制度；及時提供運營管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，支撐醫(yī)院運營數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析、評價、監(jiān)控等工作。

三、開展“提質(zhì)賦能、降本增效”專項行動的思考

由于公立醫(yī)院的國有屬性和公益性質(zhì)，長期以來都存在重業(yè)務(wù)發(fā)展、輕運營管理問題。雖然近幾年國家陸續(xù)印發(fā)了一系列文件強(qiáng)調(diào)公立醫(yī)院運營管理，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)也在各種場合（如院周會、中層干部管理培訓(xùn)、職工大會等）宣傳運營管理政策和理念，但在降本增效工作推進(jìn)過程中，仍會受到部分業(yè)務(wù)部門和職能科室的質(zhì)疑，個別人甚至認(rèn)為成本控制會影響醫(yī)療業(yè)務(wù)的發(fā)展，推進(jìn)過程中存在阻力。醫(yī)院在探索實踐中，逐步理順活動參與部門職責(zé)，建立和完善考核評級及激勵制度，將“提質(zhì)賦能、降本增效”工作進(jìn)入正軌。

1.提高認(rèn)識是前提。醫(yī)院高度重視，嚴(yán)格按照活動要求組織落實好具體行動內(nèi)容，嚴(yán)禁走過場，確保取得實效。主要領(lǐng)導(dǎo)親自部署、靠前指揮；每位班子成員都應(yīng)立足分管的部門和事項，落實落細(xì)落地責(zé)任分工和各項管理要求；所有業(yè)務(wù)和管理部門應(yīng)將各項要求貫穿于業(yè)務(wù)工作和管理工作的每一個層級、環(huán)節(jié)和流程。加強(qiáng)對重點任務(wù)、項目實施的組織領(lǐng)導(dǎo)，確保專項行動方案落地見效。

2.隊伍建設(shè)是基礎(chǔ)。運營管理人員的綜合素質(zhì)和工作能力是公立醫(yī)院運營管理水平能否提高的重要因素，迫切需要整體化系統(tǒng)性推進(jìn)財務(wù)、審計、價格、資產(chǎn)、績效、運營、采購、內(nèi)控等在內(nèi)的運營管理隊伍建設(shè)。但隊伍建設(shè)并非一日之功，不可一蹴而就。一方面，醫(yī)院要加強(qiáng)對管理人員的經(jīng)濟(jì)運營相關(guān)培訓(xùn)，搭建各類學(xué)習(xí)、研究、實踐、交流平臺，加快培育高素質(zhì)、復(fù)合型的運營管理人才隊伍建設(shè)；另一方面，通過公開招聘和人才引進(jìn)，充實醫(yī)院運營管理人才隊伍，推進(jìn)醫(yī)院運營管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展和運營管理雙輪驅(qū)動。

3.全員參與是核心。醫(yī)院運營管理理念和意識的提升需要一個過程，除了加大宣傳力度外，還需要職能科室和臨床、醫(yī)技科室緊密合作，將運營管理與業(yè)務(wù)發(fā)展有機(jī)結(jié)合，對醫(yī)院各成本項目的成本屬性進(jìn)行識別，嚴(yán)控非醫(yī)療項目支出；對醫(yī)療項目支出，從價和量兩個維度明確責(zé)任，在保證醫(yī)療服務(wù)和質(zhì)量的前提下，合理降低成本開支。另外，要營造運營管理氛圍，通過運營管理實現(xiàn)價值醫(yī)療，把少數(shù)人的運營管理變成全體員工參與的管理。

4.合理分工是重點。各科室要明確職責(zé)分工，加強(qiáng)溝通、密切配合，形成共同推進(jìn)醫(yī)院提質(zhì)增效的強(qiáng)大合力。各項任務(wù)牽頭部門和配合科室要按照行動方案提出的建設(shè)目標(biāo)和時間要求，將各項任務(wù)責(zé)任分解、落實到人，編制項目實施的臺賬，狠抓落實，推動各項重點任務(wù)早見成效。

5.正向激勵是關(guān)鍵。在院領(lǐng)導(dǎo)大力支持下，目前醫(yī)院從工資總額中劃出部分經(jīng)費，設(shè)立降本增效專項經(jīng)費，以正向激勵為主，對切實提質(zhì)增效相關(guān)舉措予以獎勵。這種方式極大調(diào)動了全員的積極性，在第二輪活動舉措申報過程中，各部門主動提出了很多降本增效的措施和想法。隨著降本增效活動的持續(xù)推進(jìn)和不斷完善，需要將成本管控目標(biāo)完成情況納入各部門每月考核和年度綜合評價內(nèi)容，并與每月和年終績效發(fā)放直接掛鉤。根據(jù)日常和年終成本管控工作完成情況，經(jīng)科學(xué)評價，對于完成出色的部門和個人，進(jìn)行正向獎勵激勵；同時，對于在醫(yī)院成本管控活動中，認(rèn)識不足、行動遲緩或措施不力的部門和人員進(jìn)行批評。

6.過程監(jiān)管是保障。強(qiáng)化綜合監(jiān)管，堅持底線思維。醫(yī)院要牢固樹立艱苦奮斗、勤儉節(jié)約思想，壓減一般性支出。節(jié)儉辦一切事業(yè)。注重運用綜合監(jiān)管手段，加大對各科室的監(jiān)督檢查指導(dǎo)力度，把政府“過緊日子”作為常態(tài)化紀(jì)律要求，形成科室積極提質(zhì)增效的氛圍，推動建立經(jīng)濟(jì)運營管理長效機(jī)制，切實保障醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運行安全。加強(qiáng)督導(dǎo)檢查、指導(dǎo)和評估，確保降本增效的效果，并將結(jié)果納入到考核。