科研院所基于組織賦能的雙驅(qū)動(dòng)、三協(xié)同職業(yè)發(fā)展體系構(gòu)建與實(shí)施

錢(qián)華 宋婕 龔靜

摘 要：科研院所是最典型的知識(shí)密集型組織，科技進(jìn)步與創(chuàng)新關(guān)鍵在于科研人才的培養(yǎng)。本文遵循科研人才成長(zhǎng)發(fā)展規(guī)律，錨定科研院所高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，分析研究科研院所職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)現(xiàn)狀，從中發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和不足，并通過(guò)深入剖析、學(xué)習(xí)借鑒，導(dǎo)入“組織賦能”理念，以“人才成長(zhǎng)”和“業(yè)務(wù)發(fā)展”為目標(biāo)，從崗位職級(jí)體系、任職資格體系、薪酬管理體系建設(shè)三方面出發(fā)，構(gòu)建層級(jí)適當(dāng)、權(quán)責(zé)對(duì)等、激勵(lì)與價(jià)值貢獻(xiàn)相匹配的職業(yè)發(fā)展體系，以充分調(diào)動(dòng)各類人才的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工立足崗位和專業(yè)發(fā)展，推動(dòng)科研生產(chǎn)任務(wù)圓滿完成和專業(yè)技術(shù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：職業(yè)發(fā)展體系；組織賦能；人職匹配

習(xí)近平總書(shū)記在中央人才工作會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，要遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律和科研規(guī)律，進(jìn)一步破除“官本位”、行政化的傳統(tǒng)思維，并進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)要完善人才管理制度，做到人才為本、信任人才、尊重人才、善待人才、包容人才?？蒲性核鳛閺氖绿剿餍?、創(chuàng)造性科學(xué)研究活動(dòng)的主要機(jī)構(gòu)，是培養(yǎng)高層次科技人才的主陣地，是組成國(guó)家戰(zhàn)略科技力量的關(guān)鍵部分，要深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書(shū)記關(guān)于做好新時(shí)代人才工作的重要思想，把國(guó)家戰(zhàn)略人才力量建設(shè)放在更加突出的位置，持續(xù)加強(qiáng)人才自主培養(yǎng)和加大有效激勵(lì)力度，為各類人才搭建干事創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)和能力提升的路徑，激活科研人員的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，讓事業(yè)激勵(lì)人才，讓人才成就事業(yè)。

一、充分認(rèn)識(shí)加強(qiáng)科研院所職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)的重要意義

一是要立足國(guó)家戰(zhàn)略。瞄準(zhǔn)建成人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略目標(biāo)，把職業(yè)發(fā)展體系作為人才工作的基石，作為培養(yǎng)一流人才的重要抓手，是人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略落實(shí)落地的重要保障。

二是要立足國(guó)企改革。構(gòu)建科研院所職業(yè)發(fā)展體系，要以戰(zhàn)略發(fā)展需求為導(dǎo)向、以人才發(fā)展為牽引，構(gòu)建層級(jí)適當(dāng)、權(quán)責(zé)對(duì)等、激勵(lì)與價(jià)值貢獻(xiàn)相匹配的職業(yè)發(fā)展體系，從而形成崗位能上能下、待遇能高能低的良性機(jī)制。

三是要立足研究院所?？蒲性核殬I(yè)發(fā)展體系的構(gòu)建要對(duì)標(biāo)高質(zhì)量發(fā)展要求，有針對(duì)性地培養(yǎng)院所需要的各類專業(yè)人才，最大限度發(fā)揮職業(yè)發(fā)展體系作為員工能力提升“導(dǎo)航儀”、人盡其才“指南針”的作用。

二、當(dāng)前科研院所職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)存在的問(wèn)題

一是理念落后，價(jià)值引領(lǐng)考慮不夠。當(dāng)前，科研院所僅關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展體系是否有通道建設(shè)，忽視了對(duì)員工能力發(fā)展的設(shè)計(jì)和培養(yǎng)，也不注重組織目標(biāo)和個(gè)人特點(diǎn)的有機(jī)結(jié)合，使職業(yè)發(fā)展體系流于形式。

二是模式落后，系統(tǒng)協(xié)調(diào)謀劃不夠。目前，科研院所基本具備職業(yè)發(fā)展體系和人力資源管理體系兩大體系，但雙方大多獨(dú)立管理，甚至有時(shí)會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行沖突的情況。

三是設(shè)計(jì)落后，通道橫縱貫通不夠。大多數(shù)科研院所雖設(shè)置了職業(yè)發(fā)展通道，但存在職業(yè)發(fā)展通道較單一，管理、技術(shù)、技能高職級(jí)人員相互兼任，職業(yè)發(fā)展通道太短，通道轉(zhuǎn)換路徑不清晰等問(wèn)題。

三、科研院所職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)原則

一是堅(jiān)持“組織賦能”原則。職業(yè)發(fā)展體系作為組織和員工共同發(fā)展的“同心橋”，是組織賦能的關(guān)鍵方式，應(yīng)堅(jiān)持“組織賦能”原則，在職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)過(guò)程中充分了解和滿足員工物質(zhì)、精神需求，給予員工正能量，幫助組織“點(diǎn)燃”員工內(nèi)驅(qū)力，最大限度發(fā)揮其活力與潛能，建立員工與科研院所、未來(lái)發(fā)展的鏈接并提高其價(jià)值創(chuàng)造能力。

二是堅(jiān)持“雙向驅(qū)動(dòng)”原則。美國(guó)波士頓大學(xué)教授Frank Parsons提出的“人職匹配”職業(yè)發(fā)展模型從個(gè)人、組織兩方面，內(nèi)、外兩個(gè)循環(huán)為職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)提供了思路：在“雙向驅(qū)動(dòng)”原則的基礎(chǔ)上，一方面，要聚焦員工滿足組織要求，解決實(shí)際問(wèn)題，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展；另一方面，要聚焦員工核心能力的提升，促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)，并最終實(shí)現(xiàn)組織與員工的雙向賦能（詳見(jiàn)圖1）。

三是堅(jiān)持“三線協(xié)同”原則。職業(yè)發(fā)展體系是從組織使命、愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，按照組織要求管理員工崗位、能力，規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展路徑，使員工能力、組織要求動(dòng)態(tài)平衡的管理系統(tǒng)，包括崗位職級(jí)體系、任職資格體系、薪酬管理體系三個(gè)要素；堅(jiān)持統(tǒng)籌聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)化崗位職級(jí)體系、任職資格體系、薪酬管理體系之間的協(xié)調(diào)發(fā)展，建立改變各要素割裂式、單一式發(fā)展的“三線協(xié)同”新模式，提高員工能力，提升組織績(jī)效，增強(qiáng)科研院所的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、科研院所職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)路徑

基于“業(yè)務(wù)發(fā)展，人才成長(zhǎng)”的“雙向驅(qū)動(dòng)”目標(biāo)，科研院所應(yīng)以“為每一位員工創(chuàng)造平臺(tái)和機(jī)會(huì)，激發(fā)員工自主管理、能力提升，為強(qiáng)國(guó)強(qiáng)軍貢獻(xiàn)力量”的科研院所特色核心價(jià)值觀為指導(dǎo)，通過(guò)導(dǎo)入“組織賦能”理念，建立橫縱貫通的崗位職級(jí)體系、精準(zhǔn)識(shí)別的任職資格體系和內(nèi)外協(xié)調(diào)的薪酬管理體系，為職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)奠定基礎(chǔ)（詳見(jiàn)圖2）。

一是聚焦橫縱貫通，完善崗位通道“立交橋”?？蒲性核鶓?yīng)以培養(yǎng)能夠支撐科研院所戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各類人才為目標(biāo)，設(shè)計(jì)完善多方向、多維度的晉升通道，滿足差異化需求，充分給予員工職位晉升、能力展現(xiàn)的平臺(tái)，激發(fā)廣大員工在科研院所技術(shù)進(jìn)步、核心競(jìng)爭(zhēng)力提升中發(fā)揮更大作用。

第一，科研院所應(yīng)構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展“三維多通道模型”，設(shè)置縱向崗位職級(jí)晉升，橫向崗位序列變動(dòng)，向內(nèi)往核心崗位調(diào)整的三維方向，破解通道“擁擠癥”。第二，科研院所應(yīng)規(guī)范“領(lǐng)導(dǎo)干部、職能管理、科研技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)技能”5大崗位族群若干崗位序列等多條通道，搭建等級(jí)“上升梯”。第三，根據(jù)不同部門(mén)定位、崗位族群要求，科研院所應(yīng)差異化設(shè)置崗位族群職級(jí)發(fā)展目標(biāo)結(jié)構(gòu)，疏通發(fā)展“堰塞湖”（詳見(jiàn)圖3、表1）。

二是聚焦精準(zhǔn)識(shí)別，繪制成長(zhǎng)目標(biāo)“肖像畫(huà)”?？蒲性核鶓?yīng)以“價(jià)值創(chuàng)造”為本，將職業(yè)發(fā)展通道從傳統(tǒng)的“紙質(zhì)地圖”升級(jí)為包含“定位”“導(dǎo)航”功能的“智慧地圖”，以崗位職責(zé)為指引，建立以能力建設(shè)為基礎(chǔ)的任職資格體系，為各類員工職業(yè)發(fā)展提供客觀依據(jù)和支撐，為員工能力提升指明方向，構(gòu)建組織培養(yǎng)牽引與員工自我選擇相結(jié)合的成長(zhǎng)路徑。

第一，科研院所應(yīng)以能力建設(shè)為導(dǎo)向，基于“3D+E”能力評(píng)估模型，構(gòu)建任職資格體系框架，通過(guò)定義職務(wù)等級(jí)角色（Do）、明確目標(biāo)績(jī)效表現(xiàn)（Deliver）、確認(rèn)關(guān)鍵行為模塊（隱性Display）、開(kāi)發(fā)知識(shí)技能標(biāo)準(zhǔn)（顯性Display）、明確工作經(jīng)驗(yàn)要求（Experience）等步驟，開(kāi)發(fā)能力素質(zhì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)（詳見(jiàn)圖4）。第二，科研院所應(yīng)以人才成長(zhǎng)為目標(biāo)，基于“人才成長(zhǎng)五級(jí)模型”構(gòu)建任職資格“五級(jí)能力標(biāo)準(zhǔn)”（詳見(jiàn)表2），使員工按照人才發(fā)展規(guī)律循序漸進(jìn)提升自我，聚焦重點(diǎn)，確保相關(guān)能力標(biāo)準(zhǔn)可觀察、可衡量、可發(fā)展。第三，科研院所應(yīng)以全面評(píng)價(jià)為要求，堅(jiān)持定量和定性相結(jié)合、日常和年度相結(jié)合、業(yè)績(jī)和能力相結(jié)合，建立認(rèn)定指標(biāo)積分化、評(píng)定方法多元化、認(rèn)定周期常態(tài)化、認(rèn)定程序差異化的任職資格認(rèn)定方案，加強(qiáng)任職資格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用（詳見(jiàn)表3）。

三是聚焦內(nèi)外協(xié)調(diào)，釋放人才發(fā)展“原動(dòng)力”?？蒲性核鶓?yīng)建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、與職業(yè)發(fā)展通道強(qiáng)關(guān)聯(lián)的“對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性”的薪酬管理體系，釋放人才發(fā)展動(dòng)力，更好地服務(wù)于科研院所人才戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。

第一，科研院所應(yīng)基于薪酬管理“3P”模型，優(yōu)化薪酬體系，建立“對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性”的薪酬體系，以崗定薪，真正做到“薪隨崗變”。第二，科研院所應(yīng)采用寬帶薪酬模式，根據(jù)崗位職級(jí)的高低變動(dòng)，調(diào)整崗位薪酬系數(shù)和績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，真正做到收入“能增能減”。第三，科研院所應(yīng)充分探尋員工多元化激勵(lì)需求，運(yùn)用中長(zhǎng)期激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)等多種方式，真正做到激勵(lì)“精準(zhǔn)有效”（詳見(jiàn)圖5）。

五、結(jié)語(yǔ)

人才是支撐科研院所發(fā)展的最寶貴、最可持續(xù)、最具備潛在優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略資源，“人盡其才、才盡其用”是每個(gè)科研院所共同的愿望?？蒲性核鶓?yīng)以組織賦能為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)發(fā)展和人才成長(zhǎng)為目標(biāo)，以崗位職級(jí)體系、任職資格體系、薪酬管理體系建設(shè)為抓手，建立健全標(biāo)準(zhǔn)分明、科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展體系，有助于改善人才成長(zhǎng)制度環(huán)境，盤(pán)活人才儲(chǔ)備、釋放人才動(dòng)能、提升人才效能，為科研院所戰(zhàn)略發(fā)展、員工能力提升提供切實(shí)保障。

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（作者單位：中國(guó)船舶集團(tuán)有限公司第七〇四研究所；研究領(lǐng)域：人力資源管理、人才隊(duì)伍建設(shè)等）