國外KPI績效管理理論最新發(fā)展的文獻(xiàn)綜述

張軍 鄧浩宇 丁夢偉

摘? ?要：關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI是企業(yè)績效管理的重要工具，是一種將員工的個人績效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對比的評估工具，以此來保證個人績效與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)能夠緊密結(jié)合，從而提高企業(yè)管理運(yùn)行效率。按照KPI的基本概念、設(shè)計原則、設(shè)計思路、KPI的最新應(yīng)用以及KPI應(yīng)用的困難性的順序，系統(tǒng)地整理近年來國外著名學(xué)者提出的關(guān)于KPI績效管理的最新理論，以期為國內(nèi)企業(yè)實(shí)施績效管理提供參考。

關(guān)鍵詞：KPI；績效管理；績效評價；理論綜述

中圖分類號：F272? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2024）01-0110-04

一、KPI績效管理的基本概念

KPI（Key Performance Indicators）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)評估體系，通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是我們能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)；是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)[1]。

KPI績效管理所依據(jù)的核心原理是“帕累托法則”，即“二八定律”。早在19世紀(jì)末，經(jīng)濟(jì)家帕累托發(fā)現(xiàn)：80%的社會財富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有社會財富的20%，這就是“帕累托法則”。帕累托法則反應(yīng)的不平衡性廣泛地分布在社會的各個領(lǐng)域中，工程師朱倫曾將“二八定律”推廣到日本傳統(tǒng)制造企業(yè)車間工人的管理工作中，反響較好，對日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇起到重要作用。由此，KPI理念伴隨著“二八定律”逐漸被業(yè)界重視，在世界范圍內(nèi)被廣泛運(yùn)用[2-3]。

KPI有助于企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)集成化， 提高企業(yè)的效率， 精簡不必要的機(jī)構(gòu)、流程及系統(tǒng)，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況；能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化程度， 使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并采取措施；區(qū)分定性、定量兩大指標(biāo)，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；對關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營行為的反應(yīng)，使管理者集中精力對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面；由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)[4]。

二、KPI的設(shè)計原則

建立KPI系統(tǒng)一般遵循SMART原則，即明確性、衡量性、可實(shí)現(xiàn)性、相關(guān)性和時限性。相比最常用的SMART原則，由韋恩·?？松╓ayne Eckerson）設(shè)計的具有12種復(fù)雜功能的KPI績效指標(biāo)設(shè)立原則對企業(yè)環(huán)境的適用性更強(qiáng)。

第一，戰(zhàn)略一致性。KPI指標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。KPI指標(biāo)的設(shè)立就是為了能夠?qū)夹g(shù)人員在內(nèi)的每一位員工的工作內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略或目標(biāo)緊密地銜接在一起。對于企業(yè)來說，明晰企業(yè)盈利增長或快速發(fā)展的關(guān)鍵內(nèi)容，一方面能夠更合理地為員工安排工作內(nèi)容，另一方面也可以使企業(yè)運(yùn)營決策穩(wěn)定在戰(zhàn)略上，降低企業(yè)運(yùn)營出錯的可能性。對于全體員工而言，不僅可以清楚看到自己工作的奮斗方向，而且還能感覺到自己對于整個企業(yè)的發(fā)展價值，從而獲得成就感。技術(shù)人員了解工作內(nèi)容的關(guān)鍵點(diǎn)和企業(yè)對他們所給予的期望，能夠主動配合績效實(shí)施過程和績效反饋，也能夠客觀看待績效評估的結(jié)果。這樣可以避免人力資源管理者將精力投入到諸如完成企業(yè)關(guān)鍵績效等更有意義的工作上。

第二，歸屬性。每一項KPI指標(biāo)必須由組織內(nèi)的個人或團(tuán)體對其結(jié)果負(fù)責(zé)。企業(yè)之中常常發(fā)生業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)的部門之間推卸責(zé)任的情況，所以責(zé)任劃分顯得尤為重要。在KPI系統(tǒng)中，大到一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)視角，小到某項關(guān)鍵績效指標(biāo)下的工作內(nèi)容都應(yīng)該由固定的員工或部門負(fù)責(zé)。這樣不但可以減少推諉責(zé)任的現(xiàn)象，再配合獎懲制度或激勵制度使用，還可以有效提高員工工作積極性。

第三，前瞻性。KPI系統(tǒng)作為衡量企業(yè)價值的驅(qū)動因素，它們也需要對企業(yè)未來一段時間發(fā)展趨勢的預(yù)測指標(biāo)。KPI系統(tǒng)旨在提高企業(yè)經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，因此，檢驗KPI系統(tǒng)是否好用的最終途徑是看其實(shí)際效果。

第四，靈活性。能夠?qū)PI系統(tǒng)進(jìn)行定期監(jiān)測，以便在必要時能夠進(jìn)行干預(yù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中的關(guān)鍵就在于不同指標(biāo)權(quán)重不一，從而突出對企業(yè)具有深遠(yuǎn)影響的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。隨著企業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，所謂的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容或關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重已經(jīng)不能反映企業(yè)戰(zhàn)略走向，此時就需要及時介入修正KPI系統(tǒng)。一般來說，當(dāng)內(nèi)部因素如企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)擴(kuò)展等導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不適用時，人力資源部可以重新組織設(shè)計KPI指標(biāo)。在面對外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境或行業(yè)環(huán)境的突變時，KPI系統(tǒng)的定期監(jiān)測必須起作用；同時需要保留KPI系統(tǒng)的原始形式和每次修改的檔案記錄，以確保能迅速設(shè)計出更適合當(dāng)前環(huán)境的KPI系統(tǒng)。

第五，可數(shù)性。KPI系統(tǒng)應(yīng)該把員工的注意力集中在一些高價值的任務(wù)上，因此KPI指標(biāo)必須是具體的某幾個指標(biāo)。KPI系統(tǒng)能夠反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊或核心增長點(diǎn)，同時，KPI系統(tǒng)還需要確保這些指標(biāo)體系對員工績效水平的評估結(jié)果是合理有效的，并能準(zhǔn)確反映每個員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)。所以，在KPI系統(tǒng)的構(gòu)建中，需要基層員工就具體指標(biāo)的衡量自身績效的合理性發(fā)表意見，才能真正從現(xiàn)實(shí)層面保障績效指標(biāo)的適用性。而人力資源管理者則必須保證最終使用的指標(biāo)體系所評估的結(jié)果，能通過部門員工的績效水平反映整個部門的整體績效水平，也能通過每個部門的績效水平反映整個企業(yè)的績效水平。

第六，易理解性。KPI指標(biāo)必須直截了當(dāng)，易于理解，不能包含難以識別的復(fù)雜指標(biāo)。為確保KPI系統(tǒng)的實(shí)用性和可操作性，KPI指標(biāo)避免使用模棱兩可的詞匯，保證員工使用時便利；同時應(yīng)以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，防止因評估結(jié)果中主觀因素太多而導(dǎo)致不公正現(xiàn)象發(fā)生。

第七，平衡性。KPI指標(biāo)應(yīng)該相互平衡并彼此加強(qiáng)。

第八，聯(lián)動性。KPI系統(tǒng)是一個有機(jī)的系統(tǒng)，每一個KPI指標(biāo)之間是直接或間接關(guān)聯(lián)的。

第九，標(biāo)準(zhǔn)化。KPI指標(biāo)以標(biāo)準(zhǔn)化定義和數(shù)學(xué)公式為基礎(chǔ)，以便嵌入信息管理系統(tǒng)。隨著現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用和信息化技術(shù)的不斷進(jìn)步，對于KPI系統(tǒng)的要求已經(jīng)不僅僅是簡單直接和易于理解了。通過信息化管理系統(tǒng)的應(yīng)用，有助于人力資源管理者將注意力輔助技術(shù)人員創(chuàng)造業(yè)績等更有意義的工作中，因此KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化就顯得尤為重要。在KPI系統(tǒng)的設(shè)計中，必須考慮其概念、規(guī)則、公式等內(nèi)容與信息管理系統(tǒng)的兼容性，甚至可以為了提高標(biāo)準(zhǔn)化而增加復(fù)雜性。

第十，時限性。KPI指標(biāo)能夠在必要時進(jìn)行更新，提高對環(huán)境的適用性。時限性是與靈活性相配合的一項原則，靈活性強(qiáng)調(diào)KPI指標(biāo)修正的必要，時限性則強(qiáng)調(diào)KPI指標(biāo)修正的時效。針對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，人力資源部門應(yīng)及時對KPI指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，以應(yīng)對變化，使績效管理始終與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，確保員工的工作始終通過KPI績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

第十一，激勵性。組織可以通過附加補(bǔ)償或激勵來擴(kuò)大KPI的影響，并只對被充分理解和穩(wěn)定的KPI采取激勵措施。

第十二，相關(guān)性。隨著時間的推移，KPI指標(biāo)逐漸失去影響力，因此必須定期對它們進(jìn)行審查和更新。在進(jìn)行崗位變動或人員調(diào)任后，應(yīng)重新核對與員工相關(guān)的績效指標(biāo)和不同指標(biāo)的優(yōu)劣是否仍然適用，確保特定崗位的員工與他們的崗位描述、崗位職責(zé)、勝任能力模型以及相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)相匹配[5]。

三、KPI的設(shè)計思路

（一）利用企業(yè)分析模型（EAM）來確定KPI指標(biāo)

企業(yè)分析模型（EAM）能夠發(fā)現(xiàn)并理解企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)，一般包括收集關(guān)于企業(yè)的基本信息，基于問題調(diào)查的答案發(fā)現(xiàn)企業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，根據(jù)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)收集的數(shù)據(jù)來對比分析選擇KPI指標(biāo)。這種方法的KPI指標(biāo)選擇模型是建立在EAM對問題的分析結(jié)果上，能夠有效區(qū)分層次分析法或模糊層次分析法的主要缺點(diǎn)。

根據(jù)EAM問卷所需的共同性問題，可以按照問題與KPI指標(biāo)的對應(yīng)關(guān)系將KPI指標(biāo)分為直接性KPI指標(biāo)（與問題明確相關(guān)的指標(biāo)）、間接性KPI指標(biāo)（與多個問題相關(guān)的指標(biāo)）和建議性KPI指標(biāo)（問題用來供管理層進(jìn)一步研究所對應(yīng)的指標(biāo)）。

利用企業(yè)分析模型（EAM）來確定KPI指標(biāo)分為三個步驟：

1.設(shè)計初始問卷。首先，在文獻(xiàn)資料基礎(chǔ)上，結(jié)合專家撰寫初步問卷，并設(shè)計初始KPI指標(biāo)。其次，識別組織結(jié)構(gòu)和問卷問題之間的聯(lián)系，從而確定問卷問題與KPI指標(biāo)之間的聯(lián)系。最后，要對KPI指標(biāo)進(jìn)行分類（直接性、間接性、建議性）。

2.專家組刪減問題和KPI指標(biāo)。首先要刪除的是與KPI指標(biāo)無關(guān)或弱相關(guān)的問題和對企業(yè)運(yùn)營沒有或影響不大的問題和KPI指標(biāo)。再對問題排序賦值，使用剔除離群點(diǎn)的方法刪減問題和KPI指標(biāo)。選擇剔除離群點(diǎn)的方法有標(biāo)準(zhǔn)差檢驗法、Z值檢驗法、T值檢驗法、偏態(tài)分布的異常檢測法等。最后根據(jù)檢測的結(jié)果剔除離群值[6]。

3.評估最終的KPI指標(biāo)和問題。利用企業(yè)分析模型（EAM）確定KPI指標(biāo)就必須利用數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)分析來實(shí)現(xiàn)。EAM問卷收集的數(shù)據(jù)不能僅限于企業(yè)的一般信息，還能夠囊括企業(yè)管理所面臨的問題和存在的薄弱點(diǎn)。數(shù)據(jù)收集一般采用網(wǎng)絡(luò)問卷的方法，問卷內(nèi)容以公司KPI指標(biāo)的選擇為主，并且根據(jù)員工在公司的各種職位設(shè)計與之相對應(yīng)的問卷。數(shù)據(jù)收集后進(jìn)行排序分組并添加權(quán)重（選項采用6分表排列，“1”表示答案是關(guān)鍵的，“6”表示問題中描述的情況對公司不重要）。專家組刪減問題和KPI指標(biāo)一般可以采用SMARTER原則和模糊層次分析法（FAHP）[7]。

（二）利用商業(yè)智能系統(tǒng)（BI）收集KPI系統(tǒng)所需的數(shù)據(jù)

商業(yè)智能系統(tǒng)（BI）：一種收集和分析特定組織的信息以改善商業(yè)決策的技術(shù)。商業(yè)智能系統(tǒng)能夠為企業(yè)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)提供技術(shù)基礎(chǔ)，也能夠通過與組織其他部分的密切相關(guān)來開發(fā)企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)。

BI應(yīng)用程序側(cè)重于軟件的實(shí)現(xiàn)、數(shù)據(jù)提取和結(jié)構(gòu)化、項目的計劃和執(zhí)行，這些都符合組織的目標(biāo)和資源分配利用。但在開發(fā)BI應(yīng)用程序時，沒有機(jī)制來保證所建立的KPI將與組織的戰(zhàn)略相匹配，也沒機(jī)制來驗證所建立的KPI是否能對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到促進(jìn)作用。因此BI程序和KPI系統(tǒng)的構(gòu)建一定要是相互關(guān)聯(lián)的過程，它們運(yùn)營的過程也許是并行的。否則，BI系統(tǒng)的性能和KPI系統(tǒng)的質(zhì)量可能都會下降。

因此，A. Tolonen等人試圖建立一個集成模型來設(shè)計和構(gòu)建涵蓋KPI整個生命周期的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，也就是說，把BI系統(tǒng)開發(fā)的相關(guān)步驟與KPI識別并應(yīng)用的過程結(jié)合起來，采用迭代實(shí)現(xiàn)的方式將開發(fā)周期中各個階段串聯(lián)起來，區(qū)別于傳統(tǒng)方法順序?qū)崿F(xiàn)方式，這種迭代實(shí)現(xiàn)允許在開發(fā)系統(tǒng)的過程中有更大的靈活性，從而確保能更完美地匹配組織需求。這種集成模型有助于快速有效地建立一個高效關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，能夠協(xié)調(diào)BI程序和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系一致性，也能夠根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)靈活調(diào)整KPI。涵蓋KPI整個生命周期的集成模型包括：關(guān)鍵績效指標(biāo)啟動和規(guī)劃階段、開發(fā)周期階段（分析—設(shè)計—構(gòu)建—測試—部署）和評估維護(hù)階段[8]。

關(guān)鍵績效指標(biāo)啟動和規(guī)劃階段分為啟動階段和規(guī)劃階段共八個步驟，是一些常規(guī)的準(zhǔn)備工作。評估維護(hù)階段是商業(yè)智能系統(tǒng)開發(fā)的最后階段，包括發(fā)布評估和關(guān)鍵績效指標(biāo)的維護(hù)和改進(jìn)，主要為了對結(jié)果進(jìn)行評估，并確定系統(tǒng)未來發(fā)展方向。重點(diǎn)在于開發(fā)周期階段的迭代實(shí)現(xiàn)。開發(fā)周期階段具有較高的靈活性，要求分析、設(shè)計、構(gòu)建、測試和部署活動都以迭代的方式進(jìn)行，正在開發(fā)的系統(tǒng)的性能將在每次迭代中得到提高和改善。

一是分析。根據(jù)組織的戰(zhàn)略所分析的關(guān)鍵的成功因素來建立關(guān)鍵績效指標(biāo)。二是設(shè)計。以迭代的方式擴(kuò)展、修正各級管理層的關(guān)鍵績效指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫。三是構(gòu)建。根據(jù)KPI績效管理體系和BI系統(tǒng)的主要需求建立用戶進(jìn)行數(shù)據(jù)輸入、轉(zhuǎn)換、儲存及分析的操作軟件。四是測試。對整個系統(tǒng)的運(yùn)行效率、操作流暢程度及與企業(yè)需求或目標(biāo)的匹配程度。五是部署：所有員工試運(yùn)行KPI績效管理系統(tǒng)和商業(yè)智能系統(tǒng)，在一次次系統(tǒng)迭代中集成系統(tǒng)將逐步完善。

在這種集成模型中，有機(jī)地結(jié)合了BI系統(tǒng)和KPI系統(tǒng)。BI系統(tǒng)數(shù)據(jù)被用于發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵成功因素，分析KPI指標(biāo)的有效性和KPI系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集；KPI系統(tǒng)能夠完善BI系統(tǒng)后端使用和BI系統(tǒng)大量數(shù)據(jù)的有效利用。在這一集成模型中兩者有機(jī)結(jié)合并不是一次性的，迭代方式使BI系統(tǒng)和KPI系統(tǒng)在并行運(yùn)營過程中不斷擴(kuò)展修正。對于BI系統(tǒng)來說，能夠根據(jù)KPI績效分析結(jié)果調(diào)整對企業(yè)運(yùn)營數(shù)據(jù)的搜集，更加專注于收集有效數(shù)據(jù)，提高運(yùn)營效率。對于KPI系統(tǒng)來說，BI系統(tǒng)的數(shù)據(jù)能夠清晰地發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵成功因素，從而不斷調(diào)整KPI指標(biāo)，增加KPI績效考核的有效性。

四、KPI的應(yīng)用

（一）KPI績效管理在工業(yè)4.0實(shí)施框架中的作用和重要性

數(shù)字化和工業(yè)4.0的發(fā)展間接地迫使企業(yè)使用KPI績效管理。全面數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使能夠檢測的指標(biāo)不斷擴(kuò)大，需要整合的零碎數(shù)據(jù)也不斷增加，同時需要確保各組織或不同數(shù)據(jù)庫中之間數(shù)據(jù)兼容性。KPI績效管理在工業(yè)4.0下組織實(shí)際運(yùn)營中的重要地位，一方面源于KPI系統(tǒng)是全面數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)得以發(fā)揮作用所必須的數(shù)據(jù)輸入；另一方面，識別KPI指標(biāo)的過程也是確定數(shù)字化核心框架的過程。

arotar? ?izek S.等人通過分析第四次工業(yè)革命和工業(yè)4.0生產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，認(rèn)為應(yīng)該使用Zorzut的8步迭代模型（2009年）來編制工業(yè)4.0中的KPI系統(tǒng)。他們提倡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解為項目計劃和具體的業(yè)務(wù)計劃；并匹配不同級別的KPI指標(biāo)；最后對應(yīng)KPI指標(biāo)從高到低的級別，依次使用生產(chǎn)計劃系統(tǒng)（ERP）、生產(chǎn)實(shí)施系統(tǒng)（MES）和生產(chǎn)控制系統(tǒng)（SCADA、PLC）進(jìn)行監(jiān)測[9]。

（二）大數(shù)據(jù)廣泛應(yīng)用對KPI績效管理的完善

大數(shù)據(jù)在企業(yè)環(huán)境中發(fā)展最終必須展現(xiàn)其實(shí)用價值，也就意味著公司不能只對數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘、查詢或解析，更重要的是定位和實(shí)用大數(shù)據(jù)中最有用的部分。

Kurt和Fanning認(rèn)為，對于使用大數(shù)據(jù)技術(shù)的公司來說，確定其KPI指標(biāo)是至關(guān)重要的。數(shù)據(jù)本身對企業(yè)幾乎沒有任何價值，當(dāng)數(shù)據(jù)經(jīng)過分析并提出新的觀點(diǎn)、改進(jìn)方案或正確決策時才能產(chǎn)生價值；KPI系統(tǒng)作為衡量企業(yè)績效的標(biāo)準(zhǔn)，也是衡量公司的大數(shù)據(jù)技術(shù)使用效果的最佳標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)需要將KPI系統(tǒng)與其大數(shù)據(jù)項目連接起來，確保在龐大的信息流中精準(zhǔn)地選擇并使用那些能夠驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的數(shù)據(jù)，并在通過大數(shù)據(jù)項目維護(hù)并改善KPI系統(tǒng)[10]。

五、KPI應(yīng)用的困難性

KPI績效管理的流程性、計劃性和系統(tǒng)性使其能夠準(zhǔn)確定位企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并系統(tǒng)地融入各層員工的績效考核中。這一特點(diǎn)一方面對員工績效的增長和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的決定有顯著作用，另一方面也給KPI系統(tǒng)的設(shè)計和應(yīng)用提出特別的困難和挑戰(zhàn)，需要管理者格外注意。

（一）業(yè)務(wù)過程的細(xì)微差別難以把握

KPI績效管理致力于將企業(yè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)切分為具體職位的考核指標(biāo)，但很多KPI指標(biāo)本身就難以準(zhǔn)確地捕捉到商業(yè)過程的細(xì)微差別，被考核員工也難以弄清這項KPI指標(biāo)所考核的具體內(nèi)容，要捕獲哪些數(shù)據(jù)，以及如何計算這些數(shù)據(jù)。例如，DirectEnergy的高管使用“重復(fù)調(diào)用度量”這一KPI指標(biāo)來考核上門服務(wù)技術(shù)人員的效率，但即使管理人員花費(fèi)大量時間來說明這個KPI的含意，員工依舊無法準(zhǔn)確度量這一指標(biāo)的細(xì)微差別。這就意味著如果KPI指標(biāo)所指向的業(yè)務(wù)流程中包含細(xì)微差別是不明確的，那么不僅無法對企業(yè)業(yè)務(wù)起到促進(jìn)作用，還會增加員工績效考核的工作量。同樣，如果管理者在設(shè)計KPI指標(biāo)時，沒能注意這些對業(yè)務(wù)具有一定效益的細(xì)微差別，錯誤地構(gòu)建了KPI指標(biāo)；尤其這個KPI指標(biāo)如果與薪酬體系有關(guān)聯(lián)時，就有可能被員工利用，對績效管理系統(tǒng)和薪酬體系的有效性都造成嚴(yán)重破壞。

（二）對KPI指標(biāo)衡量能力的精確要求

對精確衡量每個業(yè)務(wù)能力的高度要求也是建立KPI系統(tǒng)時的困難。企業(yè)運(yùn)營中常有的現(xiàn)象就是，管理者意料之外的變量成為影響企業(yè)的決定因素。例如，員工工作滿意度是許多企業(yè)都會重視的一項績效考核內(nèi)容，大部分公司直接將缺勤度作為考核工作滿意度的KPI指標(biāo)，但這項KPI指標(biāo)明顯與實(shí)際情況不符，員工缺勤可能只是因為參加婚禮、照顧生病的家人或者遇到一些突發(fā)狀況。如此衡量能力較差的KPI指標(biāo)如同KPI系統(tǒng)中的蛀蟲，不斷地腐蝕整個KPI績效考核的有效性，同時也會極大降低員工對公司績效考核制度甚至對公司本身的信賴。因此管理者即使需要花費(fèi)很多精力，也要盡可能地檢驗每一項KPI指標(biāo)對實(shí)際情況的衡量能力。

（三）生命周期管理

企業(yè)實(shí)際管理中普遍存在一個極容易被忽視的問題，即KPI系統(tǒng)是有生命周期的。當(dāng)?shù)谝淮我隟PI績效管理時，的確可以激勵員工，提高績效。但這個KPI系統(tǒng)會逐漸失去其影響，因此管理者需要定期更新、修改或丟棄已經(jīng)不再適用的KPI指標(biāo)。例如，惠普集團(tuán)解決方案就會每季度召開一次會議，審查KPI的使用情況，并對KPI的使用情況進(jìn)行詳細(xì)跟蹤。

正如Eckerson所說：“KPI績效管理是組織變革的強(qiáng)大推動者，但創(chuàng)造有效的KPI系統(tǒng)具有挑戰(zhàn)性，它更像是一門藝術(shù)。雖然有許多標(biāo)準(zhǔn)和案例可以指導(dǎo)如何使用KPI績效管理，但最終企業(yè)必須將KPI績效管理付諸實(shí)踐，觀察并記錄他們真實(shí)的作用和效果。公司也需要不斷地完善和更新KPI系統(tǒng)，以確保它們一直能夠積極地影響組織變革”。[2]

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