基于組織治理與全員思維的組織能力提升路徑研究

孔繁星

（廈門國貿(mào)集團股份有限公司，福建廈門 361000）

1 引言

在當(dāng)今復(fù)雜多變的組織環(huán)境中，組織需要具備高效的治理機制和創(chuàng)新的思維方式，以應(yīng)對日益加劇的競爭和挑戰(zhàn)。組織治理是確保組織有效運行和實現(xiàn)其目標(biāo)的關(guān)鍵要素，而全員思維則強調(diào)充分發(fā)揮所有成員的智慧和創(chuàng)造力，實現(xiàn)組織的整體優(yōu)勢。因此，研究基于組織治理與全員思維的組織能力提升路徑，對于深化對組織動態(tài)發(fā)展的認識和推動組織創(chuàng)新與提升具有重要意義。

2 組織治理模塊

2.1 “1357-FIT”組織能力提升模型的核心理念和原則

在當(dāng)今快速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)的成功與否很大程度上取決于其組織能力的高低。“1357-FIT”組織能力提升模型就是在這樣的背景下提出的，它是一種系統(tǒng)性的方法，旨在幫助企業(yè)全面提升組織能力，從而更好地應(yīng)對市場挑戰(zhàn)和抓住發(fā)展機遇。該模型以楊三角理論為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)管理的實際，構(gòu)建了一套完整、實用的組織能力提升框架，用于優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程，提升組織的效率和績效。這一模型的核心理念在于建立一個高效、協(xié)同、激勵的組織體系，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。“1357-FIT”模型強調(diào)一個核心目標(biāo)，即提升企業(yè)的核心競爭力，確保組織能力的提升與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。通過明確目標(biāo)，組織能夠更好地聚焦資源，優(yōu)化配置，提高工作效率[1]。圖1 為“1357-FIT”組織能力提升策略圖，該模型認為組織能力的提升不僅僅在于結(jié)構(gòu)、流程和制度等表面因素，更在于深層次的組織治理、員工激勵和員工能力3 個核心要素。具體而言，“1357-FIT”模型中的“1”代表一個核心目標(biāo)，即提升組織能力；“3”代表3 個組織能力模塊，分別是搭建組織基石（即組織治理）、啟發(fā)全員思維、建設(shè)人才能力；“5”代表5 個組織能力體系，分別是組織規(guī)劃體系、績效管理體系、薪酬激勵體系、人才標(biāo)準體系、人才發(fā)展體系；“7”代表落實七大關(guān)鍵行動，包括組織變革、文化融入、考核差異、薪酬回顧、人才盤點、人才建設(shè)和人力資源數(shù)字化。通過推進七大關(guān)鍵行動，構(gòu)建起五大組織能力體系，夯實三大組織能力模塊的管理基礎(chǔ)并理順各項管理機制，系統(tǒng)性地建設(shè)和提升組織能力，構(gòu)建起一個更具韌性、靈活性的組織，應(yīng)對復(fù)雜多變、競爭激烈的外部市場環(huán)境。

圖1 “1357-FIT”組織能力提升策略圖

2.2 “FIRST”組織架構(gòu)優(yōu)化原則

組織治理包含組織架構(gòu)與文化融入。組織架構(gòu)在組織能力提升中具有基石性作用，架設(shè)了各項管理流程、機制、信息交流、權(quán)責(zé)利分配的通道，是組織治理和業(yè)務(wù)運作的“基礎(chǔ)設(shè)施”。為了縮短信息傳遞通道，快速應(yīng)對市場變化，目前眾多企業(yè)選擇采取扁平化架構(gòu)，然而在實際管理中，扁平化架構(gòu)也帶來了管幅過寬、內(nèi)部競爭、重復(fù)建設(shè)等問題，影響管理效率提升。針對此種情況，筆者以“1357-FIT”模型為基礎(chǔ)，結(jié)合組織設(shè)計與組織變革管理實踐，提出“FIRST”組織架構(gòu)設(shè)計模型（見圖2），在保有扁平化優(yōu)勢的同時，突出協(xié)同共享，提升價值創(chuàng)造效率。

圖2 “FIRST”模型圖

“FIRST”原則以專業(yè)化、共享化、扁平化為基礎(chǔ)，以價值型和賦能型為目標(biāo)，旨在提升組織的效率和靈活性，并促進員工的個人成長和發(fā)展。下面，對該模型的五大原則進行分析：

一是扁平化。組織架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該減少管理層級，使企業(yè)的決策過程更加高效，提高響應(yīng)速度。同時，扁平化還有助于促進信息的流通和知識的共享，增強員工的參與感和歸屬感。

二是共享化。在扁平化的基礎(chǔ)上，可以通過建立共享服務(wù)中心，實現(xiàn)各部門間資源的整合與優(yōu)化配置，在提高資源利用效率的同時，降低成本[2]。

三是專業(yè)化。組織架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)當(dāng)有助于各職能條線、業(yè)務(wù)條線持續(xù)精進專業(yè)自身水平，鼓勵員工在各自領(lǐng)域提升專業(yè)技能，為內(nèi)外部客戶提供更加專業(yè)的服務(wù)支撐。

四是價值型。組織架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)圍繞組織的價值驅(qū)動鏈條，通過架構(gòu)優(yōu)化、職能共享，兼顧優(yōu)勢延續(xù)與創(chuàng)新試點。

五是賦能型。組織架構(gòu)要能夠有效打破“部門墻”，加深信息和資源的互動共享程度，加強專業(yè)經(jīng)驗的萃取沉淀，推動成功經(jīng)驗的快速復(fù)制。

遵循“FIRST”原則進行組織架構(gòu)優(yōu)化，將使組織架構(gòu)在保持扁平化、快速響應(yīng)特征的同時，有效實現(xiàn)內(nèi)部各項信息、資源的協(xié)同共享，推廣優(yōu)秀經(jīng)驗，以專業(yè)化建設(shè)推動組織更加聚焦價值創(chuàng)造，并在此動態(tài)過程中，提升員工能力、進一步關(guān)注與發(fā)掘客戶需求，有效應(yīng)對市場，更好地為組織的長期成功奠定堅實的基礎(chǔ)。

2.3 組織治理提升路徑

提升組織治理水平可以從組織架構(gòu)與文化融入兩個關(guān)鍵維度著手落實，其中包含更加準確到位的戰(zhàn)略傳達與拆解、符合公司價值創(chuàng)造鏈條的架構(gòu)設(shè)計與機制建設(shè)，以及完善的企業(yè)文化落地機制。一方面，企業(yè)需要確保戰(zhàn)略目標(biāo)的準確傳達，不僅需要制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，還需要將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為具體的執(zhí)行計劃，讓每個員工都清楚自己的角色和責(zé)任[3]；另一方面，企業(yè)需要關(guān)注組織架構(gòu)的設(shè)計，確保它與公司的價值創(chuàng)造鏈條相符合，合理的架構(gòu)可以提升組織的效率和響應(yīng)速度，同時也可以更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。另外，企業(yè)需要建立有效的機制，包括決策機制、協(xié)調(diào)機制和激勵機制等，他們可以幫助企業(yè)更好地應(yīng)對各種挑戰(zhàn)和機遇，提升組織的穩(wěn)定性和適應(yīng)性。此外，企業(yè)需要注重企業(yè)文化的落地，一個積極向上的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，提升組織的執(zhí)行力和競爭力。

3 全員思維模塊

3.1 “知信行”三維度在全員思維中的意義和作用

在全員思維中，“知信行”三維度與績效管理體系和激勵體系有著密切的聯(lián)系?！爸本S度在績效管理和激勵體系中的作用主要體現(xiàn)在信息溝通上。企業(yè)通過績效反饋、面談等方式，讓員工了解自己的工作表現(xiàn)與組織的期望之間的差距，從而調(diào)整自己的行為和態(tài)度。同時，績效管理中的信息收集和分析也為激勵體系的制定提供了依據(jù)，使企業(yè)能夠制定出更符合員工需求的激勵措施[4]。“信”維度強調(diào)的是員工對績效管理和激勵體系的信任和認同。當(dāng)員工相信企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性但可實現(xiàn)，當(dāng)他們相信績效評價是公正公平的，當(dāng)他們相信企業(yè)提供的激勵是合理且有益的，他們會更愿意全身心投入工作，追求卓越。這種信任和認同的形成需要企業(yè)在實施績效管理和激勵體系時始終保持公正、公開的原則，與員工建立良好的溝通和合作關(guān)系?！靶小本S度要求企業(yè)通過具體的行動來落實績效管理和激勵體系，讓員工真正感受到企業(yè)的關(guān)心和重視。例如，通過持續(xù)改進績效管理體系，使其更加符合員工的實際需求；通過不斷優(yōu)化激勵體系，使薪酬、獎金、晉升等獎勵更加合理且具吸引力。同時，企業(yè)還需要引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，培養(yǎng)他們的團隊協(xié)作精神，讓他們在追求個人發(fā)展的同時更好地服務(wù)于組織的發(fā)展。

3.2 探討該理念對組織能力提升的貢獻和影響

3.2.1 增強員工認同感和歸屬感

該理念對組織能力提升的貢獻和影響是多方面的。特別是績效管理體系和激勵體系，對增強員工認同感和歸屬感具有顯著影響。績效管理體系通過設(shè)定明確目標(biāo)、提供及時反饋和公正評估，使員工感受到組織的關(guān)注和支持，這有助于員工更好地理解組織戰(zhàn)略，將自己的工作與組織發(fā)展緊密相連[5]。明確的評價標(biāo)準使員工了解如何提升個人績效，激發(fā)內(nèi)在動力，提高工作積極性和滿意度。激勵體系通過物質(zhì)和非物質(zhì)手段滿足員工需求和期望，合理的薪酬和福利設(shè)計給予員工經(jīng)濟上的滿足感，而非物質(zhì)激勵如認可、晉升機會和發(fā)展空間則滿足員工的成就感和自我實現(xiàn)需求。當(dāng)員工的努力得到肯定和獎勵時，他們會產(chǎn)生強烈的歸屬感和自豪感，更加積極地投身于組織的發(fā)展中?？冃Ч芾眢w系和激勵體系的有機結(jié)合，形成正向循環(huán)。員工在明確的目標(biāo)和期望下努力工作，通過公正評價和獎勵機制獲得肯定和激勵，進一步增強對組織的認同感和歸屬感。這有助于組織建立穩(wěn)定的人才隊伍，提高員工忠誠度和工作滿意度，為組織的長期發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

3.2.2 引導(dǎo)組織資源流向

完整、卓越的績效管理體系包含了指標(biāo)體系、評價與結(jié)果運用體系、反饋體系。通過指標(biāo)體系，組織宏大的目標(biāo)戰(zhàn)略得以層層分解，成為部門、工作團隊、個人層面明確而具體的工作目標(biāo)，使組織的各個層級在推進公司戰(zhàn)略之時具備清晰的路徑圖和行動方向。評價與結(jié)果運用體系用于衡量各層級工作目標(biāo)的完成情況，并作為各項相關(guān)激勵的基礎(chǔ)參考。反饋體系是績效管理過程中的溝通與校準機制，確?？冃繕?biāo)的設(shè)立符合組織與員工期待。通過指標(biāo)設(shè)置、反饋、評價與結(jié)果運用等多個績效管理環(huán)節(jié)與機制相結(jié)合，績效管理體系將發(fā)揮“粘合劑”和“指揮棒”作用，凝聚組織各層級共識，引導(dǎo)組織內(nèi)部資源向戰(zhàn)略重點領(lǐng)域流動，增強組織能力，并確保各項戰(zhàn)略舉措能夠有效落地。

3.3 全員思維提升路徑

在績效管理體系方面，要從優(yōu)化指標(biāo)體系、評價與結(jié)果運用體系、反饋體系3 個維度著手提升。在指標(biāo)體系中，要抓住戰(zhàn)略核心要點，指標(biāo)內(nèi)容緊扣戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵路徑和企業(yè)發(fā)展實際，確保方向不偏離。要將績效評價同結(jié)果運用緊密結(jié)合，體現(xiàn)績效管理的嚴肅性。要建立通達的反饋體系，在績效管理過程中加強過程管控與反饋，使員工的期待、行為與工作成效與組織的期待相結(jié)合。

在薪酬管理體系方面，一方面，要重視維持薪酬水平競爭力，通過定期檢核，確保公司關(guān)鍵崗位、優(yōu)勢能力崗位的薪酬水平具有市場競爭力，能夠吸引保留符合公司發(fā)展需要的高素質(zhì)人才；另一方面，要重視績效評價與薪酬體系的結(jié)合，通過撬動薪酬激勵的杠桿，激發(fā)員工落實公司戰(zhàn)略、追求卓越的動力。

4 結(jié)語

基于組織治理與全員思維的組織能力提升路徑研究，不僅有助于提升組織的整體效能，更有助于培養(yǎng)員工的歸屬感和責(zé)任感，促進組織的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。通過優(yōu)化組織治理結(jié)構(gòu)，強化全員思維模式，可以構(gòu)建更加高效、協(xié)同的組織，提升組織在復(fù)雜多變環(huán)境中的適應(yīng)能力和競爭優(yōu)勢。在未來的研究中，應(yīng)進一步深入探討組織治理與全員思維之間的相互作用機制，以及如何通過具體的實踐措施來持續(xù)提升組織能力，為組織的長期成功奠定堅實基礎(chǔ)。