業(yè)財融合視角下國有建筑企業(yè)成本管理策略分析

摘要：國有建筑企業(yè)的成本控制能力會直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展，本文從“業(yè)財融合”的角度出發(fā)展開分析，研究認為，建立健全的信息共享平臺，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的無縫對接，并打造全面的成本控制體系，加強成本控制，同時致力于提升數(shù)據(jù)分析能力，以便為決策支持提供科學依據(jù)，最后要通過推行全面預算管理，打造成本閉環(huán)管理機制，從而使國有建筑企業(yè)可以在競爭中保持成本優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：業(yè)財融合；國有建筑企業(yè)；成本管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20243630

業(yè)財融合是一種先進的管理理念，其強調(diào)業(yè)務和財務的深度融合、協(xié)同，并通過信息共享、流程優(yōu)化等手段，實現(xiàn)資源配置、成本控制的優(yōu)化。不僅有利于競爭力提升，還可滿足國有建筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展內(nèi)在要求?！秾O子兵法》有云，“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎？”從國有建筑企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，成本管理的“廟算”同樣重要，企業(yè)運營發(fā)展過程中通過精細的成本預算、籌劃，可規(guī)避潛在風險，確保企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。但從實際情況來看，當前我國國有建筑企業(yè)在成本管理方面仍存在諸多不足之處。在此背景下，國有建筑企業(yè)通過業(yè)財融合，實現(xiàn)成本管理的“廟算”，構建業(yè)財融合的成本管理體系，對于促進成本管理水平的提升具有現(xiàn)實意義[1]。

一、國有建筑企業(yè)成本管理中業(yè)財融合落實的重要性

（一）提升企業(yè)運營效率

業(yè)財融合有助于國有建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，并能使其適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需求?；跇I(yè)財融合的落實，能有效突破部門間的壁壘，促進信息共享、協(xié)同作業(yè)，使財務決策貼近業(yè)務實際，并能快速響應市場變化，以此來提升企業(yè)的整體運營效率。并且業(yè)財融合本身使原本獨立的業(yè)務部門和財務部門通過信息共享、流程對接，形成緊密的生產(chǎn)關系，這種新型的生產(chǎn)關系能促進跨部門溝通、協(xié)作，促進信息的實時傳遞，減少信息不對稱造成的決策延誤和資源浪費，以提升整體運營效率[2]。

（二）增強成本控制能力

在市場競爭日益激烈的背景下，成本控制能力會直接決定企業(yè)盈利空間、生存能力，而通過業(yè)財融合則能避免財務部門單一核算、控制的局限性，將財務管理的觸角延伸至生產(chǎn)一線，并將生產(chǎn)過程中的實際消耗和效率同財務數(shù)據(jù)結合，以實現(xiàn)成本動因的精準識別、控制。值得注意的是，業(yè)財融合能促進財務人員同生產(chǎn)人員的合作，使財務人員了解生產(chǎn)流程中的成本控制問題，并制定貼合實際的成本控制策略，同時生產(chǎn)人員可借助財務數(shù)據(jù)，對生產(chǎn)計劃、工藝流程，實現(xiàn)成本的最小化和效益的最大化。在此基礎上，可以提升成本控制的精度，激發(fā)生產(chǎn)部門的成本節(jié)約意識和創(chuàng)新活力。

（三）優(yōu)化資源配置

業(yè)財融合的落實不僅涉及財務數(shù)據(jù)的精準、及時，而且涉及企業(yè)整體資源配置得以優(yōu)化、升級，更能從宏觀戰(zhàn)略角度，重塑企業(yè)的生產(chǎn)關系和矛盾解決機制。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)關系中，財務部門和業(yè)務部門往往各自為政，但在業(yè)財融合下可以強化溝通協(xié)作，搭建協(xié)同、高效的生產(chǎn)關系，以此來提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。值得注意的是，國有企業(yè)在成本管理過程中需要面臨諸多矛盾，包括成本控制同業(yè)務擴展的矛盾、短期利益同長期發(fā)展的矛盾等。而在業(yè)財融合下，企業(yè)能從實際出發(fā)保證業(yè)務擴展的同時，精準控制成本，并能在追求短期效益的同時，兼顧長期發(fā)展的現(xiàn)實需要，并以此為基礎優(yōu)化資源配置，以此來為長遠發(fā)展奠定基礎[3]。

二、國有建筑企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）“信息孤島”現(xiàn)象嚴重

“信息孤島”是制約企業(yè)成本控制精細化、高效化的主要因素，并且其還會影響企業(yè)生產(chǎn)關系調(diào)整、布局等?！靶畔⒐聧u”會阻礙資源配置、協(xié)同作用，從而導致整體效率降低，并且生產(chǎn)活動中的信息流通不暢會直接影響資源的優(yōu)化配置，導致成本控制在各個環(huán)節(jié)上難以形成合力，并且會增加不必要的浪費、重復操作。同時建筑項目通常具有周期長、環(huán)節(jié)多的特點，從設計到驗收，每個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)會被分散存儲在各部門的信息系統(tǒng)，難以實現(xiàn)跨部門的共享、分享，這可能會影響原材料的采購等，如采購部門不能及時獲取需求變化的信息，可能導致材料供應不足、浪費等，這會造成巨大的成本浪費，同時受信息傳遞不暢影響，還可能導致已有的成本風險被進一步放大[4]。

（二）成本控制機制不健全

一個成熟企業(yè)的底層思考邏輯通常會強調(diào)戰(zhàn)略導向，即要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動圍繞企業(yè)的長期發(fā)展目標展開。但在這一過程中，如果未能充分考量成本控制的意義，必然會導致戰(zhàn)略實施過程中成本控制缺乏系統(tǒng)性、前瞻性，而這種脫節(jié)則會增加項目執(zhí)行的不確定性，同時也會削弱國有建筑企業(yè)應對市場波動的能力。并且在快速變化的市場環(huán)境中，成熟企業(yè)的成本控制機制應具有適應性、靈活性，但有部分國有建筑企業(yè)的成本控制機制過于僵化，這就會導致項目實施過程中難以采取適應性的成本控制措施，同時會削弱成本控制措施的實施作用，影響國有建筑企業(yè)的運營。

（三）數(shù)據(jù)分析能力不足

目前，部分國有建筑企業(yè)在數(shù)據(jù)分析能力方面存在不足，數(shù)據(jù)分析能力不足會導致成本管理更依賴于傳統(tǒng)經(jīng)驗而非科學決策，這也導致國有建筑企業(yè)很難適應市場環(huán)境的變化。部分國有建筑企業(yè)由于歷史沿革等原因，在數(shù)據(jù)積累、處理和應用方面存在滯后性，這主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)收集不全面、數(shù)據(jù)處理能力弱等，這會導致國有建筑企業(yè)在成本預測、成本控制等方面，難以進行科學、精準的預測，從而影響國有建筑企業(yè)的成本控制能力。

三、業(yè)財融合視角下國有建筑企業(yè)的成本管理策略

（一）建立健全的信息共享平臺

在國有建筑企業(yè)中，業(yè)財融合可通過優(yōu)化資源配置、提升管理效率，促進生產(chǎn)力的發(fā)展。而信息平臺的建立能打破不同部門間的信息壁壘，使生產(chǎn)要素在廣泛范圍內(nèi)優(yōu)化配置，使生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系相適應。而通過搭建信息共享平臺，能通過技術促進成本管理的精細化，并能通過數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，增強企業(yè)戰(zhàn)略制定的科學性、預見性，以此來為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供基礎。其中，基于信息共享平臺的建立，可以整合供應鏈整理系統(tǒng)，對有形成本進行直接控制，如對材料采購、庫存、使用的全程可視化管理。并且通過大數(shù)據(jù)分析等能有效預測材料需求，避免材料過度采購、擠壓等，且在信息共享平臺建立后，還可通過監(jiān)測項目進度、人員配置，保證人力資源的高效配置，避免人力資源浪費的情況[5]。

同時信息共享平臺對于無形成本亦能有效控制，無形成本涉及時間成本、風險成本等，此類成本難以直接量化，但會對項目建設有直接影響。而在構建健全的信息共享平臺后，能有效促進部門、團隊間的溝通協(xié)調(diào)，減少信息傳遞的延誤和誤解，降低溝通成本，減少時間延誤，并且可通過健全的信息共享平臺，使用歷史數(shù)據(jù)、預測模型，對潛在的風險進行識別，而后以此為基礎制定應對措施，降低不確定性造成的損失等。而且在信息共享平臺支持下，可以對員工信息進行系統(tǒng)評估，從而輔助企業(yè)評估人力成本效益，優(yōu)化人力資源配置，如根據(jù)建設需求靈活調(diào)整人員分配，減少人員閑置，間接降低單位的人力成本等。

（二）建立全面的成本控制體系

在業(yè)財融合的背景下，國有建筑企業(yè)要突破壁壘，實現(xiàn)財務和業(yè)務部門的深度融合，這就要求企業(yè)在組織架構上進行優(yōu)化，形成跨部門協(xié)同工作機制，保證成本信息的準確傳遞、及時反饋。同時，國有建筑企業(yè)要引入先進的成本管理理念、方法，科學使用作業(yè)成本法、目標成本法等，以此來精準核算、控制成本，提升成本管理效率。此外，國有建筑企業(yè)還要注重成本控制的戰(zhàn)略性、前瞻性，將企業(yè)成本管理納入發(fā)展戰(zhàn)略中，通過科學、合理的成本規(guī)劃，在保證工程質(zhì)量的前提下，有效降低成本支出，提高經(jīng)濟效益，并且要通過全面的成本控制體系，加強對市場趨勢的研判，及時調(diào)整成本策略，以適應外部環(huán)境的變化。

具體來說，企業(yè)可以構建一個一體化的成本控制體系，把設計、采購、施工等各個階段的成本資料都納入統(tǒng)一的管理平臺中，保證了成本信息的準確、及時。以此為依據(jù)，通過與各業(yè)務部門的密切配合，形成對企業(yè)成本進行全面的管理。比如，物料成本管理方面，可以與供貨商加強合作，采用集中采購和長期合作等方法，減少物料采購費用。同時對物料實行嚴格的領用制度，以降低物料的浪費。通過對大數(shù)據(jù)的分析，實現(xiàn)對物料消耗的精確預測，避免因超量采購而造成的存貨積壓。再比如，可加大對機器設備的維護力度，提高機器的使用年限，減少機器的維護費用。對機器設備進行合理的調(diào)度，防止閑置和浪費，引進先進的機器，提高工程的效率，節(jié)約工程造價。同時，需要運用企業(yè)的成本管理信息化系統(tǒng)，對企業(yè)的成本數(shù)據(jù)進行實時的追蹤與分析，從而使企業(yè)在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題得到及時的糾正。并且要把成本管理的成效同職工的業(yè)績聯(lián)系起來，以激勵職工參與成本管理的積極性[6]。

（三）提升數(shù)據(jù)分析能力

在業(yè)財融合的視角下，生產(chǎn)成本控制已經(jīng)不只是一個由財務部門或者生產(chǎn)部門單獨承擔的責任，它要求企業(yè)內(nèi)部的各個部門進行密切的合作和信息共享。而這需要國有施工企業(yè)建立健全的業(yè)財融合機制，保證企業(yè)的財務信息與經(jīng)營信息能夠及時銜接、準確傳遞。同時利用大數(shù)據(jù)分析、云計算等現(xiàn)代信息技術，全面、多維度地監(jiān)測與分析生產(chǎn)成本，以達到對成本進行有效的控制。比如，對工程造價進行深入的分析，就能發(fā)現(xiàn)工程造價超出的規(guī)律和成因，從而為現(xiàn)在和將來的工程建設提供更為合理的造價預算和控制手段。

增強數(shù)據(jù)分析能力，需要加強基于數(shù)據(jù)的決策支持，國有施工企業(yè)應當通過培訓和引入具有數(shù)據(jù)分析能力的復合型人才，利用先進的統(tǒng)計分析方法、機器學習算法等手段，深入分析成本數(shù)據(jù)，找出成本控制中存在的問題和改善機遇。例如，利用預測分析模型，可以對工程造價的變化趨勢進行預判，給管理者提出預期的造價控制意見，進而對工程實施進行積極的戰(zhàn)略調(diào)整，避免浪費。從企業(yè)財務角度出發(fā)，運用大數(shù)據(jù)對供應鏈進行優(yōu)化，是企業(yè)成本控制的一項重要戰(zhàn)略。在此基礎上，通過對供應商業(yè)績和原材料價格波動的分析，使企業(yè)能夠更好的選擇供應商，協(xié)商更好的購買條件，從而實現(xiàn)對原材料成本的有效控制。此外，通過對數(shù)據(jù)的分析，可以對企業(yè)的存貨進行最優(yōu)的管理，降低企業(yè)由于存貨不足和存貨不足而帶來的附加成本[7]。

（四）推行全面預算管理

從業(yè)財融合的角度來看，以全面預算管理為核心的國有建筑企業(yè)，需要應對日趨激烈的市場競爭。這種競爭既需要財務部門與生產(chǎn)、采購、人力資源等各業(yè)務部門密切配合，又要把預算管理與企業(yè)的日常經(jīng)營和長遠發(fā)展計劃相結合，從而達到優(yōu)化資源分配、高效控制成本的目的。在此基礎上，要構建一套完整的工程造價控制系統(tǒng)，包括工程前期策劃等。在這個系統(tǒng)中，需要財務部門和生產(chǎn)部門緊密配合，對各個階段的成本組成進行分析，找出節(jié)省成本的可能性，制定出合理的費用控制目標及預算上限。通過對成本進行精確的預測和計劃，保證每個開支都有一個清晰的預算基礎，這樣才能在生產(chǎn)的源頭控制住成本，避免浪費。

國有企業(yè)要充分運用ERP等現(xiàn)代信息技術，將企業(yè)的財務和經(jīng)營數(shù)據(jù)進行實時的連接，保證預算的準確、及時。通過這種方式，可以使財務和生產(chǎn)部門得到實時的成本資料，有利于對市場的變化做出迅速的反應，從而對成本控制戰(zhàn)略進行調(diào)整，達到動態(tài)預算的目的。同時信息透明還可以加強各部門之間的交流和合作，使其更好地為企業(yè)的財務管理目標服務。

另外，要通過設定成本節(jié)約率、預算完成率等與預算績效相聯(lián)系的評價指標，激勵員工在平時的工作中尋求降低成本的途徑。財務部門要對各個單位的預算執(zhí)行狀況進行定期考核，并給予反饋，對超支的原因進行深刻剖析，并制定相應的改善方案，保證各項費用的有效實施。同時，在實施全面預算管理的過程中要注意兼顧近期和遠期兩個方面的目標。也就是說，在編制預算計劃的時候，除了要把當前的工程成本控制放在首位，還要把企業(yè)的發(fā)展策略也考慮進去，如技術創(chuàng)新、綠色施工等，雖然這會在短時間內(nèi)使成本增加，但是卻能提高企業(yè)的核心競爭力，達到可持續(xù)發(fā)展的目的[8]。

四、結束語

綜上所述，業(yè)財融合不僅需要國有建筑企業(yè)在組織架構上進行調(diào)整，還要強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃、預算編制、生產(chǎn)管理的各環(huán)節(jié)中，充分融入財務管理的理念和方法，以此來提升成本管理的精細化水平，促進企業(yè)整體運營效率的提升，以此來為企業(yè)長期發(fā)展提供支持。

參考文獻：

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[7]何娟.精細化管理模式下國有建筑企業(yè)成本管理策略[J].今日財富，2024（11）：116-118.

[8]姜雪瑤.國有建筑施工企業(yè)強化業(yè)財融合的路徑探究[J].財會學習，2024（12）：44-46.

（作者單位：甘肅建投生態(tài)建設集團有限公司）