集團企業(yè)資金集中管理的財務風險管控策略研究

王雅璠

（通用技術(shù)集團國際控股有限公司，北京 100055）

引 言

在20 世紀末，全球經(jīng)濟繁榮發(fā)展，全球一體化趨勢日益明顯。這一趨勢催生了大量的跨國企業(yè)、集團企業(yè)。這些企業(yè)靈活運用兼并重組、投資和增產(chǎn)等方式，逐步實現(xiàn)了規(guī)模的擴張和業(yè)務領域的拓展。一些集團企業(yè)看到市場的發(fā)展前景，紛紛成立分、子公司，但沒有制定與之相匹配的管理機制。這導致企業(yè)后期管理層級過多，流程冗余，信息失真嚴重，決策準確性降低，嚴重影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。隨著科學技術(shù)的飛速發(fā)展，集團企業(yè)開始引入財務信息系統(tǒng)實現(xiàn)資金集中管控，以盡量減少各環(huán)節(jié)的資金損失。

一、集團企業(yè)資金集中管理的財務風險相關文獻研究

在集團企業(yè)內(nèi)部實施資金集中管理的過程中，涉及的財務風險涵蓋了多個方面，許多學者對此進行了大量的研究。通過查閱大量的相關文獻，筆者總結(jié)出資金集中管理財務風險因素的具體研究時間和內(nèi)容，如表1 所示。本文將基于這些財務風險因素的重新分類，進一步展開研究。

表1 財務風險因素歸納

二、集團企業(yè)資金集中管理的財務風險分析

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃層面

集團企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃涵蓋了多個方面，包括戰(zhàn)略發(fā)展方向、具體經(jīng)營模式、風險機遇、業(yè)務領域以及資金實力等。在實施資金集中管理之前，企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略目標來確定可完成的資金管理目標、經(jīng)營管理目標以及預算管理目標等。如果企業(yè)預先制定的戰(zhàn)略發(fā)展方向不合理，那么在此基礎上制定的一系列財務管理目標、預算管理目標、經(jīng)營管理目標等都會存在一定的漏洞，無法順利實施。因此，集團企業(yè)資金集中管理中涉及的戰(zhàn)略性風險可以追溯到企業(yè)前期經(jīng)營模式的選擇不當、業(yè)務發(fā)展不規(guī)范、業(yè)務范圍劃分不合理以及選址不符合企業(yè)長期發(fā)展等各個環(huán)節(jié)[1]。

（二）組織變革層面

組織架構(gòu)是集團企業(yè)發(fā)展的重要支撐，而在采用資金集中管理方式的集團中，組織變革可能會帶來財務風險。具體而言，組織架構(gòu)的變更會導致財務共享系統(tǒng)中相關層級職權(quán)發(fā)生變動，從而引發(fā)內(nèi)部各層級的權(quán)益矛盾。對于各層級、各職能部門而言，調(diào)整后的組織架構(gòu)是否科學、是否滿足實際業(yè)務發(fā)展需求、是否能有效規(guī)避操作風險等問題都是值得深入探究的。然而，在實際情況中，組織變更往往不能全面考慮其他關聯(lián)因素，也無法確定調(diào)整后的組織架構(gòu)是否符合財務共享職能的分配，這導致在實際工作中很容易產(chǎn)生財務風險。

（三）流程變革層面

大型集團企業(yè)由于業(yè)務流程較為復雜，實際運營中業(yè)務范圍、業(yè)務流程等的變動都會對財務管理工作產(chǎn)生一定的影響。借助財務信息系統(tǒng)開展業(yè)務的集團企業(yè)同樣面臨著業(yè)務變動挑戰(zhàn)。當集團企業(yè)內(nèi)部業(yè)務領域發(fā)生變化時，相應的操作流程也會增加或縮減，系統(tǒng)中對應的流程也會發(fā)生改變，這就需要對系統(tǒng)建設人員、系統(tǒng)操作人員都提出更高的要求，才能保障企業(yè)實際業(yè)務免受流程變更的影響。然而，實際上集團企業(yè)所建設的財務信息系統(tǒng)功能較為局限，無法靈活應對流程變革，從而容易潛藏業(yè)務運營風險。

（四）信息系統(tǒng)層面

集團企業(yè)在實施資金集中管控的過程中，多數(shù)會借助先進的財務管理信息技術(shù)平臺實現(xiàn)自動化、智能化操作。然而，在此期間，企業(yè)方面可能面臨以下財務風險：首先，先進財務管理系統(tǒng)的建設難度較大，且耗費經(jīng)費較高。部分企業(yè)在前期就會面臨技術(shù)難題和資金難題。其次，集團企業(yè)財務集中管理系統(tǒng)的建設需要涵蓋諸多分子公司的財務板塊及其他功能性板塊。在人員設計財務系統(tǒng)流程時，會涉及部分業(yè)務交叉問題的處理。如果處理不當，將無法保障所有業(yè)務流程都能夠順利推行，從而可能造成相應的操作風險。最后，財務信息系統(tǒng)在集團企業(yè)應用期間，其核心資產(chǎn)為海量的數(shù)據(jù)信息。如果前期系統(tǒng)建設期間并未過多設計系統(tǒng)安全防御板塊，則在后續(xù)應用中很容易出現(xiàn)主觀性或客觀性的各類風險，這必然會影響企業(yè)的順利發(fā)展[2]。

（五）人員管理層面

人才作為現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，對集團企業(yè)資金集中管控也有著重要影響。在集團企業(yè)人員管理方面，存在的風險包括：首先，應用資金集中管理模式對相關人員的個人技能有更高的要求，需要他們盡快轉(zhuǎn)型，高質(zhì)量完成規(guī)定任務。然而，實際情況下各崗位人員的轉(zhuǎn)型并不容易。一方面，人員主觀意識較弱，沒有全身心地接受財務轉(zhuǎn)型，也沒有主動學習個人轉(zhuǎn)型所需的專業(yè)知識技能；另一方面，部分人員年齡較大，接受新事物的能力較低，因此無法在短期內(nèi)完成自身職能轉(zhuǎn)型，容易產(chǎn)生人員操作風險，嚴重情況下會給企業(yè)造成不可估量的經(jīng)濟和名譽損失。其次，人員崗位安排不合理。前期招聘計劃的制定、實施招聘、崗前培訓、在職培訓等任一環(huán)節(jié)都可能存在不公正或不合理的情況。例如，招聘條件設置不夠科學，沒有遵循實際業(yè)務發(fā)展需求；招聘過程不公正，存在走后門、利用裙帶關系塞人的不良情形等。這些現(xiàn)象的存在會導致所招聘人員綜合能力較低，不符合企業(yè)資金集中管理各崗位要求。最后，對在崗人員的考核不夠全面。如果無法公正地開展個人績效考核，容易挫傷優(yōu)秀員工的工作熱情，助長投機取巧員工的不正風氣，進而增加優(yōu)秀人員流失率，造成人員管理成本的增加。

（六）法律法規(guī)層面

集團企業(yè)在采用資金集中管理時，面臨著法律法規(guī)風險。首先，由于集團企業(yè)的子公司分布在全球各地，業(yè)務領域眾多，尤其是涉及海外市場的企業(yè)，不同國家制定的稅收政策各異，這增加了集團企業(yè)業(yè)務稅收稽核的難度。如果在此過程中稍有不慎，就可能出現(xiàn)違規(guī)行為，使企業(yè)陷入法律糾紛。其次，集團企業(yè)內(nèi)部缺乏專門的稅務籌劃人員，對當前國家稅收政策的變動敏感度較低，無法提前預估因稅收政策變動而產(chǎn)生的負面影響；或者由于內(nèi)部缺乏精通稅收專業(yè)知識的人員，對現(xiàn)有稅收政策的解讀不夠精準，這也會增加企業(yè)的賦稅壓力[3]。

二、集團企業(yè)資金集中管理的財務風險管控策略

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃風險管控

首先，對共享管理模式進行改革。將集團企業(yè)原先各分子公司財務分散管理的模式轉(zhuǎn)化為共享模式，借助財務共享中心集中處理各項業(yè)務（報銷、單據(jù)審核、報賬、資金核算、檔案管理、會計報告編制等）。其次，在選址要素方面，集團企業(yè)資金集中管控需要借助獨立的財務共享中心，共享中心建設的地理位置需要有關人員謹慎選擇。這需要考慮周邊人力成本、人力資源、經(jīng)濟水平、自然環(huán)境、交通等多個因素。特別是涉及國際貿(mào)易的集團企業(yè)，要充分考慮當?shù)氐亩愂?、匯率、經(jīng)濟文化、語言等因素，以盡可能減少建設中心的成本。最后，從長期發(fā)展的角度考慮，集團企業(yè)在開展核心業(yè)務的同時，還要拓展其他關聯(lián)業(yè)務產(chǎn)業(yè)，以提高其抵御市場風險的能力[4]。

（二）組織變更風險管控

首先，實現(xiàn)財務集權(quán)化垂直管控。集團財務共享中心應掌握所有會計信息，統(tǒng)籌管控所有財務工作，實現(xiàn)財務集權(quán)化管控。在組織結(jié)構(gòu)上，可以下設資金結(jié)算、會計、核算、運營、質(zhì)量管理、綜合辦公室等六個職能部門，各司其職，形成有效的垂直管理。其次，協(xié)調(diào)職能部門。集團財務中心開展工作需要其他各職能部門人員的積極配合。因此，要求所有人員都能夠了解關聯(lián)政府文件、政策體系、崗位職責、操作細則等內(nèi)容，從集團整體利益出發(fā)，協(xié)調(diào)財務共享中心人員完成相關工作。通過加強各職能部門之間的溝通與協(xié)作，將各環(huán)節(jié)風險扼殺在搖籃中，確保集團企業(yè)財務工作的順利進行。

（三）流程變更風險管控

資金集中管理的本質(zhì)是實現(xiàn)財務共享，其中流程共享是至關重要的。因此，集團企業(yè)需要精細化業(yè)務流程，并確保其涵蓋范圍最廣。具體來說，企業(yè)可從資金管控（賬戶、收付款流程、資金調(diào)撥流程）、應收賬款（訂單及合同、收入確認、開具發(fā)票、賬齡、收款、核算）、應付賬款（付款、供應商、賬齡、合同、對賬）、資產(chǎn)管控（新增減少、盤點維護、折舊攤銷、報廢處置）、費用管控（單據(jù)管理、核算、控制）、總賬（日記賬、會計循環(huán)、過賬）六個板塊梳理業(yè)務流程，納入共享中心[5]。

（四）信息系統(tǒng)風險管控

首先，需要對集團企業(yè)的財務共享系統(tǒng)進行優(yōu)化。這個系統(tǒng)應該包含票據(jù)影像系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)四個板塊，以實現(xiàn)財務流程的統(tǒng)一管理。其次，為了加強數(shù)據(jù)安全管控，需要采取一系列措施來強化審計。這些措施包括設置數(shù)據(jù)庫外網(wǎng)隔離、獨立授權(quán)、第三方認證、關鍵數(shù)據(jù)加密、防火墻、數(shù)據(jù)加密傳輸以及第三方測試和攻防演練等。為了加大系統(tǒng)數(shù)據(jù)審計力度，我們還可以引入相應的管理會計工具，如PDCA 模型。某大型企業(yè)在開展大數(shù)據(jù)審計工作時就引入了PDCA 模型，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的自動采集、清洗、深層次分析、可視化。PDCA 模型能夠持續(xù)在大數(shù)據(jù)審計體系的四個環(huán)節(jié)（審計計劃、計劃實施、報告、整改）中運行，從而提升企業(yè)整體審計水平。最后，為了提高員工的工作效率，還需要建設員工工作平臺。這個平臺應該為員工提供便捷的操作界面，使他們能夠利用瑣碎時間隨時隨地從手機、筆記本等終端進入系統(tǒng)完成工作。這樣不僅可以提高工作效率，還可以降低員工的工作壓力。

（五）人員管理風險管控

首先，集團企業(yè)應實施關鍵崗位輪崗制度，使各崗位人員能更深入地了解其他部門的業(yè)務和整個業(yè)務流程，同時肩負更多的崗位職責。輪崗應激發(fā)員工的多元化潛能，為各崗位創(chuàng)造更多價值。在輪崗過程中，員工應遵循集團既有的崗位操作細則，并將各自的體驗以文檔或視頻形式進行匯總，為后續(xù)任職該崗位的人員提供參考。其次，集團企業(yè)應建立健全的員工培訓和獎懲機制。據(jù)中國財務共享服務調(diào)研報告顯示，人員流動的關鍵因素是薪酬和發(fā)展前景。因此，為了留住優(yōu)秀人才，集團企業(yè)應為其提供相對優(yōu)厚的薪酬待遇，并為其規(guī)劃長遠的發(fā)展路徑，避免因深造或升職無望而導致人才流失。此外，企業(yè)還可以采用監(jiān)督管控的方式，公布個人績效考核的過程和結(jié)果，激勵各崗位人員積極主動地學習，以提高他們的綜合技能。最后，集團企業(yè)應創(chuàng)新用人方式。過去，各分子公司可以自行招聘財務人員。為了加強對財務人員的集中管理，集團財務共享中心應承擔起培養(yǎng)財務人才的責任，集中進行財務人員的招聘和培訓。根據(jù)培訓考核的結(jié)果，為每個人安排相應的財務職位，并向各分子公司輸送人才[6]。

（六）法律法規(guī)風險管控

考慮到集團企業(yè)業(yè)務遍布全球，容易因區(qū)域間法律體系、稅收政策的差異而產(chǎn)生相應的財務風險，因此，集團企業(yè)需要建設稅務管理系統(tǒng)平臺，并配備專業(yè)的稅務管理人員和風控人員。同時，與當?shù)囟悇站?、第三方稅務籌劃機構(gòu)等保持良好合作關系，全面掌握各區(qū)域稅收政策、法律法規(guī)體系，以便盡早發(fā)現(xiàn)稅務管控中存在的問題并及時反饋處理。優(yōu)秀的稅務管理人員能夠敏銳地預知政策、法律法規(guī)變化，并提前做好應對措施，從而減少集團遭受的政策突變風險。

結(jié) 語

總的來說，在數(shù)智化經(jīng)濟時代背景下，集團企業(yè)采用資金集中管理的方式推行財務共享，已成為其未來發(fā)展的主流趨勢。通信類企業(yè)與大數(shù)據(jù)緊密相連，更應該重視資金集中管控方式的實施，以推動財務共享的轉(zhuǎn)型發(fā)展，提升財務管理水平，減少財務風險。本文前文主要分析了集團企業(yè)資金集中管理的財務風險，后文則提出了相應的優(yōu)化對策。希望通過本文的相關研究，能夠為集團企業(yè)管理者提供切實有效的幫助，找到規(guī)范資金集中管理、降低財務風險的有效途徑，促進其管理會計效益的提升。