施工企業(yè)工程項目成本管控優(yōu)化研究
——基于S 公司的案例分析

●吳富燦

一、研究背景

成本管理水平直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益， 甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。 工程項目是施工企業(yè)的效益源頭， 項目的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況直接影響企業(yè)能否健康發(fā)展。 近年來， 伴隨著鋼材、水泥、地材價格普遍上漲，工程項目盈利率越來越低， 虧損項目越來越多， 對建筑行業(yè)造成了較大沖擊。 當(dāng)前， 我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。 2021年3 月，國家十四五規(guī)劃明確指出，“十四五” 時期我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展以推動高質(zhì)量發(fā)展為主題，堅定不移建設(shè)質(zhì)量強(qiáng)國，提高經(jīng)濟(jì)質(zhì)量效益和核心競爭力；同時，高質(zhì)量發(fā)展也是全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的首要任務(wù)。 作為微觀經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)能否實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展， 對宏觀經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展起著重要支撐作用。 具體到國有施工企業(yè)及所屬子企業(yè)而言， 要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，必須改變過去粗放式管理，精耕細(xì)作，強(qiáng)化成本管控，打造低成本優(yōu)勢，提高市場競爭力， 才能夠積極應(yīng)對經(jīng)濟(jì)下行壓力和材料價格普遍上漲等挑戰(zhàn)， 用自身發(fā)展的確定性對沖外部環(huán)境的不確定性，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

S 公司是一家國有建筑企業(yè)集團(tuán)所屬三級子公司， 是以基建施工為主的綜合類工程公司，年營業(yè)收入40 多億元。 近年來，S 公司面臨著項目效益逐年下降、資金壓力大、訴訟案件數(shù)量逐年上升等問題， 嚴(yán)重阻礙企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的步伐。 本文結(jié)合S 公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀系統(tǒng)分析其在工程項目成本管控中面臨的形勢及存在的問題，基于企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求， 提出適合S公司發(fā)展的成本管控優(yōu)化建議方案。

二、S 公司工程項目成本管控存在的問題

近幾年，S 公司企業(yè)規(guī)?？傮w上呈增長趨勢， 但收入與利潤未實現(xiàn)同步增長。尤其在近三年，在盈利項目利潤率越來越低的情況下， 虧損項目數(shù)量逐年增加， 導(dǎo)致企業(yè)的整體效益下降明顯，與此同時，上訪事件、訴訟案件數(shù)量逐年增加， 嚴(yán)重影響企業(yè)信譽(yù)和穩(wěn)定發(fā)展。 經(jīng)統(tǒng)計，S 公司79 個未銷號工程項目合計虧損14.14 億元，除市政板塊項目盈利外， 其余板塊項目均虧損， 其中鐵路項目營業(yè)收入占比46%，合計虧損達(dá)10.73 億元，平均虧損率達(dá)7.73%。

針對S 公司面臨的情況， 本文對其進(jìn)行了調(diào)查分析， 從宏觀和微觀兩個管理層面進(jìn)行剖析。 宏觀管理主要是指在項目成本管理過程中， 對不受或較少程度受到項目自身影響的成本管理行為， 主要為公司層面及受外部客觀環(huán)境影響大的管理； 微觀管理主要是指項目在一定的資源配置條件下， 通過項目本身進(jìn)行有限的要素資源配置， 對工程項目成本進(jìn)行有效控制的管理行為，主要為項目層面的管理?？陀^上，鐵路項目份額占比大、地材價格大幅上漲、工費(fèi)定額低以及因歷史遺留問題企業(yè)負(fù)重前行等因素對S 公司的經(jīng)濟(jì)效益影響比較大， 但主觀上也存在標(biāo)前成本大幅增加、公司層面監(jiān)督不力、項目層面成本管控粗放等原因影響。 如果S 公司不能夠積極面對這些存在的問題，采取措施及時“剎車”，在工程項目成本管控方面甚至有可能形成“破窗效應(yīng)”風(fēng)險，將嚴(yán)重影響企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（一)宏觀管理方面

1.受政策及市場變化影響大，部分投入成本無法彌補(bǔ)。一是鐵路市場定價體系長期倒掛。從項目類型看，S 公司鐵路項目占比達(dá)46%，且由于鐵路項目概算長期未調(diào)整，人工、材料、機(jī)械等定額脫離市場價格水平， 鐵路項目實際成本遠(yuǎn)高于對應(yīng)的清單收入。 二是材料價格大幅上漲。 受環(huán)保政策、地域限制等因素影響，鋼材、水泥、地材等建筑材料價格大幅上漲，且地材調(diào)差范圍小，價格調(diào)差的比率及范圍無法彌補(bǔ)市場變動增加的成本。 如S 公司某東部鐵路項目僅砂石料價差虧損達(dá)1.23 億元。

2.中標(biāo)項目質(zhì)量低，標(biāo)前成本大幅增加。 近年來， 建筑市場競爭越來越激烈， 為完成新簽合同目標(biāo)，S 公司不顧成本底線大幅降造承攬了不少項目，有的項目標(biāo)前測算的責(zé)任成本不準(zhǔn)確， 與實際偏離大，導(dǎo)致項目“先天不足”，項目還未開工就存在虧損風(fēng)險。 例如，S 公司在近三年中標(biāo)的項目中有8 個項目的標(biāo)前測算利潤與責(zé)任成本測算利潤存在較大偏差，偏差金額達(dá)10 多億元；個別鐵路項目的責(zé)任目標(biāo)利潤率對比標(biāo)前測算利潤率減少將近20 個百分點。 有的項目是S 公司為開拓市場與民營企業(yè)合作承攬，但給項目成本管控埋下了“定時炸彈”，中標(biāo)后又將部分施工任務(wù)提點分包給其實施， 施工過程中因?qū)Ψ绞┕つ芰Σ蛔悖霈F(xiàn)窩工、阻工等現(xiàn)象，最終S 公司被迫兜底民營企業(yè)虧損。

3.公司層面責(zé)任成本管控落實不到位。S 公司在工程項目責(zé)任成本管理上存在寬、松、軟現(xiàn)象，對工程項目成本管控監(jiān)督不力， 未能有效發(fā)揮公司層面成本管控作用，加劇了工程項目成本失控。一是責(zé)任成本管控作用流于形式。主要表現(xiàn)在：責(zé)任成本預(yù)算下達(dá)滯后、調(diào)整頻繁。 S 公司12 個項目責(zé)任成本下達(dá)滯后一年以上，部分項目已完工才下達(dá)責(zé)任成本，預(yù)算管控作用缺失， 如某中部鐵路項目2019年10月已完工通車，S 公司2020年4 月才下達(dá)責(zé)任成本預(yù)算；有的項目責(zé)任成本調(diào)整頻繁且調(diào)整幅度大，如某西部鐵路項目部責(zé)任成本先后調(diào)整3 次， 目標(biāo)利潤累計減少1.62 億元。 二是責(zé)任成本過程管控作用效果差。 S 公司對下達(dá)的工程項目責(zé)任成本缺乏有效落實， 尤其是對臨建工程的責(zé)任成本管理存在失控現(xiàn)象；在大小臨時清單收入嚴(yán)重不足的情況下，27個在建項目的臨建工程成本與工程量清單收入對比虧損達(dá)3.37 億元，而且超過S 公司下達(dá)的臨建工程責(zé)任成本2 億元。三是責(zé)任成本考核不嚴(yán)謹(jǐn)。主要表現(xiàn)在：考核時效性差、部分考核結(jié)果未落實。 個別項目在未達(dá)到考核目標(biāo)情況下參與預(yù)兌現(xiàn)；6 個完工在1年以上且已完成竣工決算的項目均未進(jìn)行考核。 2019年9 月，S 公司對11 個未完成責(zé)任成本目標(biāo)的項目進(jìn)行了預(yù)罰款， 但涉及罰款的項目至今未繳納罰款。四是虧損項目治理機(jī)制不健全。在工程項目虧損治理方面，S 公司也未建立長效機(jī)制，近三年下發(fā)的虧損項目治理計劃目標(biāo)均未完成， 且虧損額度還在進(jìn)一步加大，治理效果差。

（二)微觀管理方面

施工企業(yè)工程項目往往因為工期緊、任務(wù)重，把生產(chǎn)、安全放在第一位，但對成本管理重視不夠?！爸桓刹凰恪被颉跋雀珊笏恪?，重進(jìn)度、輕管理，重施工、輕成本等現(xiàn)象在S 公司工程項目中較為普遍， 存在勞務(wù)結(jié)算成本把關(guān)不嚴(yán)、物資設(shè)備管理粗放等問題，造成項目成本管理失控，盈利水平較低。

1.對項目成本分析重視不夠，全員成本管理意識差。 S 公司對項目成本分析重視不夠，較多工程項目的成本管理還停留在“腳踩西瓜皮”粗放式管理狀態(tài)，項目管理人員成本管理意識普遍較弱，全員成本管理理念尚未形成。 具體表現(xiàn)為：S 公司工程項目經(jīng)濟(jì)活動分析開展頻次普遍不足， 有的項目甚至從未開展，項目經(jīng)理對項目成本完全不掌握；有的項目僅財務(wù)部“閉門造車”參與分析，將業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)簡單匯總即形成分析報告，實際并未組織開展，分析工作僅停留于表面； 有的項目業(yè)務(wù)部門之間缺少橫向溝通，造成分析的數(shù)據(jù)期間不統(tǒng)一、勾稽關(guān)系不一致，收入與成本嚴(yán)重不匹配，分析效果大打折扣；有的項目分析內(nèi)容不全面、缺乏深度分析和有效措施。

2.勞務(wù)結(jié)算管理不嚴(yán)，勞務(wù)成本控制失效。S 公司工程項目不同程度存在超公司限價結(jié)算、 超量結(jié)算、無依據(jù)結(jié)算、應(yīng)扣未扣等勞務(wù)結(jié)算亂象，個別項目勞務(wù)分包單價差異大，存在同一工序在同一項目單價不同的現(xiàn)象。 例如，S 公司某中部鐵路項目超限價結(jié)算3079 萬元，均未履行審批或備案程序；某西部高速公路項目超量結(jié)算、例外結(jié)算事項頻繁發(fā)生，個別橋梁下部結(jié)構(gòu)勞務(wù)單價超限價異常， 增加成本達(dá)2786 萬元。

3.物資設(shè)備管理粗放，超耗現(xiàn)象普遍。 物資設(shè)備管理是S 公司工程項目成本要素管理中最為薄弱的環(huán)節(jié)，具體表現(xiàn)為：部分項目未開展前期市場調(diào)查和物資設(shè)備管理策劃工作；大宗物資、設(shè)備租賃采購不合規(guī)，存在應(yīng)招標(biāo)未招標(biāo)、招標(biāo)方式不規(guī)范、無依據(jù)簽訂補(bǔ)充合同、先進(jìn)場后簽訂合同等現(xiàn)象；物資收、發(fā)、存基礎(chǔ)管理弱，內(nèi)業(yè)臺賬與現(xiàn)場實際嚴(yán)重脫節(jié)；限額發(fā)料制度未有效落實，超限額發(fā)料未執(zhí)行領(lǐng)料審批程序；物資消耗核算不到位，慣性超耗損失大，且超耗責(zé)任界定不清，扣款不力。 上述諸多情形也是S 公司工程項目物資設(shè)備成本超支嚴(yán)重的主要原因。

4.施工組織不到位，額外增加成本時有發(fā)生。 在施工過程中，由于外部環(huán)境、地質(zhì)條件復(fù)雜多變等因素影響，有的工程項目未能發(fā)揮“離炮火最近”主觀能動性，結(jié)合項目實際主動優(yōu)化S 公司層面已審批的施工組織，導(dǎo)致施工方案與現(xiàn)場施工“不合腳”，未能達(dá)到經(jīng)濟(jì)合理、縮短工期、節(jié)約成本等效果；有的項目打“小算盤”變相或打折扣落實S 公司審批的施工組織，造成項目成本失控。 由于施工組織不到位的情況發(fā)生， 導(dǎo)致項目在施工管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)不同程度的窩工、搶工、阻工等問題，額外增加了勞務(wù)、材料、設(shè)備等成本，對項目經(jīng)濟(jì)效益影響較大。 例如，S 公司某陜西公路項目因施工組織及現(xiàn)場管理不到位， 對樁基施工進(jìn)行了搶工，在額外增加40 臺鉆機(jī)、調(diào)增勞務(wù)單價、增加挖孔樁等情況下，節(jié)點目標(biāo)仍未實現(xiàn)。

5.隊伍引入把關(guān)不嚴(yán)，補(bǔ)償成本現(xiàn)象頻發(fā)。S 公司在勞務(wù)招標(biāo)環(huán)節(jié)存在諸多問題，人為干預(yù)招投標(biāo)管理現(xiàn)象頻發(fā)，具體表現(xiàn)為：未嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)隊伍黑名單制度，選用無資質(zhì)勞務(wù)隊伍，招標(biāo)控制價流于形式，勞務(wù)隊伍涉嫌圍標(biāo)，應(yīng)招標(biāo)未招標(biāo)，肢解工程規(guī)避集中招標(biāo)，簽訂補(bǔ)充合同規(guī)避招標(biāo)等。 例如，某公路項目17 個勞務(wù)隊伍同時掛靠5 家企業(yè)資質(zhì)， 施工過程中這些勞務(wù)隊伍又以撤場為由要求調(diào)價，項目為確保進(jìn)度被迫對其進(jìn)行了大額補(bǔ)償。

6.二次經(jīng)營力度不夠，增加的成本無收入來源。個別工程項目的變更索賠力度不夠， 主動性不足，變更索賠效果差，造成在施工過程中增加的部分內(nèi)容建設(shè)單位不予認(rèn)可， 最終導(dǎo)致增加的成本無收入來源。例如，S 公司某中部鐵路項目因業(yè)主工期提前6 個月增加趕工費(fèi)用近3950 萬元， 但施工過程中項目未收集資料上報索賠；同時由于業(yè)主未投保建筑安裝工程一切險，洪災(zāi)損失1068 萬元應(yīng)由其補(bǔ)償，實際僅獲補(bǔ)償241 萬元，項目也未繼續(xù)推進(jìn)此項工作；某公路項目因業(yè)主天然氣管道拆遷滯后增加大量停工、窩工補(bǔ)償成本及成品梁倒運(yùn)存放費(fèi)用2142 萬元， 項目均未在施工過程中收集資料并與業(yè)主溝通索賠事項，最終均未獲得補(bǔ)償。

三、S 公司工程項目成本管控優(yōu)化建議

工程項目是最基礎(chǔ)單元，是施工企業(yè)生存和發(fā)展的基石。因此，提升工程項目成本管控水平，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，是施工企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路和重大命題。 但工程項目成本管控風(fēng)險猶如一頭“灰犀?！保瑢椖啃б嬗绊戄^大，卻容易被忽視。 面對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢、 施工環(huán)境以及企業(yè)自身高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略需要，本文建議S 公司在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上，推動項目成本管控向前、后端延伸，從中標(biāo)項目源頭和項目基礎(chǔ)管理入手，從深入推行成本精細(xì)化管理出發(fā)，宏觀和微觀管理雙管齊下， 緊盯項目成本管控薄弱環(huán)節(jié)，構(gòu)建全要素、全流程、全過程的成本管控體系，提高項目全周期成本管控水平。

本文從項目投標(biāo)、團(tuán)隊選擇、過程管控和監(jiān)管等項目全流程涉及的十個方面對S 公司提出成本管控優(yōu)化建議方案。

（一)提升項目中標(biāo)質(zhì)量

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢和市場環(huán)境下，S 公司如果不能及時推進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，形成自主經(jīng)營和核心創(chuàng)效能力，提高項目中標(biāo)質(zhì)量，確保標(biāo)前成本受控，企業(yè)將陷入“規(guī)模越大，虧損越多”的發(fā)展怪圈。 一是要從源頭提升經(jīng)營質(zhì)量。 要深入研判政策方向，把握國家推動“新基建”的有利機(jī)遇，優(yōu)化營銷結(jié)構(gòu)，提升項目中標(biāo)質(zhì)量；二是要防范營銷風(fēng)險。 充分認(rèn)識營銷風(fēng)險也是施工企業(yè)的重大風(fēng)險， 嚴(yán)禁承攬企業(yè)負(fù)面清單范圍內(nèi)的項目，杜絕投虧損標(biāo)，審慎參與鐵路、收入利潤倒掛、撥款比例低及風(fēng)險提示地區(qū)的項目；三是加強(qiáng)標(biāo)前調(diào)查，做好標(biāo)前聯(lián)動。在項目投標(biāo)前，S 公司成本部、物資部以及其他業(yè)務(wù)部門要主動參與到“一次經(jīng)營”，派人參與標(biāo)前考察，到項目所在地實地調(diào)查料源的產(chǎn)量和需求狀況，確保材料報價的合理性，有效規(guī)避材料價格波動風(fēng)險，做好標(biāo)前成本測算，提高測算的精準(zhǔn)度，從源頭把控項目成本管理風(fēng)險；四是健全經(jīng)營質(zhì)量考核機(jī)制。 要加強(qiáng)標(biāo)前測算成本和標(biāo)后責(zé)任成本偏差考核， 存在重大偏差的項目應(yīng)予以追責(zé)問責(zé)。

（二)加強(qiáng)項目團(tuán)隊組建

項目團(tuán)隊的組建直接決定著工程項目成敗。 一是要精準(zhǔn)選人用人。 S 公司要根據(jù)項目規(guī)模、專業(yè)類別及難易程度、工期要求和外部環(huán)境等因素，精準(zhǔn)選人用人，選擇并組建一個最適合干這個項目、最適合解決這個項目問題的團(tuán)隊，特別是項目的“鐵三角”，即項目經(jīng)理、項目總工程師、項目總經(jīng)濟(jì)師，要把責(zé)任心、 工作能力等作為重要考察指標(biāo)， 選拔能力突出、勇于擔(dān)當(dāng)、甘于奉獻(xiàn)的人擔(dān)任項目經(jīng)理；二是要培養(yǎng)項目團(tuán)隊文化。 工程項目流動性大，人員變化也大，建立并培養(yǎng)項目團(tuán)隊文化的作用不容忽視。 S 公司要積極引導(dǎo)項目創(chuàng)建團(tuán)隊文化， 讓項目團(tuán)隊能夠持續(xù)發(fā)展； 同時要盡量確保項目主要管理人員相對固定， 減少人員頻繁更換尤其是項目經(jīng)理等關(guān)鍵崗位人員變化給項目帶來的風(fēng)險和影響。

（三)加強(qiáng)技術(shù)管理

技術(shù)管理是工程項目管理的靈魂， 應(yīng)做到技術(shù)為先并貫穿項目實施全過程。 一是加強(qiáng)施工組織方案管理。 “方案決定成本”，S 公司要統(tǒng)籌抓好施組方案的集中審批和預(yù)控管理，公司、項目兩級要協(xié)調(diào)配合科學(xué)制定施工方案，優(yōu)化施工工藝，合理配置生產(chǎn)要素，選擇方便施工、技術(shù)可行且經(jīng)濟(jì)合理的施工組織設(shè)計和施工方案。 同時要加強(qiáng)過程監(jiān)督，防止項目變相或打折扣落實，造成成本失控。 在確保安全、質(zhì)量和進(jìn)度前提下，項目還應(yīng)發(fā)揮主觀能動性，優(yōu)化施工組織設(shè)計和專項施工方案，合理縮短工期，降低施工成本。二是加強(qiáng)臨時工程管控。應(yīng)根據(jù)營銷布局和項目特點， 建立符合項目實際的臨時工程標(biāo)準(zhǔn)化及費(fèi)用清單制度，杜絕貪大求全、盲目追求奢華，不計成本大搞臨建形象工程， 要將臨時工程按正式工程進(jìn)行管理，并嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行；三是加強(qiáng)工程數(shù)量兩級管控。 公司層面應(yīng)組織專業(yè)算量人員對設(shè)計工程量分單位工程進(jìn)行統(tǒng)計，并作為施工圖工程數(shù)量；項目層面要建立合同清單、施工圖、變更設(shè)計、業(yè)主計量、實際完成數(shù)量、勞務(wù)結(jié)算數(shù)量對比臺賬，做好計價數(shù)量復(fù)核，嚴(yán)禁出現(xiàn)漏項缺項問題，嚴(yán)格按合同約定進(jìn)行工程收方。

（四)加強(qiáng)勞務(wù)管理

工程項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于勞務(wù)隊伍的選擇和現(xiàn)場管理，某種程度上說，勞務(wù)隊伍的選擇將直接影響工程項目的進(jìn)度和經(jīng)濟(jì)效益。 因此，項目要選擇有實力、有經(jīng)驗、單價有優(yōu)勢的勞務(wù)隊伍，才能確保項目優(yōu)質(zhì)高效履約。一是創(chuàng)新勞務(wù)分包模式。加強(qiáng)項目前期勞務(wù)分包策劃，推行專業(yè)分包或多工序分包，并優(yōu)先從S 公司優(yōu)秀隊伍名錄中引進(jìn)有實力、 講誠信的隊伍，減少停工、阻工風(fēng)險，防范補(bǔ)償成本發(fā)生。二是加強(qiáng)勞務(wù)隊伍審查監(jiān)督。 公司層面應(yīng)加大勞務(wù)隊伍施工資質(zhì)、履約能力、招標(biāo)引入的核查和評價，讓真正有實力的隊伍為項目服務(wù)。 三是規(guī)范勞務(wù)結(jié)算。 要將線上審批與現(xiàn)場督查相結(jié)合，嚴(yán)格執(zhí)行工程數(shù)量總控和勞務(wù)限價管理，嚴(yán)守“沒有合同不結(jié)算、超出技術(shù)交底數(shù)量不結(jié)算、超合同單價不結(jié)算、超合同清單項目不結(jié)算”的規(guī)定，嚴(yán)格控制“例外事項”審批，杜絕非客觀原因的變相補(bǔ)償成本發(fā)生，堵塞項目效益流失黑洞。

（五)加強(qiáng)物資設(shè)備管理

在工程項目費(fèi)用構(gòu)成中， 材料和設(shè)備費(fèi)占比一般在50%以上，因此，材料和設(shè)備成本能否有效管控對一個工程項目的效益影響較大。 一是要加強(qiáng)材料消耗管控。S 公司應(yīng)結(jié)合不同區(qū)域、不同類型項目，制定符合項目實際的材料損耗系數(shù)， 并督促項目嚴(yán)格落實限額領(lǐng)料發(fā)料和月核算、季分析制度，確保原始資料的真實性、核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，及時足額扣回應(yīng)扣材料款；公司層面應(yīng)通過成本管控、效能監(jiān)察、內(nèi)部審計等方式，重點整治材料費(fèi)超額異常、超合同范圍供料不扣款、物資超耗不扣款或扣款不及時的現(xiàn)象，杜絕“跑冒滴漏”現(xiàn)象發(fā)生。 二是提高材料采購集采率。 通過區(qū)域多個項目聯(lián)合采購、招募戰(zhàn)略供應(yīng)商等方式，有效利用企業(yè)信譽(yù)和項目規(guī)模效應(yīng)等優(yōu)勢，提高集采覆蓋面和采購量；同時S 公司要加強(qiáng)材料集采監(jiān)督，促進(jìn)工程項目有效利用價格優(yōu)勢降低材料采購成本。三是防范材料漲價風(fēng)險。S 公司及所屬項目應(yīng)充分研判市場行情， 結(jié)合資金流、場地等資源情況， 在大規(guī)模采購前儲備適量鋼材、水泥或地材。 如， 鋼材漲價一般集中在每年2—4 月份，后期基本趨于平穩(wěn)，企業(yè)要及時掌握鋼材漲價的總體趨勢，科學(xué)判斷，儲備適量以規(guī)避價格波動風(fēng)險；隧道施工以及有條件的項目，要通過自建石場或與地方單位聯(lián)合辦場， 減少地材價格波動風(fēng)險。 四是要加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備管理。 要充分發(fā)揮機(jī)械設(shè)備內(nèi)部調(diào)劑和租賃信息平臺的作用，提高機(jī)械設(shè)備綜合利用率；嚴(yán)格設(shè)備租賃和油料、配件等核算管理， 防止因租賃方式不當(dāng)或隨意簽認(rèn)點工臺班，造成機(jī)械成本失控；要嚴(yán)格區(qū)分項目自用和勞務(wù)隊伍使用臺班管理，并及時進(jìn)行扣款。

（六)加強(qiáng)計價管理

S 公司層面應(yīng)牽頭組織相關(guān)職能部門研究策劃變更索賠方案，做到“一項一案”，確保政策和研究成果在項目得到充分運(yùn)用， 確保項目效益最大化。一是要統(tǒng)籌指導(dǎo)項目與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理及相鄰標(biāo)段施工企業(yè)等單位溝通協(xié)商，充分利用國家和行業(yè)有利政策，爭取建設(shè)單位的理解和支持，力爭通過合同條款變更等形式彌補(bǔ)工期延長、材料大幅上漲等客觀因素給項目帶來的成本增加風(fēng)險。 二是高度重視鐵路項目清概。 要重點跟蹤、 指導(dǎo)幫扶納入S公司竣工清概計劃的鐵路項目，指導(dǎo)項目按照建設(shè)單位和有關(guān)政策要求，及時完善征地拆遷、變更設(shè)計、材料價差等各類清概資料，盡快完成竣工結(jié)算。三是加強(qiáng)變更索賠管理。 要健全變更索賠策劃調(diào)整機(jī)制，制定變更索賠工作推進(jìn)計劃，明確責(zé)任分工、完成時間、所需的基礎(chǔ)資料、專項激勵措施等，確保變更索賠目標(biāo)實現(xiàn)，減少因建設(shè)單位、地方政府等要求增加的施工成本無收入來源風(fēng)險。

（七)加強(qiáng)項目經(jīng)濟(jì)活動分析

開展經(jīng)濟(jì)活動分析是發(fā)現(xiàn)問題、 防范風(fēng)險、提升管理的有效手段。 工程項目通過開展經(jīng)濟(jì)活動分析，能全面掌握經(jīng)營情況，及時采取措施糾偏，堵塞管理漏洞，確保成本受控。 一是建立健全經(jīng)濟(jì)活動分析制度。 項目經(jīng)理是工程項目經(jīng)濟(jì)活動分析第一責(zé)任人，S 公司應(yīng)將經(jīng)濟(jì)活動分析作為工程項目和項目經(jīng)理考核的重要指標(biāo)，促進(jìn)項目定期開展經(jīng)濟(jì)活動分析。 二是要切實加強(qiáng)橫向溝通。 項目要明確經(jīng)濟(jì)活動分析主責(zé)部門， 同時要注意加強(qiáng)溝通，確保分析數(shù)據(jù)的口徑一致，避免出現(xiàn)未達(dá)賬項的材料和機(jī)械成本、已完未結(jié)算的勞務(wù)成本未統(tǒng)計、收入和成本不匹配等勾稽關(guān)系不一致問題，提高經(jīng)濟(jì)活動分析質(zhì)量。 三是要增強(qiáng)財務(wù)人員經(jīng)濟(jì)決策分析能力。 財務(wù)人員在項目成本管控中的作用不容忽視。項目財務(wù)人員要“走進(jìn)業(yè)務(wù)，支持決策”，主動深入一線，到工地現(xiàn)場了解實際情況，參與收方、結(jié)算等經(jīng)濟(jì)活動，做好會計基礎(chǔ)工作，及時、完整、準(zhǔn)確歸集成本； 要充分發(fā)揮財務(wù)人員在成本管理中具有“離得近、看得清”的優(yōu)勢，及時捕捉成本管理風(fēng)險信號， 增強(qiáng)參與經(jīng)濟(jì)活動分析和經(jīng)濟(jì)決策的能力；要能夠透過經(jīng)濟(jì)活動現(xiàn)象看本質(zhì)，從財務(wù)數(shù)據(jù)中揭示經(jīng)營中存在的問題，讓財務(wù)在資源、信息和管控方面的效用最大化，向項目或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及時反饋財務(wù)指標(biāo)的變化情況、經(jīng)營中存在的問題，促進(jìn)項目成本管控水平提升。

（八)加強(qiáng)虧損項目治理

S 公司要切實加強(qiáng)虧損項目治理， 健全完善治虧扭虧管理制度并抓好落實，壓減既有虧損，避免虧損項目的“成本窟窿”如雪球般越滾越大，形成“破窗效應(yīng)”，進(jìn)而吞噬企業(yè)其他項目給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)項目減虧增效，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。 一是健全項目治虧制度建設(shè)。 公司和項目兩個層級必須進(jìn)一步增強(qiáng)對項目治虧工作的認(rèn)識，將治虧工作納入常態(tài)化管控，制定切實可行的具體措施和配套政策； 將虧損項目治理和成本管控同步推進(jìn)，要在虧損早期診斷和過程施治上下功夫，進(jìn)一步加強(qiáng)成本管控檢查； 通過對項目進(jìn)行“全面體檢”， 及時掌握項目成本情況， 并采取有力措施控制，嚴(yán)防虧損額擴(kuò)大和新增虧損項目。 二是強(qiáng)化虧損項目考核兌現(xiàn)。 要摸清虧損項目底數(shù)，按照分級管理、一項一策的原則，從開源、節(jié)流兩個方面，做好變更索賠、成本鎖定；及時對項目治虧情況進(jìn)行目標(biāo)考核，充分激發(fā)項目端活力和全員爭先創(chuàng)效動力，讓“盈利光榮、虧損可恥”理念成為企業(yè)全體員工的共識。

（九)強(qiáng)化過程監(jiān)管

工程項目成本管控對施工企業(yè)來說是一項長期的、需要持之以恒抓好抓緊的重要工作。 因此，S 公司應(yīng)強(qiáng)化正向激勵， 建立與工程項目經(jīng)濟(jì)效益緊密掛鉤的考核分配機(jī)制， 以考核為抓手調(diào)動全員成本管理的積極性和主動性，同時要不斷加強(qiáng)過程監(jiān)管，確?？己藱C(jī)制落實到位，營造“成本管理、人人有責(zé)”的創(chuàng)效文化，提升工程項目成本管控水平。

1.加強(qiáng)成本績效考核與兌現(xiàn)。 一是要建立有效的項目考核機(jī)制，確?！罢婵己恕薄?S 公司要建立健全具有導(dǎo)向性、 針對性和有效性的項目考核機(jī)制，增加成本考核權(quán)重，科學(xué)設(shè)置以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的責(zé)任成本預(yù)算等考核指標(biāo)，用好考核“指揮棒”。同時，要注意提高責(zé)任成本預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和時效性，確保目標(biāo)“跳一跳、夠得著”，提高項目創(chuàng)效的積極性和創(chuàng)造性。 針對施工圖不能及時到位的項目，可分階段測算、下達(dá)責(zé)任成本預(yù)算；定期對責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析， 結(jié)合實際適時進(jìn)行調(diào)整。二是要加大考核制度的執(zhí)行力，做到“考核真”。千條萬條，不抓落實就是白條。 項目層面要對S 公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行分解，并將責(zé)任成本落實到每個部門、每個人，增強(qiáng)全員成本管理意識；公司層面要保證考核和兌現(xiàn)的及時性和有效性，對項目進(jìn)行獎勵時，要充分考慮每名員工對成本管理的貢獻(xiàn)，根據(jù)貢獻(xiàn)大小予以獎勵，提高全員抓成本的積極性；符合收尾和完工認(rèn)定條件的項目應(yīng)及時下發(fā)竣工結(jié)算責(zé)任書，納入S 公司統(tǒng)一管理，并明確專人負(fù)責(zé)，確保項目成本受控，并及時對竣工項目進(jìn)行考核兌現(xiàn)。

2.加大施工過程成本管控力度。S 公司層面可從財務(wù)、商務(wù)、物機(jī)、技術(shù)四個系統(tǒng)抽調(diào)專人成立工程項目成本管控組，組員的業(yè)務(wù)能力要突出，要敢于擔(dān)當(dāng)，善于發(fā)現(xiàn)和揭露問題。管控組要定期對工程項目開展全覆蓋式管控檢查， 對項目成本管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行深入檢查。 針對制度不執(zhí)行、慢執(zhí)行、變相執(zhí)行的工程項目，S 公司要及時進(jìn)行問責(zé)；針對檢查發(fā)現(xiàn)的共性和慣性問題，要及時分析原因，并制定整改措施， 有效指導(dǎo)項目解決成本管控中存在的疑難雜癥等問題，促進(jìn)項目成本管控水平提升。

3.加強(qiáng)審計和紀(jì)檢監(jiān)察工作。 強(qiáng)化監(jiān)督是確保企業(yè)健康發(fā)展的重要手段。 一是要加大內(nèi)部審計力度。 S 公司要全面落實重大項目必審、 虧損項目必審、竣工項目必審的要求，充分發(fā)揮內(nèi)部審計治理作用，并有效利用審計成果，為項目管理出謀劃策，及時堵塞成本管控漏洞。二是要開展執(zhí)法和效能監(jiān)察。要以成本管控制度的執(zhí)行情況和實際效果為重點，全力整風(fēng)肅紀(jì)；針對成本管控組、審計發(fā)現(xiàn)的重大問題，紀(jì)檢監(jiān)察部門要及時介入，嚴(yán)厲打擊成本管理領(lǐng)域的違規(guī)違紀(jì)行為，對主觀原因造成的責(zé)任虧損，要嚴(yán)肅追責(zé)問責(zé)。 通過追責(zé)問責(zé)，形成“正向”企業(yè)文化，提高全員成本管理意識，避免發(fā)生“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象。

四、總結(jié)

成本管控是一項全局性、系統(tǒng)性的工作，對一個企業(yè)來說是一個永恒的話題。 成本管控涉及企業(yè)全流程管理各環(huán)節(jié)的各項工作， 需要研究的問題比較復(fù)雜。在具體實踐中，企業(yè)必須站在國家宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展的大背景下來考慮具體的微觀經(jīng)濟(jì)行為，成本管控措施也必然要隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化需要不斷更新和優(yōu)化。 本文結(jié)合S 公司當(dāng)前面臨的困境， 分析其在工程項目成本管控過程中存在的問題，提出優(yōu)化建議方案，期望對其他施工企業(yè)工程項目成本管控能起到一定的參考和借鑒作用。同時，本文提出S 公司存在的成本管理問題和優(yōu)化管控建議， 應(yīng)根據(jù)施工企業(yè)不同的戰(zhàn)略地位和不同的工程項目采用不同的成本管控方法， 尤其針對不同類型的工程項目也沒有進(jìn)行更深入的研究， 這也是施工企業(yè)需要進(jìn)一步研究探討的方向。