制造型企業(yè)“兩金”壓降持續(xù)改善的重要措施

應(yīng)收賬款及存貨對(duì)于生產(chǎn)制造企業(yè)而言大多在資產(chǎn)總額中占據(jù)重要位置，這兩項(xiàng)資產(chǎn)的高低直接反映出一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。尤其是對(duì)于特定行業(yè)的制造型企業(yè)，由于其自身經(jīng)營(yíng)的特殊性，做好“兩金”管理直接影響企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，如果無(wú)法將其控制在一個(gè)合理的水平，長(zhǎng)期居高不下，將會(huì)直接造成運(yùn)營(yíng)效率低下，阻礙企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。所以，制造型企業(yè)對(duì)于“兩金”的管控應(yīng)予以特別關(guān)注，從“兩金”形成的內(nèi)外部原因及壓降過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題，制定相應(yīng)的管理措施，使得可以將“兩金”總額及占比控制在一個(gè)相對(duì)安全的范圍內(nèi)，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

一、引言

“兩金”是指企業(yè)的應(yīng)收款項(xiàng)和存貨。具體包括應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和原材料、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品等，屬于流動(dòng)性資產(chǎn)。對(duì)于制造型企業(yè)而言，“兩金”是企業(yè)的重要資產(chǎn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)，“兩金”過(guò)高，會(huì)帶來(lái)一系列諸如資金被占用、資產(chǎn)負(fù)債率高、財(cái)務(wù)費(fèi)用大、資產(chǎn)浪費(fèi)甚至資金鏈斷裂等影響。圍繞提高制造型企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量，控制應(yīng)收賬款和存貨資金占用，國(guó)家先后組織各大型企業(yè)持續(xù)開(kāi)展“兩金”壓控工作，聚焦非正?！皟山稹鼻謇?，加快低風(fēng)險(xiǎn)“兩金”周轉(zhuǎn)。為確保壓降效果，多家企業(yè)也一直將“兩金絕對(duì)值”及“兩金占營(yíng)業(yè)收入比”作為重點(diǎn)考核項(xiàng)列入各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核中，直接與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層年薪績(jī)效掛鉤。

二、“兩金”壓降的重要性

“兩金”被稱為制造企業(yè)的“萬(wàn)惡之源”，控制不好將嚴(yán)重制衡企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。主要表現(xiàn)為存貨過(guò)高會(huì)帶來(lái)資金占用、倉(cāng)儲(chǔ)成本、減值風(fēng)險(xiǎn)等一系列影響。同時(shí)，存貨管理不善會(huì)造成生產(chǎn)浪費(fèi)，生產(chǎn)過(guò)程失控，吞噬企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)；應(yīng)收賬款長(zhǎng)期不收回會(huì)增加催收成本，發(fā)生壞賬風(fēng)險(xiǎn)，造成直接經(jīng)濟(jì)損失，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展?！皟山稹边^(guò)高實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)控缺陷的一種表現(xiàn)。根據(jù)杜邦分析，企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源于效益與效率指標(biāo)，而“兩金”居高不下，資金沉淀將直接影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，進(jìn)而影響企業(yè)凈資產(chǎn)收益率，不利于股東利益價(jià)值的增值。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，低成本高質(zhì)量一直是企業(yè)賴以生存的根基，企業(yè)想要在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就需要控制經(jīng)營(yíng)成本，而加強(qiáng)“兩金”管理對(duì)實(shí)施成本控制，提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)具有重要意義，也是防范和化解重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的必然要求。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，伴隨著“十四五”期間收入規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)體量整體也在不斷擴(kuò)張，仍按照原來(lái)粗放式管理的經(jīng)營(yíng)模式顯然不符合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略，如果企業(yè)想要輕裝上陣，逐步邁向高質(zhì)量發(fā)展之路，構(gòu)建健康的資產(chǎn)鏈條，那么“兩金”持續(xù)居高不下的態(tài)勢(shì)就必須得到控制。

三、“兩金”管控困難的原因分析

“兩金”規(guī)模與“兩金”占比是從絕對(duì)值與相對(duì)值兩個(gè)維度反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的指標(biāo)，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，“兩金”規(guī)模隨之有所增長(zhǎng)也符合經(jīng)營(yíng)需求。但“兩金”規(guī)模增長(zhǎng)幅度不應(yīng)高于收入增長(zhǎng)幅度，即“兩金”占營(yíng)業(yè)收入比應(yīng)持續(xù)下降，這樣才能實(shí)現(xiàn)“兩金”有效改善，這個(gè)指標(biāo)大多數(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)較為困難，尤其是機(jī)械制造型企業(yè)，由于“兩金”產(chǎn)生環(huán)節(jié)較多，涉及范圍及人員廣，如果企業(yè)對(duì)其未給予足夠重視，內(nèi)部管理水平不高，供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)缺乏有效合作，計(jì)劃性不強(qiáng)，粗放生產(chǎn)，就會(huì)造成“兩金占流動(dòng)資產(chǎn)”和“兩金占營(yíng)業(yè)收入”比例居高不下，借貸雙高與存貸雙高的局面。綜合分析來(lái)看，出現(xiàn)這一現(xiàn)象既存在外部的客觀原因，又有企業(yè)內(nèi)部的主觀原因。

1.客觀原因。①主要受行業(yè)因素影響，如某些制造型企業(yè)生產(chǎn)工藝復(fù)雜、“多品種、小批量”的生產(chǎn)模式、新產(chǎn)品研制周期較長(zhǎng)，技術(shù)狀態(tài)不穩(wěn)定等，造成生產(chǎn)過(guò)程中材料多投多采，存貨積壓浪費(fèi)。首先，對(duì)于“研產(chǎn)銷”一體的制造型企業(yè)，產(chǎn)品研發(fā)與批產(chǎn)存在交叉投產(chǎn)，加上研發(fā)過(guò)程較為復(fù)雜，則經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)因?yàn)榧夹g(shù)不成熟造成的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)材料浪費(fèi)。其次，產(chǎn)品定型交付后技術(shù)狀態(tài)不穩(wěn)定，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題被客戶退回后如果無(wú)法進(jìn)行降價(jià)銷售或產(chǎn)品改型成本較高又會(huì)造成銷售環(huán)節(jié)產(chǎn)品積壓。同時(shí)，“小批量、多品種”的生產(chǎn)模式無(wú)法產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，同類型材料批次采購(gòu)數(shù)量少，與供應(yīng)商議價(jià)空間小，帶來(lái)采購(gòu)環(huán)節(jié)材料成本投入高。另外，如果技術(shù)部門(mén)研發(fā)能力不強(qiáng)，產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)無(wú)法實(shí)現(xiàn)通用化、模塊化，加工工藝較為復(fù)雜，則研制所用材料通常需要供應(yīng)廠家進(jìn)行定制，因?yàn)橛袃?chǔ)存期限的要求，一旦采購(gòu)過(guò)量材料無(wú)法在內(nèi)部產(chǎn)品之間進(jìn)行調(diào)配，就會(huì)產(chǎn)生積壓，甚至報(bào)廢。近年來(lái)我國(guó)原材料呈現(xiàn)逐年上漲趨勢(shì)，為保障足夠供應(yīng)企業(yè)就會(huì)進(jìn)行提前囤貨等又進(jìn)一步加劇了“兩金”的規(guī)模。②企業(yè)為了提高市場(chǎng)占有率通常會(huì)采用賒銷模式進(jìn)行銷售，如果內(nèi)部對(duì)應(yīng)收賬款又缺乏有效監(jiān)管，客戶管理基礎(chǔ)差，就會(huì)出現(xiàn)掛賬和結(jié)算不及時(shí)、對(duì)賬不一致、企業(yè)內(nèi)部配套與財(cái)務(wù)結(jié)算管理辦法得不到有效執(zhí)行等現(xiàn)象。尤其是對(duì)于大型制造企業(yè)，客戶多為集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)方，基于信任或熟悉等原因均會(huì)給予較長(zhǎng)的賒銷賬期，產(chǎn)業(yè)上下游相互欠款，造成對(duì)于處于產(chǎn)業(yè)鏈末端的企業(yè)催款困難，“三角債”情況嚴(yán)重。

2.主觀原因。除受外部因素影響外，“兩金”治理效果不理想也反映出企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理不佳的問(wèn)題。①企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)“不惜代價(jià)”“不計(jì)成本”的低效率慣性思維和做法。對(duì)于有些行業(yè)的制造企業(yè)而言，其客戶對(duì)交貨期要求十分嚴(yán)格，“保交付”便成為企業(yè)一項(xiàng)首要任務(wù)，但“小批量、多品種”的特點(diǎn)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定起來(lái)較為復(fù)雜，在信息化管理水平不高的情況下難以獲取高質(zhì)量的數(shù)據(jù)作為支撐，導(dǎo)致市場(chǎng)部門(mén)為滿足客戶的交付需求會(huì)在內(nèi)部下達(dá)計(jì)劃時(shí)加大需求數(shù)量，生產(chǎn)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)在不知情的情況下為滿足市場(chǎng)部門(mén)提出的交付需求又會(huì)二次放大投產(chǎn)及采購(gòu)數(shù)量，出現(xiàn)計(jì)劃層層放量的“牛鞭效應(yīng)”；②存貨管理職責(zé)不明，部門(mén)之間溝通機(jī)制不健全，供產(chǎn)銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)的預(yù)測(cè)和有效的監(jiān)控，經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)安排不均衡，造成企業(yè)“兩金”壓降困難，以往制定的措施難以從根本上取得顯著效果。例如，市場(chǎng)計(jì)劃下達(dá)時(shí)間安排不精準(zhǔn)或者市場(chǎng)需求變動(dòng)傳遞不及時(shí)，造成客戶取消的訂單仍在生產(chǎn)，客戶急需的訂單未投入生產(chǎn)，產(chǎn)生大量生產(chǎn)浪費(fèi)，交付滯后也會(huì)帶來(lái)客戶評(píng)價(jià)滿意度下降，對(duì)企業(yè)造成更大傷害；③企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)加工工藝薄弱，缺乏科學(xué)的期量要求。產(chǎn)品加工工藝規(guī)范編制操作性不強(qiáng)，產(chǎn)品工時(shí)定額不準(zhǔn)確等影響排產(chǎn)計(jì)劃的科學(xué)指導(dǎo)性，生產(chǎn)加工過(guò)程不順暢，殘次品較多，管理混亂造成生產(chǎn)浪費(fèi)。④產(chǎn)品售后催款不力，存在重視產(chǎn)品銷售，輕視貨款回收的現(xiàn)象。在未嚴(yán)格管控“兩金”以前，為滿足上級(jí)單位或外部對(duì)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額的指標(biāo)要求，企業(yè)比較關(guān)注合同簽訂總量，對(duì)回款指標(biāo)考核相對(duì)寬松。同時(shí)產(chǎn)品銷售后市場(chǎng)人員與財(cái)務(wù)人員未建立有效的溝通機(jī)制，對(duì)客戶欠款情況疏于管理，各自責(zé)任未壓實(shí)，造成銷售部門(mén)主要以產(chǎn)品交付為工作重點(diǎn)，缺乏應(yīng)收賬款全流程管理的意識(shí)，或者等到客戶欠款較多時(shí)才進(jìn)行適度催款，一定程度上讓客戶誤認(rèn)為可以拖欠企業(yè)貨款，導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)效率低下。若未及時(shí)主張債權(quán)，超過(guò)訴訟時(shí)效也會(huì)帶來(lái)法律風(fēng)險(xiǎn)。貨款跟蹤不及時(shí)，催款手段傳統(tǒng)，方式單一，雙方經(jīng)辦人員一旦變化或財(cái)務(wù)帳套更換就會(huì)造成對(duì)賬困難，長(zhǎng)期如此應(yīng)收賬款肯定居高不下，且清理起來(lái)也比較困難，需要投入大量的精力，如果企業(yè)內(nèi)部再出現(xiàn)“新官不理舊賬”，那么賬款主動(dòng)被催收的可能性就更加渺茫了。

四、“兩金”壓降應(yīng)對(duì)措施

“兩金”管理水平是一家企業(yè)管理效率高低的重要評(píng)價(jià)因素，它同時(shí)與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理體系、科研生產(chǎn)體系、物資采購(gòu)及保障體系等緊密相關(guān)。為從內(nèi)部提高企業(yè)管理水平，推動(dòng)企業(yè)健康高效發(fā)展，就要摒棄陳舊思想，貫徹“一切成本皆可控”理念，開(kāi)展“兩金”流轉(zhuǎn)的全過(guò)程管控。就要加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)性設(shè)計(jì)，抓住計(jì)劃的牛鼻子，加強(qiáng)采購(gòu)頂層規(guī)劃，建立供應(yīng)商評(píng)估和準(zhǔn)入制度，重點(diǎn)加強(qiáng)存貨驗(yàn)收入庫(kù)和庫(kù)存保管管理，同時(shí)將全面預(yù)算管理貫穿于“兩金”壓控全過(guò)程中，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算之間的相互銜接。為此，企業(yè)應(yīng)該從組織管理及制度管理等多方面入手。

1.構(gòu)建跨部門(mén)溝通協(xié)作模式。“兩金”管理不好大多是因?yàn)楦鞑块T(mén)之間各自為政，目標(biāo)不明確，責(zé)任不清晰，相互推諉扯皮，為此企業(yè)應(yīng)該成立“兩金”專項(xiàng)壓控工作領(lǐng)導(dǎo)小組，以公司主要領(lǐng)導(dǎo)為首，建立跨部門(mén)協(xié)同的兩金壓控工作機(jī)制，各部門(mén)之間要分工明確，責(zé)任劃分清晰。一般情況下可以由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)“兩金”的整體管控，制定具體分解指標(biāo)下發(fā)到各責(zé)任部門(mén)，定期跟蹤、分析“兩金”指標(biāo)完成情況及存在的問(wèn)題，并組織召開(kāi)專題會(huì)議共同研討應(yīng)對(duì)措施。市場(chǎng)部門(mén)作為應(yīng)收賬款的管理部門(mén)，應(yīng)開(kāi)展從發(fā)貨到回款的全過(guò)程管理，建立應(yīng)收賬款管理臺(tái)賬，嚴(yán)格按照合同節(jié)點(diǎn)跟蹤貨款回收。生產(chǎn)系統(tǒng)作為存貨管理的業(yè)務(wù)部門(mén)，應(yīng)以計(jì)劃為牽引，按月對(duì)接生產(chǎn)需求，嚴(yán)控計(jì)劃放量。

2.持續(xù)開(kāi)展“精益”生產(chǎn)管理。提高正向設(shè)計(jì)能力，運(yùn)用信息化軟件提升集成開(kāi)發(fā)能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、通用化。按照裝配拉動(dòng)零件生產(chǎn)的管控模式，建立采購(gòu)部門(mén)與生產(chǎn)車間缺件專項(xiàng)看板，提高產(chǎn)品零件齊套率，避免因缺件造成零件積壓或生產(chǎn)交付滯后。對(duì)現(xiàn)有金屬材料等進(jìn)行規(guī)格統(tǒng)型，減少材料采購(gòu)及零件加工的種類。采購(gòu)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)做好供應(yīng)商價(jià)格策劃管理工作，通過(guò)強(qiáng)化公開(kāi)透明的采購(gòu)過(guò)程、建立采購(gòu)價(jià)格庫(kù)等規(guī)范采購(gòu)價(jià)格。同時(shí)進(jìn)一步探索物資采購(gòu)新模式，通過(guò)集采平臺(tái)、選擇與供應(yīng)商開(kāi)展戰(zhàn)略合作等方式，降低采購(gòu)總成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)低庫(kù)存甚至零庫(kù)存管理。另外，對(duì)于庫(kù)房管理要堅(jiān)持“先進(jìn)先出”的原則，器件要優(yōu)先耗用儲(chǔ)存期近的材料，對(duì)于超過(guò)儲(chǔ)存期的材料按需進(jìn)行送外復(fù)檢。企業(yè)可以通過(guò)上線智能倉(cāng)儲(chǔ)，提高數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確率，降低人為操作失誤，加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率。

3.完善現(xiàn)有制度，堵塞管理漏洞。結(jié)合企業(yè)管理要求，梳理并不斷優(yōu)化與“兩金”管理有關(guān)的流程，持續(xù)完善企業(yè)內(nèi)部制度，建立健全采購(gòu)、存貨、應(yīng)收賬款相關(guān)制度及規(guī)范等。針對(duì)應(yīng)收賬款管理，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)客戶信用期的有效管理，規(guī)范市場(chǎng)客戶的基礎(chǔ)資料，建立客戶檔案，做好資信調(diào)查及信息跟蹤管理，針對(duì)不同客戶采用不同的管理策略，如對(duì)于采購(gòu)頻次低的客戶可以實(shí)行現(xiàn)款發(fā)貨模式，對(duì)于低信用客戶避免接收商業(yè)承兌匯票，對(duì)于資金狀況較差的客戶適當(dāng)放棄。同時(shí)建立市場(chǎng)價(jià)格管理細(xì)則、市場(chǎng)激勵(lì)考核細(xì)則等，要給予銷售員一定價(jià)格談判授權(quán)，并與貨款回收掛鉤，從銷售源頭控制。企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制預(yù)付款的支出，必要時(shí)由法律人員參與進(jìn)行事前法律審查，同時(shí)增加支付過(guò)程的審批流程。付款后業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)及時(shí)跟蹤到貨情況，財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行提醒監(jiān)督，避免造成經(jīng)濟(jì)損失。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)合同履約管理的排查，約束合作伙伴共同遵守合同條款，主動(dòng)結(jié)清貨款，降低溝通成本。

對(duì)于強(qiáng)化“兩金”的內(nèi)控管理，企業(yè)可以結(jié)合合規(guī)要素庫(kù)、監(jiān)督體系治理等手段，識(shí)別生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的合規(guī)點(diǎn)、監(jiān)督點(diǎn)，并將其融入信息化系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程自動(dòng)化管控，提高“兩金”管理效率。同時(shí)，充分發(fā)揮各部門(mén)相互監(jiān)督作用，建立健全壓控長(zhǎng)效機(jī)制。

4.建立全過(guò)程日常管控機(jī)制。建立日?！皟山稹惫芸貦C(jī)制，將壓控目標(biāo)、過(guò)程控制、分析預(yù)警、考核監(jiān)督四步驟貫通“兩金”管理全過(guò)程。從庫(kù)存產(chǎn)生的源頭管起，嚴(yán)格控制生產(chǎn)過(guò)程中各環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的浪費(fèi)，結(jié)合企業(yè)ERP系統(tǒng)等，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)采購(gòu)關(guān)鍵控制點(diǎn)的內(nèi)部管理；從市場(chǎng)源頭抓起，制定完善的債權(quán)監(jiān)控機(jī)制。以公司發(fā)展戰(zhàn)略為核心，圍繞需求來(lái)源、計(jì)劃下達(dá)、生產(chǎn)執(zhí)行，關(guān)注過(guò)程指標(biāo)變化，及時(shí)預(yù)警，實(shí)行“計(jì)劃-預(yù)算”一體化管控模式。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)做好對(duì)積壓庫(kù)存及長(zhǎng)賬齡應(yīng)收的日常清理。企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中因?yàn)楣芾聿簧频仍騽?shì)必會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存積壓或者長(zhǎng)期無(wú)法收回的應(yīng)收賬款，為此應(yīng)定期組織財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)一起進(jìn)行清理，深究其背后產(chǎn)生的原因，并及時(shí)采取有效措施予以控制，如通過(guò)內(nèi)部調(diào)劑、降價(jià)銷售、分拆處置等將存貨及時(shí)變現(xiàn)，通過(guò)債務(wù)重組、相互抵款等收回現(xiàn)金，避免造成進(jìn)一步的經(jīng)濟(jì)損失。對(duì)確實(shí)已經(jīng)無(wú)法挽回的事實(shí)損失則按照金額大小履行相應(yīng)程序進(jìn)行處置，減少不必要的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用等。

5.強(qiáng)化“兩金”結(jié)果考核?！皟山稹敝笜?biāo)作為衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立一套完善的考核機(jī)制，為壓降工作提供基本的制度保證。企業(yè)應(yīng)該制定指標(biāo)分解計(jì)劃，明確“兩金”壓控的總體目標(biāo)與分項(xiàng)目標(biāo)，按照“清存量、厄增量”的原則，制定長(zhǎng)期治理計(jì)劃，如對(duì)三年以上的應(yīng)收賬款及一年以上的積壓存貨進(jìn)行專項(xiàng)清理，總體指標(biāo)要實(shí)現(xiàn)收入規(guī)模增長(zhǎng)，兩金占營(yíng)業(yè)收入比及流動(dòng)資產(chǎn)逐年下降的目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)結(jié)合年度綜合計(jì)劃（1號(hào)文）、年度預(yù)算，分層分級(jí)部署，層層壓實(shí)，將具體分解指標(biāo)納入各部門(mén)年度KPI考核中，并根據(jù)關(guān)聯(lián)度分配不同權(quán)重占比，直接與各部門(mén)及第一責(zé)任人績(jī)效掛鉤。各部門(mén)應(yīng)該將部門(mén)指標(biāo)再次分解直至落實(shí)到部門(mén)員工，充分發(fā)揮全體員工協(xié)同合作效應(yīng)，調(diào)動(dòng)大家積極性。同時(shí)，配套必要的獎(jiǎng)懲措施，對(duì)于壓控過(guò)程中不主動(dòng)擔(dān)當(dāng)作為者進(jìn)行責(zé)任追究，對(duì)完成壓控指標(biāo)較好者給予資金獎(jiǎng)勵(lì)或職業(yè)晉升。

五、結(jié)語(yǔ)

“兩金”管控是一項(xiàng)長(zhǎng)期持續(xù)工作，企業(yè)焦點(diǎn)不應(yīng)局限于短期數(shù)值的變動(dòng)上，而是要充分認(rèn)識(shí)到其重要性，將其作為支撐企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的一項(xiàng)重要抓手，壓實(shí)內(nèi)部管理責(zé)任，久久為攻。企業(yè)存在的價(jià)值是為股東創(chuàng)造利潤(rùn)，制造型企業(yè)在完成其獨(dú)有的使命與擔(dān)當(dāng)同時(shí)，要不斷控成本，減少浪費(fèi)，加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，加快資金回流，讓“兩金”壓控為企業(yè)創(chuàng)造最大最直接的經(jīng)濟(jì)利益流入。因此，企業(yè)需要加大宣貫力度，集思廣益，持續(xù)推動(dòng)壓控措施落地，實(shí)現(xiàn)“兩金”管控水平不斷提升，助力企業(yè)健康、穩(wěn)定、高質(zhì)量發(fā)展。