業(yè)財(cái)融合視角下企業(yè)成本控制的實(shí)踐思考

張立敏

（中國船舶燃料河北有限公司，秦皇島 066000）

引 言

在日益復(fù)雜的競爭環(huán)境中，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理、實(shí)現(xiàn)成本的有效管理已經(jīng)成為企業(yè)活動中的重要內(nèi)容。加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理與成本管理工作，不僅可以保證企業(yè)的正常運(yùn)營，還能夠促進(jìn)監(jiān)督機(jī)制的完善，從而提高防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、業(yè)財(cái)融合背景下，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理與成本管理的重要意義

在企業(yè)的日常經(jīng)營中，各項(xiàng)任務(wù)的運(yùn)營與開展都是建立在社會環(huán)境和內(nèi)部管理體系基礎(chǔ)上的，并以標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的管理制度為準(zhǔn)則，制定出相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理及成本管理方案，為企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行各種考核、審查、驗(yàn)收等工作提供重要依據(jù)。

（一）有利于確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性與有效性

企業(yè)財(cái)務(wù)管理與成本管理之間有著不可分割的關(guān)系。首先，企業(yè)通過成本管理來引導(dǎo)、推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的科學(xué)化管理；其次，企業(yè)借助財(cái)務(wù)管理對成本管理開展監(jiān)督與考核。以生產(chǎn)制造企業(yè)為例，財(cái)務(wù)管理部門在整個(gè)過程中參加企業(yè)內(nèi)部的成本管理。這樣的管理形式在很大程度上確保了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性與有效性，為企業(yè)提供了寶貴的財(cái)務(wù)信息資源[1]。

（二）有利于企業(yè)獲得更加全面的信息

真實(shí)有效的財(cái)務(wù)信息是企業(yè)管理者進(jìn)行重大決定和實(shí)施企業(yè)管理的重要依據(jù)。從內(nèi)部控制的角度來看，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)系統(tǒng)與成本系統(tǒng)的管控，可以將工作內(nèi)容擴(kuò)展到信息和文件生成的開始，進(jìn)行信息的收集、分析、預(yù)算及審核等各項(xiàng)工作，實(shí)施對財(cái)務(wù)系統(tǒng)的全過程管控，為優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制管理做出重要貢獻(xiàn)。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理與成本管理之間的關(guān)系

企業(yè)財(cái)務(wù)管理與成本管理之間有著共同協(xié)作、共同促進(jìn)的關(guān)系。財(cái)務(wù)系統(tǒng)有效提高了企業(yè)對成本的控制能力，企業(yè)的成本控制系統(tǒng)為財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)工作帶來了巨大的推動作用。通過加強(qiáng)企業(yè)成本管理，可以將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的人力、物力、財(cái)力消耗進(jìn)行有效控制，在保證生產(chǎn)質(zhì)量的同時(shí)，最大限度地降低企業(yè)的成本投入，實(shí)現(xiàn)成本的有效控制，從而為企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門提供重要的參考依據(jù)。負(fù)責(zé)成本管理的部門及人員在此過程中不斷地收集信息并提供信息，形成了良好的循環(huán)機(jī)制，并充分融入企業(yè)財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，成為企業(yè)內(nèi)控管理的重要組成部分。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理與成本管理中存在的問題

（一）對成本管理缺乏重視

當(dāng)前，一些企業(yè)不重視成本控制工作，尚未建立起完善的管理標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施方案。部分企業(yè)在做出業(yè)務(wù)決策時(shí)沒有進(jìn)行足夠的實(shí)際考察與驗(yàn)證，也沒有進(jìn)行科學(xué)的成本控制，從而增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，企業(yè)管理者沒有制定有效的成本管理措施，當(dāng)發(fā)生嚴(yán)重的收支失衡問題時(shí)，很容易引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而為企業(yè)帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

雖然越來越多的企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中運(yùn)用了信息化處理技術(shù)，跟上了信息時(shí)代的發(fā)展步伐，但是財(cái)務(wù)信息化的水平較低。首先，有些企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)只是浮于表面，為了壓縮人力成本，只有部分員工集中執(zhí)行所有流程，使得流程缺乏有效控制。其次，財(cái)務(wù)電算化的錯(cuò)誤呈現(xiàn)出延遲性和重復(fù)性特征，在缺乏內(nèi)控管理的情況下，沒有對系統(tǒng)進(jìn)行及時(shí)的維護(hù)與調(diào)整，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表信息失真，給財(cái)務(wù)工作的順利開展帶來嚴(yán)重阻礙。

（二）監(jiān)管體系有待完善

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作中的重要組成部分。為了有效避免在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)必須建立健全可靠的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，確保企業(yè)財(cái)務(wù)管理的透明化、規(guī)范化發(fā)展。然而，部分企業(yè)尚未建立起完善的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系，忽略了財(cái)務(wù)監(jiān)督管理的重要功能，這種經(jīng)營觀念大大增加了發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性。如果缺乏有效的監(jiān)督管理，將會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）動態(tài)成本控制過程中偏差分析不及時(shí)

在結(jié)算階段，會出現(xiàn)大量的變更簽證。通過仔細(xì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些變更簽證大多與工程進(jìn)度有著一定的聯(lián)系，出現(xiàn)這種情況主要說明在開展工程建筑項(xiàng)目時(shí)，進(jìn)度、成本、質(zhì)量這幾個(gè)主要因素在實(shí)際管理過程中失去了相互平衡的管制作用。而出現(xiàn)這種情況的根本因素在于工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、總工辦設(shè)計(jì)人員沒有足夠重視變更簽證。為了追趕項(xiàng)目進(jìn)度，從而忽視了成本管理這一重要工作環(huán)節(jié)。與此同時(shí)，在目標(biāo)成本管理工作中，相關(guān)人員沒有及時(shí)利用產(chǎn)生的資金偏差，分析工程進(jìn)度與質(zhì)量是否出現(xiàn)了不合理行為，甚至根本沒有采用動態(tài)成本控制模式進(jìn)行有效監(jiān)管，可能對后續(xù)的項(xiàng)目驗(yàn)收及資金分析造成一定的不利影響。動態(tài)成本控制工作實(shí)際上是通過工程項(xiàng)目某一個(gè)階段對已經(jīng)產(chǎn)生的資金進(jìn)行有效統(tǒng)計(jì)，動態(tài)成本所要監(jiān)管的金額就是已經(jīng)花費(fèi)的實(shí)際金額加上還沒有進(jìn)行支付的預(yù)估金額。要想有效進(jìn)行項(xiàng)目成本管理工作，就需要利用動態(tài)成本控制模式，對每一個(gè)階段花費(fèi)金額進(jìn)行有效分析，并開展資金控制環(huán)節(jié)。企業(yè)必須要定期對已花費(fèi)的成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，包括變更簽證費(fèi)用、合同臺賬統(tǒng)計(jì)及財(cái)務(wù)費(fèi)用、各項(xiàng)管理費(fèi)用支出。但是在實(shí)際開展成本管理工作中，企業(yè)相關(guān)部門由于沒有將這一工作落到實(shí)處，最終無法發(fā)揮成本管理工作的真正作用。

（四）業(yè)財(cái)分離，弱化了監(jiān)管的實(shí)際效果

業(yè)財(cái)融合雖然是現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展中的必然趨勢，但許多企業(yè)并未深入推進(jìn)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的結(jié)合，這不僅會嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)部門各項(xiàng)任務(wù)的成功開展與執(zhí)行，還弱化了財(cái)務(wù)部門的成本管控實(shí)際效果，導(dǎo)致企業(yè)資金使用率降低。同時(shí)，也有部分財(cái)務(wù)人員不重視掌握市場情況，在完全不了解業(yè)務(wù)部門各項(xiàng)任務(wù)的前提下，僅僅依靠工作經(jīng)驗(yàn)開展成本管控，導(dǎo)致成本管控很難滿足新時(shí)代背景下企業(yè)的發(fā)展規(guī)定。除此之外，因?yàn)樨?cái)務(wù)和業(yè)務(wù)兩個(gè)部門在工作職責(zé)及特性方面存在巨大差別，再加上部門間的信息內(nèi)容溝通不及時(shí)，所以大部分財(cái)務(wù)人員對業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容一知半解，只能依靠各種賬表了解企業(yè)的具體運(yùn)營情況，進(jìn)而產(chǎn)生諸多問題。

四、業(yè)財(cái)融合背景下，加強(qiáng)企業(yè)成本管理的具體措施

（一）全過程成本控制

全過程成本控制理念最早出現(xiàn)于20 世紀(jì)末，是由我國一些專家經(jīng)過不斷研究后提出的。一些相關(guān)著作由徐大圖、龔維麗等著名學(xué)者先后撰寫，之后國外的專家學(xué)者也提出了一些對應(yīng)觀點(diǎn)。

全過程成本控制理念在一定程度上是指對項(xiàng)目的投資決策、設(shè)計(jì)、策劃等方面進(jìn)行深度分析，并對其進(jìn)行有效控制。在招投標(biāo)和建設(shè)過程中合理地協(xié)調(diào)安排費(fèi)用的各個(gè)階段，根據(jù)相應(yīng)的核算手段，給予對應(yīng)項(xiàng)目不同的控制戰(zhàn)略。

全過程成本控制屬于貫穿整個(gè)項(xiàng)目管理全周期的動態(tài)性、全面性、可持續(xù)性的費(fèi)用管理方法。它在一定程度上主要是將成本管理流程模式作為核心依據(jù)，并將項(xiàng)目管理框架設(shè)定為全過程成本控制的核心基礎(chǔ)。在實(shí)際的運(yùn)行過程中，需要集合多方位的專業(yè)技術(shù)，并明確現(xiàn)階段國家針對項(xiàng)目成本管理的戰(zhàn)略原則，在一定程度上與以往的管理模式具有較大的差異。全過程成本控制主要凸顯對項(xiàng)目運(yùn)行過程中的各個(gè)階段進(jìn)行有效數(shù)據(jù)收集、成本管理和戰(zhàn)略干預(yù)，并對現(xiàn)階段的項(xiàng)目根據(jù)其實(shí)際發(fā)展特點(diǎn)劃分為前期成本投資與后期成本投資，再根據(jù)各階段的需求，逐步將各階段細(xì)分為若干部分，在動態(tài)的基礎(chǔ)上進(jìn)行全過程成本控制的過程。就現(xiàn)階段我國企業(yè)的運(yùn)行現(xiàn)狀能夠看出，可以根據(jù)其實(shí)際特點(diǎn)劃分為前期成本管控和后期成本管控[2]。

（二）動態(tài)成本控制

在成本管理模式當(dāng)中，會有一定的局限。但是對于工程建設(shè)項(xiàng)目來說，在整體工作期間具有一定的動態(tài)性，所以在創(chuàng)新成本管理工作中，一定要根據(jù)這一特點(diǎn)，實(shí)施動態(tài)成本控制。將整體工作可能出現(xiàn)的變動或者是資金浮動進(jìn)行嚴(yán)格考察，并建立動態(tài)跟蹤管理體系。由此可見，動態(tài)成本控制是成本管理工作的關(guān)鍵因素。

1.動態(tài)成本控制理論

動態(tài)成本控制理論是指企業(yè)開展建設(shè)期間，對其整體流程及環(huán)節(jié)進(jìn)行相對應(yīng)的資金監(jiān)控。唯有如此，才能真正發(fā)揮動態(tài)成本控制的價(jià)值意義。所以，動態(tài)成本控制在一定程度上也屬于對工程建筑項(xiàng)目的全方位管理模式。相關(guān)企業(yè)進(jìn)行招標(biāo)之后會形成書面合同，在合同中會標(biāo)明預(yù)期價(jià)格。而動態(tài)成本控制工作需要分析合同上所呈現(xiàn)的價(jià)格，進(jìn)行整體花費(fèi)資金的預(yù)測。詳細(xì)考量未來所需花費(fèi)的成本，由此才能驗(yàn)證簽約價(jià)格是否合理。而且在開展動態(tài)成本控制期間，對于實(shí)際花費(fèi)的金額也有詳細(xì)的分析記錄，可以實(shí)時(shí)查驗(yàn)實(shí)際花費(fèi)金額與目標(biāo)預(yù)期金額之間的差距。并將分析的金額數(shù)量根據(jù)之后的工作環(huán)節(jié)進(jìn)行有效分解，從而最大限度地進(jìn)行成本有效控制。

2.動態(tài)成本臺賬管理

工程建設(shè)項(xiàng)目的周期較長，投資金額也較大，會產(chǎn)生一定的不準(zhǔn)確因素。例如，人工、材料、機(jī)械等相關(guān)費(fèi)用會有價(jià)格上浮的情況出現(xiàn)。而這也對動態(tài)成本控制工作造成了一定程度的不利影響。對此，就需要相關(guān)企業(yè)完善動態(tài)成本臺賬，進(jìn)而對工程建筑項(xiàng)目進(jìn)行全方位的成本管理及監(jiān)測。

除此之外，在對工程建筑項(xiàng)目進(jìn)行動態(tài)成本控制期間，如果發(fā)生所花費(fèi)金額接近預(yù)期或者是即將要高于預(yù)期成本時(shí)，就會提前發(fā)出預(yù)警機(jī)制，針對當(dāng)前所花費(fèi)的金額進(jìn)行詳細(xì)分析，并根據(jù)剩余金額及時(shí)調(diào)整接下來的戰(zhàn)略部署與建筑規(guī)劃?？偠灾诮ㄔO(shè)過程中實(shí)施動態(tài)成本控制方法，可以最大限度地避免資金花費(fèi)不合理的情況出現(xiàn)，而這也是保證工程建筑項(xiàng)目有效完成的主要途徑。

（三）建立設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本控制流程

項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)成本是根據(jù)預(yù)期銷售價(jià)格和目標(biāo)財(cái)務(wù)回報(bào)，以市場狀況和項(xiàng)目定位和規(guī)劃為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營理念和方向，預(yù)先設(shè)定的成本目標(biāo)。為了保證我國各大企業(yè)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)工作的長效健康發(fā)展，相關(guān)領(lǐng)域工作人員要對現(xiàn)階段企業(yè)的目標(biāo)成本管理措施進(jìn)行深度分析，制定科學(xué)性、合理性的管控手段，并將不同企業(yè)項(xiàng)目的成本控制目標(biāo)作為基礎(chǔ)工作，這樣才能夠在保證項(xiàng)目利潤收益的前提下發(fā)揮成本管控工作的實(shí)際效果。因此，必須對項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本控制流程進(jìn)行優(yōu)化，才能使目標(biāo)成本編制的準(zhǔn)確性得到進(jìn)一步的規(guī)范。

（四）強(qiáng)化目標(biāo)成本制定標(biāo)準(zhǔn)及審核機(jī)制

為了保證我國各大企業(yè)的長效健康發(fā)展，相關(guān)領(lǐng)域工作人員就要在目標(biāo)成本計(jì)劃編制初期制定相對完善的制度標(biāo)準(zhǔn)。首先，對于目標(biāo)成本編制要確定由誰來編制。目標(biāo)成本編制和審核以成本控制小組為主導(dǎo)，按照目標(biāo)成本構(gòu)成內(nèi)容，將各部分內(nèi)容分解落實(shí)到各部門主責(zé)范圍，以部門歸集發(fā)生的費(fèi)用，將責(zé)任落實(shí)到編制部門。經(jīng)各部門編制后，由企業(yè)成本控制小組匯總，經(jīng)企業(yè)成本審核人員進(jìn)行內(nèi)部審核。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目小組也要將項(xiàng)目發(fā)展作為核心要素，配備專業(yè)的技術(shù)人員，并將企業(yè)內(nèi)部的成本控制小組進(jìn)行完善優(yōu)化。項(xiàng)目成本編制小組人員包括各專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人、管理人員及項(xiàng)目經(jīng)理，企業(yè)成本審核人員包括企業(yè)成本控制小組、企業(yè)財(cái)務(wù)部、企業(yè)總工辦及資產(chǎn)運(yùn)營部工作人員。最終把經(jīng)過企業(yè)經(jīng)營層審核通過后的目標(biāo)成本作為最終執(zhí)行的目標(biāo)成本考核版本。

（五）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，統(tǒng)一思想認(rèn)識

現(xiàn)階段，對于意識誤差、重結(jié)算輕監(jiān)管等諸多問題，關(guān)鍵是要引導(dǎo)企業(yè)中廣大職工轉(zhuǎn)變自身的傳統(tǒng)觀念，統(tǒng)一思想認(rèn)識，全面提高成本管控觀念。

一方面，對于日趨激烈的市場競爭，企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變職工的傳統(tǒng)觀念，使其意識到成本管控的必要性，確立成本領(lǐng)先是提高企業(yè)核心競爭力的重中之重，并鼓勵全體職工積極推動業(yè)財(cái)融合，加快建設(shè)業(yè)財(cái)融合的成本管控管理體系，專注于推動業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、技術(shù)升級與品質(zhì)提高。

另一方面，企業(yè)要定期或不定期地召開黨員干部會、員工會、會計(jì)和骨干員工座談會等，統(tǒng)一職工的思想認(rèn)識，并把成本管控工作列入財(cái)政預(yù)算與績效考核目標(biāo)中，為部門間密切配合、企業(yè)職工齊心合力節(jié)省成本構(gòu)建和諧的環(huán)境，除此之外，業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵是推動財(cái)會人員的轉(zhuǎn)型。因此，企業(yè)要把財(cái)會人員定位于管理者，加速推動其做好角色轉(zhuǎn)變，使之逐漸向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型，并參與企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的各個(gè)階段，改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算的邏輯思維程序，從企業(yè)總體目標(biāo)考慮并剖析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、掌控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)性、評估管理實(shí)際效果，保證企業(yè)總體目標(biāo)的順利完成。

結(jié) 語

綜上所述，在業(yè)財(cái)融合背景下，企業(yè)在財(cái)務(wù)管理工作中面臨著新的挑戰(zhàn)，同時(shí)也為企業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)遇。在對財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行改革的過程中，企業(yè)必須從自身的實(shí)際情況出發(fā)，將財(cái)務(wù)管理與成本管理進(jìn)行結(jié)合，積極落實(shí)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作。此外，企業(yè)應(yīng)努力提升財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，并運(yùn)用現(xiàn)代化技術(shù)，完善財(cái)務(wù)管理工作，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。