敏捷“鐵三角”促本土IT 企業(yè)快速成長
——以國內(nèi)S 咨詢公司為例

馬存先

（德勤咨詢（廣州）有限公司，廣州 510510）

1 引言

在數(shù)字化浪潮的推動下，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜，借助云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能等信息化、數(shù)字化技術(shù)獲取競爭優(yōu)勢成為眾多企業(yè)的首選策略。而作為信息化、數(shù)字化服務(wù)型企業(yè)，正面臨前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，如何在數(shù)字化技術(shù)日新月異、行業(yè)競爭愈演愈烈的環(huán)境中獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，成為其生存與發(fā)展的關(guān)鍵。由于中國的信息化、數(shù)字技術(shù)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱，尤其是基礎(chǔ)軟件的研發(fā)與專利大部分掌握在歐美幾大軟件巨頭手里，所以中國本土信息化、數(shù)字化企業(yè)明智的策略就是秉持以開放共贏的姿態(tài)與歐美大型軟件廠商合作，積極探索自主可控的軟件體系[1]。因此，依托本土化優(yōu)勢，與行業(yè)龍頭企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，同時，把自身打造成敏捷性組織，是當(dāng)前中國本土信息化、數(shù)字化咨詢公司的最優(yōu)策略。

2 S 咨詢公司的發(fā)展歷程

S 咨詢公司從以ERP 實施為核心，到提供360 度企業(yè)信息化服務(wù)提供商，再到企業(yè)數(shù)字化賦能服務(wù)提供商，經(jīng)歷了3個不同的演化階段（見圖1）。

圖1 S 咨詢公司發(fā)展歷程的3 個主要階段

2.1 第一階段：從單一市場到多元市場（1998-2009 年）

20 世紀(jì)末S 咨詢公司剛成立伊始，適逢中國企業(yè)信息化1.0 階段，國內(nèi)大中型企業(yè)正在大力實施與推廣ERP 系統(tǒng)。剛成立前幾年，S 咨詢公司主要利用原母公司這個大客戶平臺，為原母公司各個事業(yè)部提供ERP 實施與推廣服務(wù)，通過原母公司這個大客戶來培養(yǎng)顧問的項目實施與管理經(jīng)驗。在顧問隊伍不斷壯大之后，S 咨詢公司高層開始探索外部市場，憑借S 咨詢公司專業(yè)的顧問團(tuán)隊和本土化服務(wù)承諾，不斷贏得一些超級大客戶，并建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。有這些超級大客戶和原母公司作為案例客戶，S 咨詢公司銷售手上就有了非常靚麗的名片。在利用和開發(fā)原母公司、大客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時，S 咨詢公司銷售團(tuán)隊陸續(xù)拿下了一批新的知名大客戶。

2.2 第二階段：從單打獨(dú)斗邁向廠商聯(lián)盟（2010-2018 年）

2010 年與國際ERP 巨頭Oracle 公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，借助Oracle 公司豐富的應(yīng)用系統(tǒng)產(chǎn)品家族（ERP、CRM、SRM、PLM、BPM、HCM、EAM 等）為客戶提供全方位的信息咨詢與實施服務(wù)。2012 年與全球領(lǐng)先的勞動力管理解決方案商Kronos 簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，為客戶提供專業(yè)的勞動力管理解決方案。2014 年與國際主數(shù)據(jù)管理領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者STIBOSYSTEMS 簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，完善S 咨詢公司在數(shù)據(jù)管理領(lǐng)域的信息化解決方案。之后陸續(xù)與SAP、SIEMENS 等簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。

廠商聯(lián)盟模式助力S 咨詢公司快速發(fā)展，連續(xù)多年保持在30%以上的增長速度，于2017 年在內(nèi)地創(chuàng)業(yè)板上市。上市后S 咨詢公司與國內(nèi)一家代理SAP 的公司（SAP 中國金牌合作伙伴）簽訂收購協(xié)議，收購其公司100%股權(quán)。由于S 咨詢公司與該收購公司在資源和市場領(lǐng)域存在互補(bǔ)關(guān)系，此次收購，進(jìn)一步鞏固了S 咨詢公司在國內(nèi)信息化服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

2.3 第三階段：從產(chǎn)品交付型業(yè)務(wù)跨入行業(yè)引領(lǐng)型業(yè)務(wù)（2019年至今）

隨著大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)發(fā)展，企業(yè)信息化建設(shè)也發(fā)生了翻天覆地的變化，從傳統(tǒng)的以ERP 為核心的企業(yè)級應(yīng)用系統(tǒng)構(gòu)建轉(zhuǎn)變?yōu)橐栽啤⒋?、物、移、智、區(qū)為驅(qū)動的智能制造和智慧營銷體系構(gòu)建。作為信息化服務(wù)提供商，S 咨詢公司及時感知到企業(yè)信息化發(fā)展趨勢的變化，大刀闊斧地對組織架構(gòu)進(jìn)行改革，從以產(chǎn)品線為主導(dǎo)交付的事業(yè)部制轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙孕袠I(yè)為牽引、客戶為中心、產(chǎn)品技術(shù)為驅(qū)動”的“鐵三角”組織模式，即營銷中心、行業(yè)中心和產(chǎn)品中心。營銷中心的職能定位是客戶關(guān)系管理和商機(jī)管理。

行業(yè)中心的職能定位有3 個：①行業(yè)知識積累，深挖行業(yè)知識通過理論與實踐不斷積累行業(yè)知識；②行業(yè)信息化洞察力，洞悉所負(fù)責(zé)行業(yè)的信息化發(fā)展方向與未來技術(shù)趨勢；③行業(yè)人脈圈，掌握所負(fù)責(zé)行業(yè)內(nèi)顧問資源的分布情況并促進(jìn)合作。

產(chǎn)品中心的職能定位也有兩個：①產(chǎn)品創(chuàng)新能力，包括產(chǎn)品改良式創(chuàng)新和產(chǎn)品顛覆式創(chuàng)新；②產(chǎn)品交付能力，包括基于產(chǎn)品的客戶需求匹配和項目交付。

3 S 咨詢公司的成長基因

信息化服務(wù)公司，也被稱為項目型公司，公司所有的業(yè)務(wù)都是以項目形式開展。IT 項目分為售前項目和交付型項目，其中，售前項目成功的關(guān)鍵在于顧問能夠快速掌握客戶需求并給出針對性解決方案建議書，同時商務(wù)層面要準(zhǔn)確把握客戶方主要決策干系人；交付型項目的關(guān)鍵在于項目周期、范圍、成本和質(zhì)量的控制。敏捷性是指組織在錯綜復(fù)雜的、不確定的環(huán)境中駕馭不可預(yù)測的變化的能力[2]。S 咨詢公司為了提升組織在多變的環(huán)境下的組織敏捷性，在不同發(fā)展階段采取了不同的雙元能力組合。文章圍繞“鐵三角”組織模式的演化過程展開討論。

3.1 S 咨詢公司多維度多元化發(fā)展

S 咨詢公司在創(chuàng)立初始主要業(yè)務(wù)能力是提供圍繞Oracle ERP 產(chǎn)品的咨詢與實施服務(wù)，由于Oracle ERP 在當(dāng)時國內(nèi)屬于高端信息化產(chǎn)品，所以服務(wù)對象主要集中在大中型企業(yè)。這種大客戶銷售模式需要的是深度經(jīng)營的精英銷售策略，所以需要的銷售人員不在多而在精，在這種情景下S 咨詢公司的高層管理人員承擔(dān)了市場開拓者的角色。S咨詢公司高層管理人員一方面在內(nèi)部運(yùn)營管理方面可以充分利用與開發(fā)原母公司和重點(diǎn)大客戶的資源不斷壯大自己的顧問隊伍；另一方面可以將在原母公司和重點(diǎn)大客戶積累的信息化服務(wù)經(jīng)驗應(yīng)用于探索外部市場，把更多的大中型企業(yè)發(fā)展為S 咨詢公司的新大客戶資源，由此形成客戶資源多元化發(fā)展。S 咨詢公司源于世界500 強(qiáng)企業(yè)某家電巨頭，在制度建設(shè)方面充分利用原母公司成熟的項目管理、人員管理以及行政管理制度作為參考形成一套符合信息服務(wù)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制；在市場開拓過程中，一方面原母公司龐大的生態(tài)系統(tǒng)為S 咨詢公司提供大量潛在的客戶源，另一方面原母公司的品牌營銷策略也深深影響著S 咨詢公司高層管理人員，注重項目交付質(zhì)量和緊抓關(guān)鍵事件營銷策略，為S 咨詢公司贏得了眾多忠誠的大客戶。由于大客戶在信息化發(fā)展方面比較超前，所以給了S 咨詢公司顧問不斷參與新興技術(shù)項目的機(jī)會，為S 咨詢公司實現(xiàn)360 度信息化服務(wù)（即產(chǎn)品多元化）打下了很好的基礎(chǔ)。S 咨詢公司高層管理人員把“務(wù)實、敬業(yè)、共贏、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的顧問精神深深融入公司的企業(yè)精神與文化。

IT 屬于一個非常前沿的高科技行業(yè)，不斷出現(xiàn)的顛覆性新技術(shù)給信息化服務(wù)公司和顧問都帶來非常大的挑戰(zhàn)。面對錯綜復(fù)雜的數(shù)字化浪潮的沖擊，快速學(xué)習(xí)與前瞻性創(chuàng)新能力是IT 服務(wù)公司獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在服務(wù)于原母公司的信息化項目建設(shè)過程中，S 咨詢公司顧問利用與國際知名咨詢公司的咨詢顧問一起工作的機(jī)會不斷總結(jié)、提煉、積累項目管理和咨詢實施經(jīng)驗，同時公司把這些積累的項目管理和咨詢經(jīng)驗應(yīng)用于外部新的大客戶項目，在服務(wù)于外部新大客戶項目過程中，公司鼓勵顧問在利用模板工具的同時要積極探索新模板、新方法。

項目交付是IT 公司的核心業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是實現(xiàn)項目敏捷交付的關(guān)鍵所在。在項目開發(fā)階段S 咨詢公司顧問通常采用原型法，利用標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品快速搭建測試環(huán)境，讓客戶直觀體驗產(chǎn)品服務(wù)，然后再根據(jù)客戶的實際業(yè)務(wù)需要不斷探索、快速迭代來完成產(chǎn)品實現(xiàn)，同時這些探索、迭代出的新產(chǎn)品或新功能會不斷豐富S 咨詢公司的產(chǎn)品能力。然而，只有技術(shù)優(yōu)勢還是不夠的，在項目交付的不同階段需要不同能力的顧問投入，而顧問資源分布在不同的資源部門，有時會涉及外部資源的采購，因此，顧問資源的整合體現(xiàn)了IT 公司的運(yùn)營管理能力。

眾所周知，項目型公司的最大特點(diǎn)是資源使用的周期性很強(qiáng)，顧問資源過多會導(dǎo)致資源閑置，過少又可能導(dǎo)致資源短缺，所以顧問資源柔性管理能力是IT 公司的競爭優(yōu)勢之一。企業(yè)可以從內(nèi)部和外部兩個維度獲得數(shù)量柔性[3]。從內(nèi)部獲得數(shù)量柔性，一般是通過柔性的工作時間來實現(xiàn)的。例如，在項目周期固定和顧問資源略微不足的情況下，可以根據(jù)項目任務(wù)緊急程度和顧問的個人生活狀況通過加班和事后補(bǔ)休的方式來解決周期性顧問數(shù)量不足的問題。但是，如果顧問資源數(shù)量周期性缺口較大，可以從外部獲得數(shù)量柔性，如臨時用工（獨(dú)立顧問）、外包、分包等。因為IT 行業(yè)的技術(shù)專用性較強(qiáng)，從外部獲得對口技術(shù)資源的難度較大，所以IT 企業(yè)通常選擇與行業(yè)內(nèi)資源或能力互補(bǔ)的企業(yè)結(jié)成合作伙伴關(guān)系。S 咨詢公司通過與規(guī)模較小的“競爭對手”結(jié)成聯(lián)盟實現(xiàn)顧問資源共享，S 咨詢公司利用合作伙伴的顧問補(bǔ)充周期性資源缺口，以及探索促進(jìn)項目交付敏捷性的新方法，合作伙伴借助S 咨詢公司豐富的客戶資源探索新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而促進(jìn)合作生態(tài)模式的多樣化與合作項目的多樣化[4]。

功能柔性可以通過在組織內(nèi)部直接雇傭多技能員工、員工多技能培訓(xùn)、工作崗位輪換、工作內(nèi)容擴(kuò)大化和豐富化等方式來獲得[5]。例如，要求高級以上顧問至少要掌握兩種產(chǎn)品的實施方法，高級技術(shù)顧問能夠承擔(dān)開發(fā)組長角色，實施顧問掌握一些基本的Java 腳本等。當(dāng)然，功能柔性也可以通過構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織從企業(yè)外部獲得，如戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包、分包等。利用性過程需要顯性知識的擴(kuò)散，依靠于制度和規(guī)范，多發(fā)生在垂直網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中。S 咨詢公司通過與國際軟件廠商結(jié)盟實現(xiàn)能力互補(bǔ)，國際軟件廠商利用S 咨詢公司顧問低成本優(yōu)勢擴(kuò)大軟件銷量，S 咨詢公司利用國際軟件知名度開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（包括新產(chǎn)品和新項目），同時利用國際廠商雄厚的技術(shù)實力補(bǔ)足技術(shù)短板（有助于探索自主產(chǎn)品）。

通過追求多元化發(fā)展（見圖2），S 咨詢公司經(jīng)過20 多年的發(fā)展，從單一ERP 產(chǎn)品實施服務(wù)拓展到為客戶提供全方位多元化信息咨詢與應(yīng)用產(chǎn)品實施服務(wù)，在國內(nèi)信息化服務(wù)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。

圖2 S 咨詢公司實現(xiàn)IT 業(yè)務(wù)多元化

3.2 分化與整合機(jī)制促進(jìn)組織“鐵三角”的形成

業(yè)務(wù)多元化使得S 咨詢公司具備較強(qiáng)的調(diào)整適應(yīng)能力，但是僵化的產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)影響了對外提供整體信息化解決方案的能力。S 咨詢公司將分化機(jī)制作用于基層顧問團(tuán)隊，基于行業(yè)咨詢和產(chǎn)品交付這兩個完全不同的業(yè)務(wù)場景，把顧問資源分化到不同的業(yè)務(wù)中心，即把專注于產(chǎn)品能力的顧問劃歸產(chǎn)品中心，把專注于客戶解決方案的顧問劃歸行業(yè)中心。產(chǎn)品資源中心專注于打造產(chǎn)品研發(fā)能力與產(chǎn)品交付能力，為不同的行業(yè)客戶提供類似的產(chǎn)品解決方案；行業(yè)中心專注于深耕客戶資源與行業(yè)特色解決方案，為不同行業(yè)的客戶提供不同的業(yè)務(wù)解決方案。而分化后的顧問資源，企業(yè)需要通過跨組織、跨層級的整合機(jī)制來激發(fā)嵌入在分拆后組織中的創(chuàng)造力[6]。S 咨詢公司通過把整合機(jī)制作用于高層和中層，促使公司高層領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略管理、文化塑造層面上同時兼顧利用與探索，也就是說高層管理者既要充分利用現(xiàn)有的資源和能力，又要不斷探索新的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)領(lǐng)域；中層管理者需要致力于打造“橄欖型”的顧問資源團(tuán)隊（即高級顧問和初級顧問偏少，中級顧問偏多的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，也就是兩頭小、中間大的結(jié)構(gòu)），要能夠營造有效的情境氛圍來鼓勵基層員工同時追求利用與探索這兩種悖論元素（也就是說顧問既要充分利用現(xiàn)有資源與能力，又要不斷地學(xué)習(xí)新的產(chǎn)品與知識）。S 咨詢公司通過打散原來固有的組織模式，最終形成了“以行業(yè)為牽引、客戶為中心、產(chǎn)品技術(shù)為驅(qū)動”的“鐵三角”組織模式（見圖3）。（注：營銷中心在S 咨詢公司發(fā)展到第二個階段時就已經(jīng)整合）

圖3 “鐵三角”的演化過程

3.3 用共享意識革新組織“深井”，形成敏捷“鐵三角”

“鐵三角”模式明確了各個業(yè)務(wù)中心的戰(zhàn)略定位，各自在所屬的戰(zhàn)略領(lǐng)域追求“利用與探索”，但是在實際的業(yè)務(wù)運(yùn)營過程中卻形成了3 個分割的“深井”。由于團(tuán)隊績效目標(biāo)不一致，團(tuán)隊之間缺乏交互，各自追求自身利益最大化且不愿意共享信息，導(dǎo)致“囚徒困境”局面的出現(xiàn)。囚徒困境意味著在某些情況下，合作比競爭好。約翰·納什曾說過：“一個團(tuán)體中每個人都為他們自己和團(tuán)體謀求最大利益，則這個團(tuán)體就能獲得最好的結(jié)果”[7]。在“鐵三角”組織模式下，3 個業(yè)務(wù)中心的員工思想與行為要想步調(diào)一致，不僅需要高層管理者在戰(zhàn)略層面倡導(dǎo)一致的組織文化，而且要在組織不同業(yè)務(wù)中心員工之間建立共享意識。培養(yǎng)員工的“體系思維”，讓員工對公司運(yùn)營體系有基本的了解，有助于建立信任關(guān)系。而系統(tǒng)理解和充分互信是建立共享意識的基石。為了打破組織“深井”，擊敗“囚徒困境”，促進(jìn)跨組織間員工的交互，形成“共享意識”，S 咨詢公司建立了“捆綁式”績效考核制度。也就是說，如果售前項目贏單，3 個中心的售前參與人員一起獎勵；如果項目交付失敗，3 種中心的項目負(fù)責(zé)人一起處罰?！袄壥健笨冃е贫群汀肮蚕硪庾R”是形成敏捷“鐵三角”的關(guān)鍵要素（見圖4）?！袄壥健笨冃е贫葹楣窘ⅰ肮蚕硪庾R”奠定了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，而知識共享是促進(jìn)共享意識的第一環(huán)，為此S 咨詢公司學(xué)院為中層經(jīng)理和基層員工定期安排各種知識分享課程，建立專門的e-learning 學(xué)習(xí)網(wǎng)站共享項目知識和產(chǎn)品知識庫供中層經(jīng)理和基層員工自我學(xué)習(xí)。

圖4 敏捷“鐵三角”的形成機(jī)制

建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系和工具模板是促進(jìn)“共享意識”的第二環(huán)。S 咨詢公司成立項目管理部統(tǒng)籌公司所有的項目標(biāo)準(zhǔn)體系和質(zhì)量體系。在交付型項目過程中，營銷中心負(fù)責(zé)客戶關(guān)系管理，行業(yè)中心提供基于行業(yè)知識的咨詢與業(yè)務(wù)方案設(shè)計，產(chǎn)品中心提供基于產(chǎn)品的項目管理與實施交付；在售前項目過程中，營銷中心負(fù)責(zé)商機(jī)獲取與管理，行業(yè)中心負(fù)責(zé)匹配客戶需求并給出行業(yè)建議方案，產(chǎn)品中心提供產(chǎn)品demo 原型展示。正如華為任正非說：“華為系統(tǒng)部里的鐵三角關(guān)系，并不是一個三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想”[8]。S 咨詢公司作為信息化咨詢服務(wù)公司，其核心業(yè)務(wù)就是滿足客戶信息化發(fā)展需求，幫助客戶借助信息化手段提升運(yùn)營管理效率。“鐵三角”組織模式就是基于與客戶共贏的理念構(gòu)建，它不僅提高了售前項目的客戶需求響應(yīng)效率，而且實現(xiàn)了交付型項目的交付敏捷性，同時也使得公司的創(chuàng)新更加有效。

4 對本土IT 企業(yè)的借鑒意義

S 咨詢公司從隸屬于原母公司IT 部門到脫離原母公司并脫變?yōu)镮T 行業(yè)的翹楚，且成功上市的歷程，為中國本土IT企業(yè)的發(fā)展指明了一條可行的路徑。

第一，立足主業(yè)、深耕大客戶。本土IT 公司在成立之初一定要選擇好自己主攻的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，然后選擇一兩個大客戶進(jìn)行深入的耕耘并與之建立長期的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。

第二，建立生態(tài)、合作共贏。IT 行業(yè)競爭十分激烈，公司之間競爭不僅是自身實力的夯實，更要有完整的生態(tài)合作體系，與上下游合作伙伴共同打造一體化競爭策略。

第三，擴(kuò)展業(yè)務(wù)、促進(jìn)多元化。IT 技術(shù)日新月異，作為IT公司不能固守單一的產(chǎn)品或服務(wù)，要不斷地探索與學(xué)習(xí)新的產(chǎn)品與知識領(lǐng)域，促進(jìn)產(chǎn)品的多元化，同時，要不斷拓展服務(wù)的行業(yè)領(lǐng)域，實現(xiàn)客戶的多元化，并與不同客戶之間建立多元化的項目合作模式。

第四，改革組織、促進(jìn)敏捷性。當(dāng)公司的組織模式不能適應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展時，高層管理者要及時變革組織的運(yùn)營模式，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，打造高效率和高適應(yīng)性的敏捷性組織。