浙江銷售：持家有方

○ 文/章 衍

精細理財、厲行節(jié)約的持家精神，是現(xiàn)代企業(yè)提高營利能力不可或缺的重要手段。

為了降低物流成本，公司狠抓儲存、運輸、裝卸、計量各環(huán)節(jié)的損耗監(jiān)控，取得了“一優(yōu)三降”的效果。

通過10多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，特別是上劃5年來的不懈努力，中國石油浙江銷售公司在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、增強投資創(chuàng)效能力、提高經(jīng)濟效益等方面做了大量工作，也取得了長足進步。但每次只要市場形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)，公司的經(jīng)營業(yè)績就大幅下滑，比如純槍比例、噸油毛利、價格到位率等指標在區(qū)外公司中排名都較靠后，噸油租金、單站年租金等投資類關(guān)鍵指標在區(qū)外公司中處于中上游水平。

由此，浙江銷售認識到企業(yè)要想在激烈復(fù)雜的市場經(jīng)濟競爭中勝出，必須秉持精細理財、厲行節(jié)約的持家精神。擴大銷售規(guī)模和銷售量，在成本費用上保持優(yōu)勢是企業(yè)提高營利能力不可或缺的手段。擴大銷售規(guī)模和銷售量的作用在于“開源”，成本費用保持優(yōu)勢的作用在于“節(jié)流”，只有從開源節(jié)流下功夫，才能達到“增效”的目的。

走“開源”之路

“源”主要來自兩方面，即油品銷售和非油銷售。開源就要加大銷售，增加收入，提高創(chuàng)效能力。公司主要從強化零售業(yè)務(wù)、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、提高工程質(zhì)量、做大非油業(yè)務(wù)、有效推進加氣業(yè)務(wù)五個方面做出努力。

公司將零售能力作為企業(yè)的核心競爭力，努力改善銷售結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定創(chuàng)效渠道。一方面提高純槍量。主要從加油站全流程診斷入手，通過合理排班、科學(xué)畫線、卡機連接等綜合手段，提高車輛通過率。另一方面要改善銷售結(jié)構(gòu)。突出汽油尤其是高標號汽油的銷售，靈活開展城市中心站純汽油銷售、分時段促銷活動，提高汽油銷量。此外，要優(yōu)化加油站管理方式。深化加油站經(jīng)理負責制，全面推進小站經(jīng)營目標責任制，完善和優(yōu)化經(jīng)營管理模式，著力治理低銷、低效站。最后，公司總結(jié)了影響銷售毛利的因素除了銷量大小，還有過度的降價促銷、IC卡折讓等問題。要實施差異化營銷，學(xué)會算“優(yōu)惠與銷量”、“效益和銷量”、“批發(fā)與純槍”、“汽油與柴油”的關(guān)系賬，尋求量效齊升平行線。從經(jīng)營分析看，汽油銷售是制約公司效益提高的最重要因素之一，要突出汽油銷量提升，特別是97號汽油銷量。

網(wǎng)絡(luò)開發(fā)的數(shù)量和質(zhì)量非常關(guān)鍵。新開發(fā)加油站可研日銷量達到10噸以上，也就是說多增加1座站就能為公司帶來10噸以上日銷量。資產(chǎn)型加油站和大中城市城區(qū)、高速公路、重點縣級市加油站開發(fā)，是優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、提升開發(fā)質(zhì)量的重要取向，側(cè)重資產(chǎn)型加油站的開發(fā)，嚴控租賃型加油站開發(fā)。

如何提高工程質(zhì)量？要實行“建設(shè)統(tǒng)一標準、計劃統(tǒng)一下達、設(shè)計統(tǒng)一管理、合同統(tǒng)一簽訂、付款統(tǒng)一審批”五統(tǒng)一原則，推行項目經(jīng)理負責制和項目法管理方式。 新建加油站及油庫項目逐步推行EPC或E+PC總承包方式，達到“三年不修、五年不改”的目標。此外，要下大氣力清理已開發(fā)未投運項目，按照時間倒逼機制，實現(xiàn)“早投運，早見效”。

在非油業(yè)務(wù)方面主要是做好油非互動、卡非互動。首先要豐富商品結(jié)構(gòu)，動態(tài)調(diào)整核心商品目錄。其次優(yōu)化銷售結(jié)構(gòu)，抓節(jié)日集中促銷，抓政府采購、企事業(yè)單位團購，量身打造便利店商品大禮包。此外，要盤活站內(nèi)閑置資產(chǎn)，拓展廣告位出租、汽車美容業(yè)務(wù)，探索輪胎銷售新業(yè)務(wù)。

公司還將有效推進加氣業(yè)務(wù)，培育盈利增長點。將利用集團公司整體優(yōu)勢，爭取網(wǎng)絡(luò)開發(fā)政策，促進加油業(yè)務(wù)。同時，根據(jù)加氣母站、LNG中心庫站布局，利用新建或原有加油站改建油氣兩用站，利用加油站空余土地增建加氣站。

大力控本 全力節(jié)流

“流”主要是成本和費用，節(jié)流就是要控制成本，降低費用。公司在大預(yù)算管理機制、優(yōu)化物流運行、降低采購成本、控制財務(wù)費用、提高人工勞效、制度節(jié)流、人的節(jié)流方面堅定走低成本發(fā)展之路。

經(jīng)過幾年的探索實踐，公司對計劃、造價、工程建設(shè)、物資采購、招投標等業(yè)務(wù)流程進行了再造，建立了以計劃管理為龍頭、合同管理為中控、財務(wù)管理為中心的大預(yù)算管控模式，各項業(yè)務(wù)運行更加規(guī)范受控，同時效果顯著。噸油投資由2011年最高158萬元下降至2013年83萬元，計劃造價審減各類工程投資和費用8177萬元，市場選商節(jié)約資金1905萬元，成本控制意識在公司上下蔚然成風。

為了降低物流成本，公司高度重視油品損溢管理，狠抓儲存、運輸、裝卸、計量各環(huán)節(jié)的損耗監(jiān)控，減少油品損耗。穩(wěn)步推進地罐交接，不斷深化二次物流配送系統(tǒng)運用，實現(xiàn)為油站主動配送油品，進一步優(yōu)化流程，提高運行效率。加強油庫庫存管理，加大運輸稽查力度，加強油站日常監(jiān)督，杜絕人為造成油品損失。充分發(fā)揮浙江內(nèi)河發(fā)達的特點，實施水上站水路配送，取得了“一優(yōu)三降”的效果，即物流優(yōu)化、降運費、降倉儲費、降損耗。物流噸油費用從2010年最高的81.5元/噸降到52元/噸，一次運輸損耗從2009年的2.8‰降至2.2‰，內(nèi)河二次運輸定耗汽油從3‰降至2.5‰,柴油從1.5‰降至1.2‰，5年累計減少損耗1.2億元。

●加油站推行油品管理精細化是浙江銷售走“開源”之路的措施之一。圖為湖州萬宏加油站站經(jīng)理教員工如何做好油品計量。 供圖/浙江銷售公司

降低采購成本也是公司重點抓的工作。公司對大宗商品，采用集中統(tǒng)一采購，以招投標、競價的方式確定供應(yīng)商。對重要物資供應(yīng)商的供貨質(zhì)量、及時性、售后服務(wù)進行考核評價，比質(zhì)比價、公平公正采購。五年來，物資采購節(jié)約1281萬元。

公司構(gòu)建了以效益為導(dǎo)向的管理型財務(wù)體系，充分調(diào)動各單位開源節(jié)流的積極性。對兩級機關(guān)和庫站的可控費用實行分類測算、量化控制、定額管理，嚴格規(guī)范費用審批流程，嚴把支出關(guān)口，杜絕預(yù)算超指標、費用超額度。公司還將加大IC卡銷售力度，提高貨款回收速度，降低短期負息資金月均占用額度。公司加大清欠力度，回籠應(yīng)收款項，減少資金占用。優(yōu)化商品庫存，減少負息資金占用。在非油方面，“以需定采、以銷訂購”，加快非油庫存周轉(zhuǎn)。

公司在提高人均勞效方面借助了信息化手段。杭州分公司推行“電子傳真+電子數(shù)據(jù)備份服務(wù)系統(tǒng)”集成應(yīng)用模式，所有簽字流程在電子傳真機客戶端之間傳遞，不需要打印，有效降低了機關(guān)、油站辦公費用。

對日銷量在7噸以下的加油站，實施量效考核的分步承包，重點推行夫妻承包模式。推行了“增人不增資、減人不減資”以及服務(wù)年限工資和技能津貼、年薪制、升油工資制等一系列加油站激勵機制創(chuàng)新。五年來，人均零售量由396噸提高到550噸，人均純槍量由352噸提高到420噸。

降本增效最終還是要從小事做起，從細節(jié)抓起。公司發(fā)揚“一厘錢精神”，在非生產(chǎn)性費用上分厘必摳。學(xué)習中油碧辟節(jié)約精神，在所有的打印機旁放著三種打印紙，第一種是正規(guī)打印紙，第二種是循環(huán)打印紙，第三種是環(huán)保紙。