公司治理視角下國有企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化思路

【摘" 要】國有企業(yè)在中國特色社會主義經(jīng)濟體系中占據(jù)核心地位，不僅承載著推動國家經(jīng)濟發(fā)展的重任，還肩負著執(zhí)行黨的政策方針、穩(wěn)固社會經(jīng)濟秩序的使命。為實現(xiàn)國有企業(yè)做強做優(yōu)做大的目標，構建一套高效、完善的內(nèi)部控制體系，提升其公司治理水平至關重要。鑒于此，論文深入探討公司治理與內(nèi)部控制之間的關系，并從公司治理視角出發(fā)，提出內(nèi)部控制優(yōu)化的建議，以期進一步鞏固、增強國有企業(yè)的公司治理效能，確保其在復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境中穩(wěn)健前行。

【關鍵詞】國有企業(yè)；公司治理；內(nèi)部控制

【中圖分類號】F276.1；F275" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）06-0127-03

1 引言

自新中國成立以來，國有企業(yè)一直是推動國家經(jīng)濟發(fā)展、改善民生、驅動科技創(chuàng)新、強化國防建設的中堅力量，其歷史貢獻不可磨滅。面對當前復雜多變的國際形勢和日益激烈的市場競爭環(huán)境，提升國有企業(yè)的競爭力和影響力，以促進其高質量發(fā)展，顯得尤為迫切。在此背景下，內(nèi)部控制作為確保企業(yè)運營合規(guī)、高效和可持續(xù)發(fā)展的核心內(nèi)部管理機制，其重要性愈發(fā)凸顯。國有企業(yè)應當深度融合公司治理的先進理念與實踐經(jīng)驗，完善內(nèi)部控制體系，使其能夠適應企業(yè)發(fā)展的新要求，從而為國有企業(yè)的健康與穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實的基石。

2 國有企業(yè)內(nèi)部控制的重要性

2.1 保障企業(yè)合規(guī)經(jīng)營

國有企業(yè)作為國家出資或控股的經(jīng)濟實體，其經(jīng)營合規(guī)性承載著企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的期望，更緊密關聯(lián)著國家整體的經(jīng)濟利益[1]。構建內(nèi)部控制制度，設立明確的財務審批流程、經(jīng)濟合同審核機制以及經(jīng)營決策程序，可促使企業(yè)各項經(jīng)營活動均在相關法律法規(guī)和內(nèi)部規(guī)章制度框架內(nèi)進行，有效防止違法行為、違規(guī)操作的發(fā)生，從而提高經(jīng)營合規(guī)性。例如，在經(jīng)濟合同簽訂過程中，建立專門的合同審查機制，對所有擬簽訂的經(jīng)濟合同進行全面而細致的法律與實質審查，力保合同條款的合法性、合規(guī)性，進而預先排除可能導致法律風險的隱患。

2.2 提升企業(yè)運營效率

國有企業(yè)因其規(guī)模宏大和業(yè)務多樣性，橫跨多領域及部門，構建了一個錯綜復雜的組織體系。在此背景下，各部門間的協(xié)同與相互支撐成為企業(yè)順暢運轉的關鍵。若缺乏有力的內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)機制，可能導致職責界定模糊，工作中的推諉現(xiàn)象頻發(fā)，進而妨礙任務執(zhí)行與目標達成，最終影響整體運營效能[2]。為克服這一挑戰(zhàn)，實施內(nèi)部控制策略成為必要之舉。通過優(yōu)化業(yè)務流程、清晰界定各職能單元的責任、強化內(nèi)部監(jiān)控等內(nèi)部控制手段，削減由職責不明和推諉所帶來的非生產(chǎn)性勞動和工作重疊，便可顯著提升企業(yè)的運營效率和市場響應速度。

2.3 優(yōu)化資產(chǎn)利用效率

資產(chǎn)作為企業(yè)運營的物質支撐與戰(zhàn)略資源，對維持日常運營、推動項目進展、激發(fā)技術創(chuàng)新、拓寬市場份額起著決定性作用。企業(yè)欲達成預設的經(jīng)營目標，不僅要確保資產(chǎn)規(guī)模與種類的充足，更需對其進行科學的管理與控制，確保資產(chǎn)精準匹配至核心業(yè)務領域，實現(xiàn)其價值最大化與保值增值。實行內(nèi)部控制機制，對資產(chǎn)采購、配置、使用、處置等關鍵環(huán)節(jié)進行監(jiān)督控制，確保資產(chǎn)的合理利用和高效運轉，從根本上防控資產(chǎn)流失與無效使用的風險，便可有效提高資產(chǎn)的使用效益和效率，為企業(yè)構建一個既有穩(wěn)固物質基礎，又有財務支撐的運營環(huán)境。

2.4 強化風險防范能力

在歷經(jīng)多輪深入的改革之后，國有企業(yè)已然邁入市場化運營的新紀元。這一轉型標示著其運營模式的根本變革，不再依靠政府指引與補貼，而是遵循市場經(jīng)濟規(guī)律融入市場競爭的洪流，獨立承擔經(jīng)營與市場風險的雙重考驗。鑒于此，構建嚴謹?shù)膬?nèi)部控制體系，搭建全面的風險管理框架，變得極為迫切。國有企業(yè)需要以風險為導向實行內(nèi)部控制，建立配套風險管理框架，并善用風險識別、量化評估、動態(tài)監(jiān)控及及時報告等工具，以確保企業(yè)在風險初露端倪時便可迅速察覺，并采取相應防控措施，從而增強企業(yè)的風險防范能力，減少不必要的風險損失。

3 公司治理與內(nèi)部控制的關系

3.1 理論上具有相似性

內(nèi)部控制是企業(yè)為確保其經(jīng)營活動的合法性、規(guī)范性、有效性和安全性而精心構建的一系列系統(tǒng)性措施。這些措施涵蓋了制度設計、流程優(yōu)化、制度執(zhí)行以及嚴格的監(jiān)督機制，旨在幫助企業(yè)高效實現(xiàn)其經(jīng)營目標。公司治理則側重于規(guī)范企業(yè)內(nèi)部權力結構、明確責任分工以及平衡利益關系，旨在構建一套完善的機制，確保企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。從理論層面來看，二者基本理論存在諸多相似之處，具有一定的相似性。可以將內(nèi)部控制視為公司治理的組成部分，是實現(xiàn)公司治理目標的關鍵手段，通過具體的控制活動、政策和程序能夠促進治理目標的落地。

3.2 參與主體上高度重合

公司治理與內(nèi)部控制的主體高度重合，核心參與者均為董事會、管理層以及全體員工。董事會是公司治理結構的中樞，不僅承載著制定企業(yè)戰(zhàn)略方向的使命，還承擔著監(jiān)督管理層運營、保護股東及其他利益相關者權益的重要職責[3]。同時，董事會也是內(nèi)部控制環(huán)境的關鍵塑造者，通過確立嚴謹?shù)墓芾砜蚣芘c規(guī)范，為內(nèi)部控制創(chuàng)造制度環(huán)境。而管理層負責執(zhí)行董事會的決策，在公司治理框架下，承擔著確保企業(yè)行為遵循法律規(guī)范與倫理標準的責任；在內(nèi)部控制體系中，則是內(nèi)部控制政策與程序實施的直接負責人，需要確保內(nèi)部控制機制有效運行，以達到預定的控制目標。員工群體作為企業(yè)運營的基石，需要在日常工作中直接踐行內(nèi)部控制的具體操作，保障控制措施的有效性，使公司治理在既定軌道上有序進行。

3.3 信息來源上具有共通性

高質量的會計信息是內(nèi)部控制體系與公司治理機制功能實現(xiàn)的先決條件，二者在信息需求上存在共通性，根植于同一片信息土壤。具體而言，內(nèi)部控制體系需要借助會計信息來精確評估控制策略的有效性，確保其在維護財務報告精確性和公司運營合規(guī)性方面發(fā)揮關鍵作用[4]。而公司治理機制同樣高度重視會計信息的價值，通過深入分析這些會計信息，能夠更全面、準確地了解企業(yè)的實際運營狀況，從而為制定前瞻性戰(zhàn)略決策、監(jiān)督管理層表現(xiàn)、評估企業(yè)績效提供依據(jù)。因此，國有企業(yè)需要構建一個穩(wěn)定、可靠的信息系統(tǒng)，促進信息在組織內(nèi)部的有效流轉與傳遞，確保數(shù)據(jù)信息的準確性、時效性，以滿足二者對信息資源的需求。

3.4 風險管理上相互協(xié)同

公司治理與內(nèi)部控制在風險管理層面展現(xiàn)出了協(xié)同效應，共同構建起了企業(yè)風險防御與價值創(chuàng)造的堅固堡壘。公司治理作為戰(zhàn)略層面的指揮塔，負責繪制風險管理的宏觀藍圖，設定總體方針和政策框架。這一框架不僅界定了企業(yè)風險承受度、風險偏好與容忍度，還明確了風險管理的組織結構與責任分配，為整個企業(yè)樹立了風險意識與風險管理的文化基調(diào)。而內(nèi)部控制則在公司治理設定的這一宏觀框架下，實施具體的風險管理措施，確保風險被及時發(fā)現(xiàn)、準確評估、有效監(jiān)控并妥善應對。因此，內(nèi)部控制的有效性反饋，能夠反哺公司治理層，為風險管理框架的迭代升級提供實證基礎；公司治理則基于這些反饋調(diào)整控制策略，優(yōu)化風險管理架構，指導風險內(nèi)控的改進，強化風險防范能力。

3.5 機制上相互依存與促進

在企業(yè)管理體系中，公司治理與內(nèi)部控制并非僅表現(xiàn)為簡單的相互制約關系，而是形成了一個相互依存與促進的共生體系，共同構成了企業(yè)穩(wěn)健運營的兩大基石。公司治理作為企業(yè)管理的高層次架構，為內(nèi)部控制提供了明確的行動指南和必要的外部約束；內(nèi)部控制的實施效果是對公司治理體系功能的一種直接反饋，是檢驗公司治理質量的試金石，反映了一個企業(yè)的公司治理結構是否健全。因此，內(nèi)部控制不僅是受公司治理制約的結果，也是對公司治理體系功能的一種積極反饋。因此，良好的公司治理結構能夠確保內(nèi)部控制機制被正確設計和執(zhí)行，一個健全有效的內(nèi)部控制體系則能夠確保公司治理的各項原則和要求得到貫徹執(zhí)行。

4 公司治理視角下國有企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化思路

4.1 健全內(nèi)部控制制度，促進公司治理目標落地

內(nèi)部控制作為實現(xiàn)公司治理目標的核心手段，其制度的健全性和有效性對于公司治理目標的達成具有決定性作用[5]。鑒于此，國有企業(yè)應將完善內(nèi)部控制制度視為提升治理效能的核心任務，確保其與公司治理的導向高度契合，從而促成二者在戰(zhàn)略與操作層面的無縫融合與深度協(xié)同。具體策略上，國有企業(yè)應圍繞內(nèi)部控制的頂層設計，編制一套詳盡的內(nèi)部控制手冊，使之成為指導內(nèi)部控制操作的綱領性文件。這部手冊需詳述財務活動的審批流程，要求所有的重大財務收支經(jīng)由三級審慎審批并留檔備案后方能執(zhí)行，從而增強財務活動的透明度與合規(guī)性，確保企業(yè)資金流動的每項操作皆遵循公司治理的要求。此外，要構建配套的經(jīng)濟活動監(jiān)督機制，確保內(nèi)部控制機制的高效運行，進而通過標準化、規(guī)范化、制度化的控制措施，防止違規(guī)行為與不正當利益輸送，助推公司治理目標的落地。

4.2 完善公司治理結構，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

完善的公司治理結構是營造優(yōu)質內(nèi)部控制環(huán)境的前提，國有企業(yè)需優(yōu)化治理結構，明確董事會、監(jiān)事會、管理層及員工等各治理主體的角色與權責，為內(nèi)部控制環(huán)境的營造奠定所需的基礎。首先，強化董事會在內(nèi)部控制體系中的引領作用，確保其獨立性與專業(yè)能力，是提升內(nèi)部控制獨立性的關鍵，應考慮設立專項內(nèi)部控制委員會，監(jiān)督內(nèi)部控制的實施與評估，避免其受到其他職能部門的干擾，從而增加內(nèi)部控制的獨立性，確保內(nèi)部控制決策的科學性；其次，管理層對內(nèi)部控制的重視程度直接影響到內(nèi)部控制的效果，應通過制定內(nèi)部控制責任書的方式，明確其在內(nèi)部控制中的職責和作用，提高管理層對內(nèi)部控制的重視與執(zhí)行力；最后，員工作為內(nèi)部控制的直接實踐者，其認知與執(zhí)行能力對內(nèi)部控制的有效性影響深遠，應加大員工培訓力度，確保每位員工充分理解并能準確執(zhí)行內(nèi)部控制流程，營造全員參與的內(nèi)部控制氛圍，促進良好內(nèi)部控制環(huán)境的形成。

4.3 加強信息管理與溝通，提升內(nèi)部控制效率

在企業(yè)運營過程中，會計信息不僅是反映企業(yè)財務狀況和經(jīng)營績效的窗口，更是公司治理和內(nèi)部控制的基石。會計信息的任何失真或偏差，都可能引發(fā)管理層對經(jīng)營現(xiàn)狀的誤判，進而導致公司治理決策偏離正軌，嚴重時甚至會削弱內(nèi)部控制的有效性，造成內(nèi)部控制機制的失效。因此，國有企業(yè)應當構建一套高完備的信息系統(tǒng)，進一步加強信息管理與溝通。首先，應設立專項資金，用于引進和構建集成化的信息管理系統(tǒng)，如企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）、客戶關系管理（CRM）、商業(yè)智能（BI）等系統(tǒng)。這些系統(tǒng)能夠實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)與業(yè)務流程的無縫對接，使管理層能夠實時監(jiān)控企業(yè)的財務狀況，為戰(zhàn)略決策提供準確、及時的數(shù)據(jù)支持。其次，應構建一個健全的數(shù)據(jù)管理體系，制定并嚴格執(zhí)行信息采集、處理、存儲與報告的高標準規(guī)范，從源頭上確保數(shù)據(jù)的可信性、處理流程的標準化及存儲的安全性，構筑一道堅實的屏障，防止信息污染。最后，要實施定期的數(shù)據(jù)審計與復核機制，以便及時發(fā)現(xiàn)并修正異常、錯誤數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的純度，防患于未然。

4.4 構建完善風險管理框架，提升風險評估與應對能力

公司治理通過設定風險管理的整體框架，為內(nèi)部控制提供了戰(zhàn)略層面的指導，而內(nèi)部控制體系則是風險管理框架的內(nèi)在組成部分。因此，構建一個完善的風險管理框架，既是強化內(nèi)部控制的必然要求，也是落實公司治理策略的關鍵環(huán)節(jié)。國有企業(yè)應建立覆蓋戰(zhàn)略、財務、運營、市場、合規(guī)、法律、環(huán)境等多個維度的風險識別機制，以全面、準確地識別企業(yè)面臨的各種風險，使企業(yè)保持對風險的高度敏感性、警覺性。另外，在風險識別的基礎上，國有企業(yè)應采用情景分析、敏感性分析、壓力測試等先進方法，模擬不同風險情境下的企業(yè)運營狀況，深入剖析潛在風險點，準確評估風險的嚴重程度和發(fā)生的可能性，區(qū)分關鍵風險和次要風險，從而制定風險規(guī)避、轉移（保險、合同條款）、緩解（內(nèi)部控制改進）、接受（保留風險）等應對方案，以增強風險管理的預見性。此外，針對識別出的風險，建立風險監(jiān)控系統(tǒng)，對重大風險實施持續(xù)監(jiān)控，設置相應風險指標、閾值預警，確保風險一旦超出預定范圍即可觸發(fā)報警，及時引起管理層注意，進而使企業(yè)能在風險發(fā)生前或發(fā)生時迅速作出反應，降低風險對企業(yè)運營的影響。

4.5 深化內(nèi)部控制績效評價，以持續(xù)增強公司治理效能

在公司治理的宏觀架構中，內(nèi)部控制績效評價占據(jù)著舉足輕重的地位，它不僅是衡量內(nèi)控成效的標尺，更是檢驗公司治理效能、推動治理結構完善的驅動引擎。因此，國有企業(yè)有必要進一步深化內(nèi)部控制績效評價，以確保其能夠充分發(fā)揮作用，助力公司治理效能的持續(xù)提升。一方面，要基于評價目標建立全面而精細的內(nèi)部控制評價體系，確保評價范圍涵蓋所有關鍵控制點和重要流程，不遺漏任何可能影響公司治理效能的細微環(huán)節(jié)。在具體評價指標的設置上，應兼顧定量與定性兩種維度。定量指標通過數(shù)據(jù)具體量化評估，能夠提供量化的績效證據(jù)；定性指標則能捕獲難以量化的關鍵信息，如控制環(huán)境、企業(yè)文化等，如此便可共同構建一個立體多維的評價框架，從而確保評價的全面性、客觀性。另一方面，評價本身并非最終目的，而是持續(xù)改進的起點。在獲取評價結果后，國有企業(yè)應進行深入分析，識別內(nèi)部控制體系中存在的問題和不足，采取針對性的改進措施。這些措施不僅要針對具體的控制點或流程進行調(diào)整和優(yōu)化，更要從公司治理結構和流程優(yōu)化的高度出發(fā)，構建一條從評價到優(yōu)化再到提升的閉環(huán)路徑，進而促進內(nèi)部控制與公司治理機制的互動優(yōu)化，為公司治理效能的提升注入持久動力。

5 結語

目前國有企業(yè)已走向了自主經(jīng)營、自負盈虧的市場化道路，這不僅標志著其在市場經(jīng)濟中的角色轉換與功能重塑，也預示著企業(yè)管理機制與運營模式面臨改革。在此背景下，國有企業(yè)需通過構建更健全的內(nèi)部控制體系、優(yōu)化公司治理結構、強化信息溝通機制、預先規(guī)劃危機應對策略，并深化績效評價，強化內(nèi)部控制有效性，持續(xù)提升公司治理效能，滿足市場化運營對企業(yè)管理機制的需要。

【參考文獻】

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【作者簡介】張文琴（1978-），女，安徽樅陽人，研究方向：企業(yè)內(nèi)控。