“投資人+EPC”模式下項目設(shè)計管理工作要點

鄧斌

摘要：文章以“投資人+EPC”模式為背景，分析了該模式下設(shè)計管理工作的特點和存在的問題，站在投資人的視角，總結(jié)出組織架構(gòu)、商務(wù)條款、設(shè)計策劃、進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、圖紙管理和復(fù)盤總結(jié)等八個方面的設(shè)計管理工作要點，旨在為提升設(shè)計管理經(jīng)驗和項目價值提供參考。

關(guān)鍵詞：“投資人+EPC”；設(shè)計管理；管控要點

一、“投資人+EPC”模式設(shè)計管理工作的特點

“投資人+工程總承包”模式是一種主要在社會資本方與地方國有企業(yè)之間合作的片區(qū)開發(fā)模式，社會投資人以投資理念帶動項目開發(fā)建設(shè)，前期由社會資本方與地方國企合資成立項目公司對片區(qū)進行投資、建設(shè)和運營，后期由地方國企逐年對項目股權(quán)回購，以達(dá)到社會資本方安全退出的目的。此模式可實現(xiàn)“兩標(biāo)并一標(biāo)”，從而避免工程中標(biāo)的不確定性，廣受有融資能力的建筑央企青睞，在片區(qū)綜合類合作項目中被廣泛運用。

當(dāng)前該模式下合作范圍主要包括工業(yè)園區(qū)開發(fā)、鄉(xiāng)村振興、文旅綜合體、城市更新等方面，尤其以片區(qū)綜合開發(fā)居多。多數(shù)項目囊括土地開發(fā)整理、市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、安置房建設(shè)、工業(yè)廠房建設(shè)以及產(chǎn)業(yè)招商服務(wù)、運營管理等內(nèi)容，項目一般體量大，實施周期長，內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜，邊界不穩(wěn)定，過程中業(yè)主方干預(yù)較多。設(shè)計管理工作貫穿項目始終，是整個項目生命周期的靈魂，對優(yōu)化投資造價、縮短建設(shè)工期、提升工程品質(zhì)、增強用戶滿意度起到關(guān)鍵性作用，是項目管理的核心工作。

二、“投資人+EPC”模式下的設(shè)計管理工作存在的問題

（一）組織架構(gòu)不完善，設(shè)計管理體系不健全

目前階段，該模式下的社會資本方主要是由施工總承包單位轉(zhuǎn)型過來，多數(shù)企業(yè)未建立與項目模式相匹配的組織架構(gòu)和管理體系，仍舊以施工總承包的思維方式推進設(shè)計管理工作，一般只是要求設(shè)計院在約定的時間節(jié)點提供合格的設(shè)計成果，未深度參與設(shè)計的過程管控，沒有將施工經(jīng)驗、采購詢價反饋到設(shè)計中。在項目公司無切實可行的獎罰措施下，作為聯(lián)合體成員之一的設(shè)計團隊責(zé)任心、主動性、積極性很難調(diào)動。設(shè)計管理能力未能充分發(fā)揮，設(shè)計、采購以及施工未能有機地結(jié)合，使得“投資人+EPC項目”的核心優(yōu)勢不復(fù)存在。

（二）實施條件不明確，前期工作謀劃不細(xì)致

項目的實施條件是EPC項目圓滿履約的基礎(chǔ)。因此，在設(shè)計工作啟動前，需要做好以下幾方面的準(zhǔn)備工作：首先，摸清項目前期基本情況，明確業(yè)主需求和設(shè)計目標(biāo)；其次，梳理設(shè)計部與項目公司各部門之間以及設(shè)計各階段之間的工作界面和銜接關(guān)系；最后，與設(shè)計院確定輸出成果的標(biāo)準(zhǔn)，并謀劃規(guī)避項目風(fēng)險。從而，在建設(shè)、運營、交付標(biāo)準(zhǔn)等定義文件中與業(yè)主達(dá)成共識，以便有效消除交付風(fēng)險。

然后這些通常在項目招標(biāo)及合同簽訂階段就應(yīng)該鎖定確定的實施條件，很多項目在施工圖設(shè)計階段都未穩(wěn)定，或由于業(yè)主不專業(yè)、不確認(rèn)、不決策所致，或因項目公司管理團隊不重視，未對相關(guān)內(nèi)容進行系統(tǒng)梳理，梳理后針對痛點亦無系統(tǒng)化的解決思路所致。

（三）管控機制不完善，內(nèi)外協(xié)調(diào)溝通不暢通

該模式設(shè)計管理工作的核心是強調(diào)設(shè)計、采購和施工高度融合，明晰各方權(quán)責(zé)、確定管控流程、建立溝通制度是高度融合的關(guān)鍵所在。然而當(dāng)前該模式下的項目主要由聯(lián)合體承接，設(shè)計院、施工總承包公司均缺乏設(shè)計、管理、運維等方面的復(fù)合型人力配置，各方優(yōu)勢資源較難有效整合。因此，在項目推進過程中，由于未形成合適的溝通管控機制，設(shè)計管理團隊在與政府職能部門溝通協(xié)調(diào)，聯(lián)合體之間的協(xié)同經(jīng)常不到位，信息脫節(jié)嚴(yán)重，從而導(dǎo)致項目整體對設(shè)計管理力不從心，超估超概、工期嚴(yán)重滯后、交付困難、竣工結(jié)算卡殼等現(xiàn)象頻發(fā)。

（四）投資人、EPC公司和設(shè)計團隊之間的信息流動不暢

投資人、EPC公司和設(shè)計團隊往往擁有不同的專業(yè)背景和術(shù)語，因此在交流時可能出現(xiàn)溝通障礙。語言、專業(yè)術(shù)語的誤解或不清晰的表達(dá)可能導(dǎo)致信息傳遞的失真和混亂。在項目進行過程中，缺乏明確的協(xié)調(diào)機制會導(dǎo)致各方無法及時了解和回應(yīng)對方的需求和問題。缺乏統(tǒng)一的溝通渠道和有效的會議安排可能會導(dǎo)致信息延遲或丟失。信息流動不暢的另一個原因是信息的不完整或不準(zhǔn)確。投資人、EPC公司和設(shè)計團隊之間可能存在信息遺漏、誤解或錯誤，這可能會導(dǎo)致錯誤的決策和項目延誤。

不暢的信息流動可能導(dǎo)致設(shè)計團隊無法準(zhǔn)確理解投資人和EPC公司的要求和期望。這可能導(dǎo)致設(shè)計方案的不完善或不符合要求，最終影響項目的質(zhì)量和可靠性。長期以來，建立在相互信任和合作基礎(chǔ)上的關(guān)系對于項目的成功至關(guān)重要。信息流動不暢可能導(dǎo)致各方之間的誤解和不滿，破壞原本良好的合作關(guān)系，從而對項目的整體效果和后續(xù)合作產(chǎn)生負(fù)面影響。

三、“投資人+EPC”模式下的設(shè)計管理工作要點

隨著建筑產(chǎn)業(yè)化的深入發(fā)展，建筑市場正從“價格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“服務(wù)戰(zhàn)”。在這種背景下，設(shè)計管理不再是簡單地安排設(shè)計院制圖和出圖，而是更加全面、系統(tǒng)地為項目建設(shè)服務(wù)。新的發(fā)展趨勢要求項目建設(shè)以設(shè)計為引領(lǐng)，整合項目前后端各類信息資源，充分發(fā)揮聯(lián)合體成員的特長，有效改變之前設(shè)計、建造、運營等各個環(huán)節(jié)彼此割裂的困境，平衡各方的需求，從而為整個項目增值。

（一）完善組織機構(gòu)，建立與“投資人+EPC”模式相適應(yīng)的組織架構(gòu)

有別于傳統(tǒng)項目部，該模式建立從總部設(shè)計管理中心、項目公司設(shè)計管理部到設(shè)計人員的三層三級管理體系。設(shè)計管理中心引領(lǐng)項目設(shè)計管理工作，設(shè)計部在設(shè)計管理工作中起到了居中協(xié)調(diào)的關(guān)鍵作用，設(shè)計經(jīng)理是項目管理團隊的核心。設(shè)計部實行一主兩副任命制，即投資人委派的設(shè)計經(jīng)理統(tǒng)籌設(shè)計管理工作，負(fù)責(zé)與政府職能部門、平臺公司對接，設(shè)計院設(shè)計副經(jīng)理對項目全過程的咨詢、設(shè)計進度及質(zhì)量負(fù)責(zé)，施工單位設(shè)計副經(jīng)理深度參與設(shè)計全過程并及時反饋設(shè)計進度、質(zhì)量、成本的意見。設(shè)計經(jīng)理下設(shè)各專業(yè)工作團隊，每一個設(shè)計專業(yè)團隊均由設(shè)計單位與施工單位聯(lián)合組成，實行協(xié)同工作機制，從而實現(xiàn)了項目設(shè)計采購施工深度融合。

（二）細(xì)化商務(wù)條款，從源頭促進聯(lián)合體成員深度融合

從聯(lián)合體協(xié)議開始約束設(shè)計院的責(zé)權(quán)利，在設(shè)計管理責(zé)任合同中進一步明確管理細(xì)則，掌握設(shè)計費的收款與扣款權(quán)，爭議的臨時處置權(quán)，并以業(yè)務(wù)評審為抓手，加強對設(shè)計單位的過程管控。管理責(zé)任合同中明確對因設(shè)計造成的安全、質(zhì)量問題或者因設(shè)計擅自提高標(biāo)準(zhǔn)擴大范圍，超出限額標(biāo)準(zhǔn)，造成工程費超估算、超概算等現(xiàn)象，需追究設(shè)計院及相關(guān)設(shè)計人的責(zé)任，除責(zé)令其修改設(shè)計外，還應(yīng)按約定的處罰制度進行必要的經(jīng)濟處罰；對于人員更換、進度滯后，以及服務(wù)方面的問題，應(yīng)視情節(jié)進行警告或相應(yīng)處罰。

同時為了真正實現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，提高設(shè)計人員的主觀能動性，在管理責(zé)任合同應(yīng)約定設(shè)計獎勵內(nèi)容，包括設(shè)計獎勵范圍、內(nèi)容，相應(yīng)責(zé)任及服務(wù)費標(biāo)準(zhǔn)等。建立設(shè)計創(chuàng)效獎勵制度，對于設(shè)計單位主動創(chuàng)效成果所帶來利潤，施工單位應(yīng)與設(shè)計單位進行分成。

（三）重視設(shè)計策劃，固化業(yè)主需求規(guī)避交付風(fēng)險

項目中標(biāo)后，設(shè)計經(jīng)理應(yīng)立刻組織聯(lián)合體成員根據(jù)項目特征篩選有類似經(jīng)歷并滿足資質(zhì)要求的專職設(shè)計工作人員，確定設(shè)計院和施工單位在設(shè)計各階段工作職責(zé)，建立各方協(xié)調(diào)機制，規(guī)范并暢通溝通渠道；牽頭收集項目土地指標(biāo)、項目立項、可行性研究、上位規(guī)劃、征地拆遷、建設(shè)方資金來源等信息；通過科學(xué)定位、統(tǒng)一規(guī)劃，協(xié)助業(yè)主方制定總體開發(fā)策劃方案，以近期實施建設(shè)項目為導(dǎo)向，對項目目標(biāo)、任務(wù)進行分解，聚焦重點、精準(zhǔn)投資，做好片區(qū)資金平衡和滾動開發(fā)的統(tǒng)籌，系統(tǒng)性回答開發(fā)項目具體要投什么、投多少、收什么、收多少、怎么投等核心問題，固化其對單個子項功能、工期、造價、品質(zhì)需求；通過調(diào)研當(dāng)?shù)仡愃祈椖砍杀尽⒐ぷ髯龇?，制定合理的設(shè)計任務(wù)書及限額設(shè)計目標(biāo)，同步啟動編制建設(shè)、交付、運營管理等標(biāo)準(zhǔn)化文件，呼應(yīng)業(yè)主的顯性需求，同時滿足聯(lián)合體各方隱性需求；根據(jù)工程性質(zhì)，梳理國家和地方政策，摸清當(dāng)?shù)貓笈鷪蠼鞒?，識別項目設(shè)計、建設(shè)、運營、交付等各類風(fēng)險，提出風(fēng)險管理的對策和建議；編制設(shè)計實施節(jié)點進度計劃，擬定設(shè)計管理總體進度計劃。

（四）強化進度控制，促進聯(lián)合體成員協(xié)同合作

設(shè)計進度控制水平直接影響投資人的預(yù)期經(jīng)濟效益，然而，設(shè)計進度的保障并非易事，影響設(shè)計進度的因素非常多，如需求不明確或者需求改變；邊界條件不落實，控規(guī)、環(huán)評、地勘等基礎(chǔ)研究滯后；業(yè)主對設(shè)計成果確認(rèn)不及時，政府審批時間過長；設(shè)計單位任務(wù)飽滿，沒有配置足夠的設(shè)計資源等。為了解決這些問題，可以采取以下措施。

首先，由聯(lián)合體成員依據(jù)工程總控計劃，在充分考慮各專項分包需求以及與政府報批報建間的接口關(guān)系等因素，合理安排時間，制定詳細(xì)的設(shè)計工作計劃，在關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置設(shè)計進度里程碑，設(shè)計進度里程碑作為設(shè)計部績效考核、設(shè)計費支付的憑證。此外，安排專人研究當(dāng)?shù)貓笈蛨蠼ㄕ?、主管機構(gòu)、報批和報建時機及策略，制定各類許可取得方法，并對時效節(jié)點進行管理與跟蹤。在設(shè)計過程中，每周召開協(xié)調(diào)會議，檢查設(shè)計進展及提資情況，調(diào)動資源落實外部條件及設(shè)計界面。同時，設(shè)計經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計單位管理層、項目公司管理層保持密切溝通，有效保障各類設(shè)計資源的配置。

此外，應(yīng)當(dāng)重視人員能力的培養(yǎng)。設(shè)計管理人員應(yīng)具備扎實的專業(yè)知識，包括工程設(shè)計原理、相關(guān)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、工程材料和技術(shù)等方面的知識。培訓(xùn)應(yīng)注重對設(shè)計理論和實踐的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，包括參與相關(guān)專業(yè)課程、研討會和工作坊等形式。通過不斷學(xué)習(xí)和積累，設(shè)計管理人員可以提高其專業(yè)水平和能力。培訓(xùn)內(nèi)容包括項目管理、團隊管理、溝通與協(xié)調(diào)、沖突解決等方面的知識和技巧。通過培訓(xùn)，設(shè)計管理人員可以提高其組織和管理能力，更好地應(yīng)對項目中的各種挑戰(zhàn)。在設(shè)計管理過程中，涉及眾多法律法規(guī)和合規(guī)要求，如建筑法規(guī)、環(huán)境保護法規(guī)等。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)和理解，以及合規(guī)要求的落實和遵守。設(shè)計管理人員需要了解法律法規(guī)對設(shè)計管理工作的要求，確保項目在法律框架內(nèi)合規(guī)運行。設(shè)計管理人員不僅需要具備專業(yè)知識和管理能力，還需要具備良好的判斷力、決策能力和問題解決能力。培訓(xùn)可以包括培養(yǎng)設(shè)計管理人員的綜合素質(zhì)，如分析思維、創(chuàng)新能力、風(fēng)險管理等方面的訓(xùn)練。通過培訓(xùn)，設(shè)計管理人員可以全面提升自身素質(zhì)，更好地應(yīng)對項目中的各種挑戰(zhàn)和問題。

（五）提升設(shè)計質(zhì)量，確保設(shè)計成果符合各方要求

設(shè)計質(zhì)量管理是一個全過程的、綜合性的管理過程，需要跨部門、跨職能的協(xié)同工作，以確保最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量符合預(yù)期?！巴顿Y人+EPC項目”的設(shè)計質(zhì)量是指設(shè)計文件滿足國家標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)主需求、總包施工的便利性、工程整體經(jīng)濟性的程度。項目設(shè)計質(zhì)量管理主要通過設(shè)計技術(shù)指導(dǎo)書的編制、設(shè)計過程糾偏、設(shè)計成果審查確認(rèn)等手段實現(xiàn)。

建立項目設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)清單和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)庫源，是提高項目的設(shè)計質(zhì)量保證能力。投資人總部設(shè)計管理部門應(yīng)根據(jù)以往項目成功案例，建立企業(yè)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)庫并動態(tài)進行維護。項目部根據(jù)業(yè)主的項目建設(shè)要求、工程特點、結(jié)合總部標(biāo)準(zhǔn)庫資源、施工單位的需求，編寫好項目設(shè)計技術(shù)指導(dǎo)書，并對設(shè)計院進行交底，從源頭控制設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。

設(shè)計過程中，通過方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的質(zhì)量控制文件，達(dá)到全過程控制設(shè)計質(zhì)量的目的，定期的設(shè)計進度會議、技術(shù)交底會議、專家咨詢會議等，及時發(fā)現(xiàn)和解決設(shè)計過程中出現(xiàn)的問題和難點，保證設(shè)計方案的合理性和可行性。通過內(nèi)部聯(lián)合審查、外部審查、業(yè)主審查等方式，對設(shè)計成果進行全面檢驗和評價，確保設(shè)計成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和各方要求。

（六）嚴(yán)控項目成本，提升項目各方滿意度

“投資人+EPC項目”一般采用費率計價模式，成本控制遵循品質(zhì)提升，限額做滿、高利潤點做大的原則。設(shè)計階段有項目成本的最大可控性和最大決定權(quán)，施工圖完成時，項目的建安成本的80%已經(jīng)確定。按照批復(fù)的估算、概算進行方案和施工圖設(shè)計，在各階段設(shè)計任務(wù)書編制階段，設(shè)計管理部門組織聯(lián)合體成員對各專業(yè)設(shè)計進行限額分配。對于土石方、鋼筋混凝土含量、基坑支護等結(jié)構(gòu)性成本，在保障安全的前提下進行嚴(yán)控，避免肥梁胖柱深基礎(chǔ)；安裝工程可匹配項目定位，合理配置成本，避免功能性浪費；園林景觀、泛光照明、標(biāo)識標(biāo)牌、裝飾裝修等感官性子項，通過增加小投入可明顯提升項目品質(zhì)，此類成本投入可適當(dāng)增加。設(shè)計過程中，要通過多方案技術(shù)經(jīng)濟比選，在融合施工單位的施工工藝、工程做法，以及材料設(shè)備要求后，確保各專業(yè)在分配的投資限額內(nèi)進行設(shè)計并保證各專業(yè)滿足使用功能的要求；同時，投資人總部應(yīng)通過推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計和數(shù)據(jù)庫積淀，有效指導(dǎo)設(shè)計部控制工程造價。

（七）規(guī)范圖紙管理，保證工程信息的有效傳遞

圖紙管理是設(shè)計管理的一項相當(dāng)重要的、但是卻容易被忽視的工作，在設(shè)計開展之前，由設(shè)計管理部制定圖紙編制和提交分發(fā)的指導(dǎo)性文件，而不是由設(shè)計院依據(jù)其過往的習(xí)慣執(zhí)行。專業(yè)的圖紙管理要能保證圖紙及工程信息的有序提供，確保工程信息傳遞的完整性、一致性和可追溯性，以及及時發(fā)現(xiàn)圖紙的錯漏。

在項目開始階段，應(yīng)制定和明確圖紙管理的流程和規(guī)范。這包括確定圖紙的編制、審核、審批、發(fā)布和變更等各個環(huán)節(jié)的具體要求和責(zé)任人。規(guī)范的圖紙管理流程有助于確保圖紙的準(zhǔn)確性、一致性和時效性。圖紙管理團隊?wèi)?yīng)由具備相關(guān)專業(yè)知識和經(jīng)驗的人員組成，包括設(shè)計師、工程師、項目經(jīng)理和質(zhì)量控制人員等。團隊成員之間應(yīng)具備良好的協(xié)作和溝通能力，以確保圖紙管理工作的高效進行。在圖紙編制完成后，應(yīng)進行質(zhì)量控制和技術(shù)審查。質(zhì)量控制包括對圖紙的準(zhǔn)確性、完整性和規(guī)范性進行檢查，以確保其符合設(shè)計要求和標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)審查則是通過專業(yè)人員對圖紙的技術(shù)內(nèi)容進行評審和確認(rèn)，以驗證其技術(shù)可行性和可實施性。在工程項目中，圖紙的變更是不可避免的。因此，需要建立嚴(yán)格的變更管理制度，包括變更申請、評審、批準(zhǔn)和記錄等環(huán)節(jié)。同時，應(yīng)對圖紙進行版本控制，確保各個階段使用的圖紙版本一致，并及時通知相關(guān)人員更新?！巴顿Y人+EPC模式”下，設(shè)計團隊、施工團隊和監(jiān)理團隊等多個參與方需要共同參與圖紙管理工作。因此，需要建立有效的信息共享機制和溝通協(xié)調(diào)平臺，確保各方之間及時傳遞和接收圖紙相關(guān)的信息和變更?，F(xiàn)代的圖紙管理往往依賴于計算機輔助設(shè)計（CAD）軟件和項目管理系統(tǒng)等工具。這些工具可以提高圖紙管理的效率和準(zhǔn)確性，同時也便于信息的存儲、檢索和共享。

（八）控制設(shè)計變更和風(fēng)險

制定明確的變更評估和批準(zhǔn)程序，要求變更提案經(jīng)過詳盡的技術(shù)評估和經(jīng)濟分析，確保變更的必要性和可行性。此外，定期審查和監(jiān)控設(shè)計變更的實施情況，并及時溝通和協(xié)調(diào)投資人和EPC公司之間的意見，以確保變更的順利進行。設(shè)計過程中存在各種潛在的風(fēng)險，如技術(shù)風(fēng)險、安全風(fēng)險、法律風(fēng)險等。有效的風(fēng)險控制策略可以幫助識別、評估和應(yīng)對這些風(fēng)險，從而降低項目失敗的可能性。首先，對設(shè)計過程進行全面風(fēng)險評估是關(guān)鍵的一步。這包括識別可能出現(xiàn)的風(fēng)險源、評估其潛在影響，并制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。其次，建立一個風(fēng)險管理計劃，明確風(fēng)險的所有者和責(zé)任，并確保風(fēng)險的監(jiān)控和控制措施得到有效執(zhí)行。此外，定期進行風(fēng)險評估和監(jiān)控，及時調(diào)整風(fēng)險控制策略以適應(yīng)項目變化。

（九）與投資人進行設(shè)計交付的確認(rèn)和驗收

在項目啟動階段，投資人和EPC公司應(yīng)明確溝通并達(dá)成一致的設(shè)計目標(biāo)、要求和技術(shù)規(guī)范。設(shè)計交付的確認(rèn)和驗收應(yīng)基于這些既定要求進行，以確保設(shè)計方案的一致性和符合性。投資人應(yīng)提供詳細(xì)的設(shè)計交付要求，并與EPC公司共同制定驗收標(biāo)準(zhǔn)和程序，確保設(shè)計交付的一致性和可衡量性。設(shè)計交付文件應(yīng)包括設(shè)計計劃、設(shè)計文件、技術(shù)報告等內(nèi)容，以全面展示設(shè)計方案的各個方面。交付文件的準(zhǔn)確性、完整性和可讀性對于投資人進行確認(rèn)和驗收具有重要意義。此外，設(shè)計交付的驗收應(yīng)考慮與投資人的其他項目要求和限制的一致性，如法律法規(guī)、環(huán)境保護要求等。只有在確保整體設(shè)計方案的一致性和符合性的基礎(chǔ)上，設(shè)計交付的確認(rèn)和驗收才能真正發(fā)揮其意義。

（十）加強復(fù)盤總結(jié)，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

項目施工圖審查通過及竣工驗收后，設(shè)計管理部門應(yīng)結(jié)合項目的目標(biāo)、背景、特點等進行復(fù)盤總結(jié)，闡述項目如何滿足業(yè)主需求并創(chuàng)造價值的亮點；對比項目各階段成本數(shù)據(jù)，分析成本偏差的原因和影響，提出節(jié)約成本或優(yōu)化資源配置的措施；歸納設(shè)計過程中碰到的問題類型、產(chǎn)生原因、造成的影響、解決方案等，提出避免或減少類似問題發(fā)生的方法或建議，為后續(xù)設(shè)計管理提供經(jīng)驗。在進行復(fù)盤總結(jié)之前，需要明確復(fù)盤的目的和范圍。復(fù)盤目標(biāo)可以包括設(shè)計質(zhì)量評估、設(shè)計方案的創(chuàng)新性、設(shè)計變更的管理等。而復(fù)盤范圍則應(yīng)涵蓋整個設(shè)計階段，包括初步設(shè)計、施工圖設(shè)計和變更設(shè)計等環(huán)節(jié)。復(fù)盤團隊?wèi)?yīng)由具有豐富設(shè)計管理經(jīng)驗的專業(yè)人員組成，包括投資人代表、EPC承包商的設(shè)計管理人員以及相關(guān)的技術(shù)專家。團隊成員之間應(yīng)具備良好的溝通和協(xié)作能力，以確保復(fù)盤工作的順利進行。在設(shè)計管理復(fù)盤總結(jié)中，可以采用多種方法，如文檔審查、現(xiàn)場考察、訪談?wù){(diào)研等，以獲取全面的信息和反饋。根據(jù)復(fù)盤的目標(biāo)和范圍，制定詳細(xì)的工作計劃，明確每個階段的工作內(nèi)容、時間安排和責(zé)任人，以確保復(fù)盤工作的有序進行。

設(shè)計管理復(fù)盤總結(jié)的核心是發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出改進措施。通過對設(shè)計管理過程的回顧和分析，識別出設(shè)計階段存在的不足和問題，針對性地提出改進建議，以提高設(shè)計管理的效果和水平。復(fù)盤總結(jié)的成果應(yīng)及時進行總結(jié)和歸納，形成復(fù)盤報告或總結(jié)文件。報告內(nèi)容應(yīng)包括復(fù)盤目標(biāo)、范圍、方法、問題分析和改進措施等，以便于后續(xù)項目的參考和借鑒。同時，復(fù)盤成果還應(yīng)與相關(guān)人員進行分享和交流，以促進設(shè)計管理經(jīng)驗的傳承和共享。設(shè)計管理是一個不斷優(yōu)化和改進的過程，因此，復(fù)盤總結(jié)工作也應(yīng)具備持續(xù)改進的特點。通過對復(fù)盤過程和成果的評估，發(fā)現(xiàn)不足之處，并提出相應(yīng)的改進意見和措施，以促進設(shè)計管理水平的不斷提高。

四、結(jié)語

在“投資人+EPC”模式下，設(shè)計管理工作是項目成功的關(guān)鍵之一。本文通過分析該模式下的設(shè)計管理工作特點和存在的問題，提出了一系列設(shè)計管理工作要點。在嚴(yán)格遵守這些要點的基礎(chǔ)上，可以改變設(shè)計與招采、建造、運維等彼此割裂的困境。從而實現(xiàn)跨階段集成，為項目整體增值。

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（作者單位：中鐵城建集團有限公司）