初探建筑企業(yè)成本管理體系的構(gòu)建

【摘" 要】論文綜合國外及國內(nèi)工程項目有關(guān)成本管控實踐經(jīng)驗，提出建筑企業(yè)典型的成本管理體系建設(shè)思路，以系統(tǒng)思維探討成本管理體系架構(gòu)建設(shè)以及各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)涉及的成本管理要點，同時提出了與當(dāng)下工程實際相適應(yīng)的最優(yōu)解決建議，對工程行業(yè)的企業(yè)及項目的成本管理體系建設(shè)和過程管控具有借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】工程項目；成本管理；體系建設(shè)

【中圖分類號】F426；F406.7" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " nbsp; "【文章編號】1673-1069（2024）06-0076-03

1 引言

建設(shè)工程成本管理體系是一個綜合性的管理框架，旨在有效地規(guī)劃、控制、分析、評估和優(yōu)化工程項目全過程成本。這一體系要求項目團(tuán)隊從項目的策劃、設(shè)計、施工、驗收到維護(hù)等各個階段，都要對成本進(jìn)行嚴(yán)格的控制及分析，以確保項目能夠在預(yù)算范圍內(nèi)順利完成，并實現(xiàn)利潤最大化。

建設(shè)工程成本管理是建筑企業(yè)成本管理的核心內(nèi)容，是提升企業(yè)成本管理系統(tǒng)性、統(tǒng)籌性與有效性的重要方面。

2 成本管理體系的構(gòu)建及意義

2.1 成本管理體系的構(gòu)建

建筑企業(yè)成本管理體系建設(shè)，是在傳統(tǒng)成本管理基礎(chǔ)上，進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)營開發(fā)、項目履約、成本管控、確權(quán)結(jié)算、考核激勵，各環(huán)節(jié)貫通穿透管理、多方協(xié)同聯(lián)動，實現(xiàn)優(yōu)攬、精管、細(xì)算、足收的目標(biāo)，從而提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和核心競爭能力。

建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合其企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實際情況，建立各級責(zé)任成本管理體系，成立配套的組織機(jī)構(gòu)，各層級成本控制機(jī)構(gòu)各司其職，實行分級管理、歸口組織、分工協(xié)作，按照權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合，上級單位負(fù)責(zé)指導(dǎo)、下級單位負(fù)責(zé)主控及實施的原則，根據(jù)管理層級、責(zé)任范圍、成本要素的不同，多方協(xié)同聯(lián)動，共同推動項目策劃、成本損益估算、費用預(yù)算下達(dá)、費用預(yù)算分解、費用預(yù)算執(zhí)行管控、預(yù)算管理預(yù)警、成本核算、項目考核兌現(xiàn)、效益后評價等完整的閉環(huán)管控，形成各級組織機(jī)構(gòu)全流程覆蓋、全過程控制、全員參與、各負(fù)其責(zé)的責(zé)任成本管理體系。

2.2 成本管理體系的意義

隨著工程行業(yè)競爭日趨飽和，以精益思維統(tǒng)籌研究成本管控，建立健全以發(fā)展為前提、以效益為目標(biāo)、以全面成本管控為核心的成本管理體系已迫在眉睫。該體系將通過成本管理的理念、明確的目標(biāo)、完善的組織、規(guī)范的流程、嚴(yán)格的制度實施來保證企業(yè)成本有效管理，推進(jìn)成本革命，消除隱形浪費，保證利潤最大化，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，對提高企業(yè)市場生存能力、成本競爭能力，促使企業(yè)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

3 建筑企業(yè)成本管理流程圖及體系構(gòu)建要點

3.1 成本管理流程圖

一個建筑企業(yè)的典型成本管理流程大致可以分為以下幾個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)均有不同的管控要點（見圖1）。

3.2 成本管理體系構(gòu)建要點

3.2.1 成本計劃

成本計劃是建筑企業(yè)成本管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)。通過收集和分析工程項目歷史數(shù)據(jù)、市場行情、工程特點等因素，預(yù)測工程項目可能發(fā)生的成本。在此基礎(chǔ)上，制定詳細(xì)的成本計劃，包括標(biāo)前策劃、項目策劃、成本目標(biāo)、成本構(gòu)成、成本控制措施等，為項目的順利實施提供指導(dǎo)。主要包括以下幾個方面：

第一，向標(biāo)前標(biāo)后延伸聯(lián)動。成本計劃要向中標(biāo)前后進(jìn)行延伸，往前向市場開發(fā)及合同交底進(jìn)行延伸，優(yōu)化營銷交底管理機(jī)制，在現(xiàn)有營銷交底的基礎(chǔ)上，增加但不限于工地調(diào)查、投標(biāo)施組、不平衡報價細(xì)目，降造清單、合同關(guān)鍵信息、二次經(jīng)營預(yù)案、風(fēng)險應(yīng)對措施等內(nèi)容，注重項目投標(biāo)報價前的風(fēng)險評估和經(jīng)濟(jì)效益評價，規(guī)避項目合同風(fēng)險，防范項目執(zhí)行風(fēng)險，實現(xiàn)投標(biāo)報價階段與項目實施階段的全過程貫通和數(shù)據(jù)聯(lián)動管理。

第二，項目執(zhí)行總體策劃。各級成本控制機(jī)構(gòu)要協(xié)同聯(lián)動、深度參與項目執(zhí)行總體策劃，要以成本預(yù)控內(nèi)容為基礎(chǔ)，形成成本控制策劃標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)籌考慮項目組織模式、分包策劃、成本費用依據(jù)、人材機(jī)和資金等資源配置及價格、非生產(chǎn)性消耗、工程方案、成本管控、收入及二次經(jīng)營、財稅籌劃、成本控制目標(biāo)及節(jié)點計劃、節(jié)點目標(biāo)的考核兌現(xiàn)等內(nèi)容。加強(qiáng)項目結(jié)算策劃，同步推進(jìn)總分包結(jié)算，項目經(jīng)理要親自組織項目結(jié)算工作，協(xié)調(diào)處理結(jié)算過程中遇到的問題，綜合推進(jìn)項目整體結(jié)算、集中結(jié)算、過程結(jié)算和對標(biāo)結(jié)算，以項目結(jié)算提高項目資金流轉(zhuǎn)效率。

第三，項目責(zé)任成本預(yù)算編制及審批的分級管理。①實行“零利潤”原則，即企業(yè)的上級單位應(yīng)作為項目的利潤中心，而項目層級單位則為成本中心，成本中心的預(yù)算利潤率為零。作為成本中心的項目層級單位應(yīng)結(jié)合各企業(yè)內(nèi)部成本定額、項目實際、未來成本水平及發(fā)展趨勢，及時科學(xué)預(yù)測并編制工程項目費用預(yù)算。②項目責(zé)任成本預(yù)算編制及審批。工程項目的責(zé)任成本（即工程項目費用預(yù)算）的編制應(yīng)該包括直接工程費（含直接人工費、直接材料費、機(jī)械使用費用）、第三方服務(wù)費和分包工程費、措施費、安全生產(chǎn)及HSE費用、間接費等費用。其審批應(yīng)根據(jù)企業(yè)各層級成本控制機(jī)構(gòu)的職責(zé)分工實行分級管理。經(jīng)企業(yè)上級單位審批后的項目費用預(yù)算將下達(dá)給各項目層級單位及其下屬部門作為項目責(zé)任成本嚴(yán)格執(zhí)行。③責(zé)任成本預(yù)算的調(diào)整。在下列情形下，項目責(zé)任成本可進(jìn)行調(diào)整與變更，包括：工程項目主合同變更（包括工作范圍及合同價格）；工作范圍及合同價格不變，由業(yè)主原因?qū)е碌墓て谧兓蚁驑I(yè)主進(jìn)行工期索賠并獲業(yè)主批準(zhǔn)后；在項目執(zhí)行過程中，當(dāng)現(xiàn)場實際施工情況與策劃不符，導(dǎo)致各科目費用估算出現(xiàn)重大偏差時，項目費用預(yù)算允許在費用科目間調(diào)整。④經(jīng)企業(yè)上級單位同意調(diào)整的其他情況。

3.2.2 成本控制

成本控制是確保建筑企業(yè)項目成本按計劃進(jìn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過適用企業(yè)內(nèi)部價格標(biāo)準(zhǔn)體系，定期對比實際成本與計劃成本，分析成本差異，找出成本偏差的原因，并及時采取糾正措施。同時，通過改進(jìn)施工工藝、提高材料利用率和機(jī)械使用效率、降低能耗等措施，優(yōu)化項目成本結(jié)構(gòu)，建立有效的監(jiān)督機(jī)制，確保成本控制得以落實，實現(xiàn)成本的節(jié)約并防止成本超支現(xiàn)象發(fā)生。主要包括以下幾個方面：

第一，健全成本控制標(biāo)準(zhǔn)。各建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身營運成本和企業(yè)生產(chǎn)力水平逐步建立符合企業(yè)實際的分包工程量清單計價規(guī)則（用于指導(dǎo)工程分包價格）、非生產(chǎn)性支出消耗量標(biāo)準(zhǔn)（用于測算項目管理人員消耗）、勞動力定額（用于勞動消耗標(biāo)準(zhǔn)）等成本標(biāo)準(zhǔn)，并持續(xù)優(yōu)化完善企業(yè)的計價依據(jù)及成本標(biāo)準(zhǔn)體系。

第二，壓實各層級成本管理責(zé)任。組建精干高效的項目管理團(tuán)隊并落實成本分級歸口管理，簽訂項目責(zé)任成本考核協(xié)議書。按照“全員參與、目標(biāo)分解、責(zé)任明確”的原則，對上級單位審批下達(dá)的項目責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行分解，各層級成本控制機(jī)構(gòu)要對實際生產(chǎn)耗費進(jìn)行嚴(yán)格審核，實時有效跟蹤控制經(jīng)濟(jì)活動。

第三，推行精益管理。精益管理是一種簡單、快速、持續(xù)地提高效率和品質(zhì)、縮短工期、減少浪費的方法，要求建筑企業(yè)各項業(yè)務(wù)都必須運用“精益思維”，以最小資源投入，創(chuàng)造出盡可能多的價值。人、材、機(jī)直接成本在工程造價中的占比較高，其中材料費占工程直接費約三分之二，因此運用“精益思維”優(yōu)化人、料、機(jī)、法、環(huán)等生產(chǎn)要素配置從而降低直接成本至關(guān)重要。通過提高施工管理人員素質(zhì)和作業(yè)人員勞動生產(chǎn)率來降低工程項目人工成本；在材料數(shù)量控制和庫存管理上堅持精益管理“零浪費”思維和消除“隱形浪費”，以降低材料費；通過優(yōu)化施工工序并合理調(diào)配大型機(jī)械設(shè)備，尤其是租賃費用較高的機(jī)械設(shè)備，做好設(shè)備維護(hù)，降低故障率，減少待機(jī)時間，從而提高機(jī)械設(shè)備利用率和使用效能，降低機(jī)械設(shè)備費用。此外，“精益思維”下的質(zhì)量安全控制也是項目成本控制的保障和重要手段，重點在優(yōu)化施工方案并做好施工組織策劃。精益管理本質(zhì)上是堅持“四精”管理：經(jīng)營上精打細(xì)算，實現(xiàn)項目穩(wěn)健盈利和充足現(xiàn)金流；生產(chǎn)上精耕細(xì)作，實現(xiàn)資源和項目執(zhí)行成本最優(yōu)；管理上精益求精，實現(xiàn)管理效能的提升和風(fēng)險與合規(guī)管理的深度融合；技術(shù)上精雕細(xì)刻，實現(xiàn)技術(shù)升級和核心競爭力的提升。

第四，運用“六化”及數(shù)智化手段降低項目運行成本。建筑企業(yè)“六化”是指標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、集約化采購、工廠化預(yù)制、模塊化建設(shè)、智能化管理以及數(shù)字化交付。為有效降低項目運行成本，建筑企業(yè)應(yīng)全面推廣應(yīng)用“六化”，合理擴(kuò)大工廠化預(yù)制比例，推進(jìn)模塊化預(yù)制和施工，進(jìn)一步加大數(shù)智化手段，尤其是BIM和Tekla等軟件和技術(shù)在各專業(yè)領(lǐng)域的運用，推動數(shù)字化建設(shè)與業(yè)務(wù)工作、工程成本管理的深度融合，實現(xiàn)早期項目成本評估與設(shè)計優(yōu)化，以及實施期成本動態(tài)管理與變更控制，促進(jìn)成本與質(zhì)量有效均衡，有效提升項目管理效率和決策質(zhì)量，降低項目總體成本，做到對項目生產(chǎn)經(jīng)營、資金的可查可控，進(jìn)一步提升施工信息化、智能化水平，推進(jìn)智慧工地建設(shè)，提升施工資源動態(tài)管理能力。

第五，統(tǒng)籌優(yōu)化項目過程管控。優(yōu)化項目組織形式、施工工藝及資源配置，科學(xué)制定項目計劃，嚴(yán)格管控項目費用預(yù)算過程，及時預(yù)警及糾偏，強(qiáng)化責(zé)任成本預(yù)算橫向?qū)彶闄C(jī)制，建立標(biāo)前標(biāo)后成本測算臺賬并定期開展經(jīng)濟(jì)活動分析。強(qiáng)化質(zhì)量及安全管理，降低額外成本支出。加強(qiáng)分包管理和履約意識，嚴(yán)格執(zhí)行“以收定支”的原則，強(qiáng)化項目資金預(yù)算管理。

第六，疏通資源要素管理接口，嚴(yán)控各類費用支出。建立項目主要材料、吊車、腳手架等存在較大隱形浪費風(fēng)險業(yè)務(wù)的消耗量復(fù)核機(jī)制，建立項目各類成本核算對象歸集臺賬，定期與項目經(jīng)營、財務(wù)實行對賬機(jī)制。對責(zé)任成本預(yù)算中的現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算進(jìn)行分解后，編制形成年度現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算并實施過程管控。嚴(yán)格控制項目辦公費、差旅費、會議費、業(yè)務(wù)招待費、臨時設(shè)施費等非生產(chǎn)性費用支出在合理消耗標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，降低百元收入營業(yè)成本。

3.2.3 成本核算

成本核算是指將建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費按照一定的對象進(jìn)行分配和歸集，以計算項目總成本和單位成本。成本核算為成本管理提供真實的成本資料，為企業(yè)的成本管理和經(jīng)營決策提供有力的支持。主要包括以下幾個方面：

第一，建立健全項目成本核算機(jī)制。完善項目各類資源實際成本對賬機(jī)制，及時完整歸集當(dāng)期成本費用，加大過程結(jié)算和成本計價力度。

第二，成立統(tǒng)一的算量中心，納入成本管理組織機(jī)構(gòu)。重視安全生產(chǎn)費用計提和使用、研發(fā)支出的歸集和核算，實現(xiàn)動態(tài)、及時、完整、可靠地預(yù)測項目合同總收入及總成本。每年對大型、重點項目進(jìn)行一次審計及核算。

3.2.4 成本分析

成本分析是建筑企業(yè)對項目成本狀況的全面審視。通過對項目成本的構(gòu)成、分布、變化等進(jìn)行分析，評估項目的成本效益和成本控制效果。這有助于發(fā)現(xiàn)成本管理中的問題，為今后的項目提供經(jīng)驗教訓(xùn)。主要包括以下幾個方面：

第一，健全成本分析機(jī)制。建立項目成本控制經(jīng)理審查項目所有成本支出機(jī)制，定期或不定期組織開展常態(tài)化的成本分析活動，對標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)和競爭對手，重點分析與競爭對手項目成本差異，審查成本支出內(nèi)容與責(zé)任成本預(yù)算、成本核算對象是否一致。

第二，多種分析形式相結(jié)合。采取全面分析和專題分析相結(jié)合、定量分析和定性分析相結(jié)合的形式，主要從量、價兩方面比較價格差異和數(shù)量差異、比較實際成本與責(zé)任成本的差異，共同探尋降低成本的途徑及方法，切實發(fā)揮項目經(jīng)濟(jì)活動分析預(yù)警、糾偏、提升作用。成本分析結(jié)果應(yīng)及時向企業(yè)的上級單位進(jìn)行反饋，為企業(yè)決策提供依據(jù)。

3.2.5 成本考核

成本考核是企業(yè)成本控制和管理的重要環(huán)節(jié)。通過對項目責(zé)任成本相關(guān)的原材料成本、人工成本、制造費用、間接成本、固定資產(chǎn)折舊等各類費用的詳細(xì)分析和考核，加強(qiáng)成本差異分析和成本效率評估，企業(yè)可以更加清晰地了解自身在成本控制方面的優(yōu)勢和不足，從而有針對性地采取相應(yīng)措施進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，不斷提高企業(yè)創(chuàng)效能力和市場競爭力。對于成本控制成效顯著的單位及個人，推行成本節(jié)余返還激勵措施，提高管理效率，釋放管理力量，減少項目支出，進(jìn)一步提高主觀能動性。主要包括以下幾個方面：

第一，不斷優(yōu)化項目績效管理。堅持以價值創(chuàng)造和經(jīng)濟(jì)效益緊密掛鉤的考核分配原則，建立從標(biāo)前聯(lián)動、合同簽約、項目策劃、過程履約、竣工結(jié)算等全鏈條的激勵約束和考核辦法，加快兌現(xiàn)申報，及時兌現(xiàn)、及時激勵，嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)。

第二，推行項目責(zé)任成本節(jié)約獎勵。對于項目責(zé)任成本管控成效顯著的項目層級單位，提倡將節(jié)余提取一定比例獎勵項目管理團(tuán)隊。

第三，推行二次經(jīng)營獎勵。對于項目收尾結(jié)算、工程簽證變更、索賠等取得成效的項目層級單位，應(yīng)及時惠及相關(guān)管理人員。

第四，成本考核往后延伸到項目后評價。推行項目商務(wù)管理后評價制度，項目竣工3個月內(nèi)，項目部要完成收尾項目成本收集、指標(biāo)分析及結(jié)算書編制，系統(tǒng)總結(jié)項目盈虧原因、成本控制效果、主要成績和風(fēng)險問題庫、經(jīng)驗教訓(xùn)，并報送企業(yè)上級單位。實行商務(wù)管理對標(biāo)交流機(jī)制，總結(jié)表彰先進(jìn)，交流互鑒、引導(dǎo)推廣典型經(jīng)驗。項目后評價數(shù)據(jù)將納入企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)庫，用于提升投標(biāo)報價及成本管控水平。

4 結(jié)論

綜上所述，工程成本管理體系的建設(shè)是一個系統(tǒng)性、綜合性的工作。各建筑企業(yè)應(yīng)在其現(xiàn)有管理制度框架的基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)性思維構(gòu)建具有自身特色、符合自身發(fā)展水平的成本管理體系，形成一套切合企業(yè)實際的責(zé)任成本管理手冊或責(zé)任成本管理辦法等成果文件，并持續(xù)動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化成本管理體系依據(jù)。

具體通過落實成本預(yù)測與計劃、成本控制與監(jiān)督、成本分析與評估、成本優(yōu)化與節(jié)約、成本核算與考核等方面的工作，以及遵循相關(guān)法律法規(guī)，加強(qiáng)技術(shù)與材料管理、機(jī)械設(shè)備使用管理、人員培訓(xùn)與制度建設(shè)等方面的保障措施，可以有效提高工程項目的成本管理水平，實現(xiàn)建筑企業(yè)及項目經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化。

【參考文獻(xiàn)】

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【作者簡介】尹金榜（1984-），男，湖南株洲人，中級經(jīng)濟(jì)師，研究方向：經(jīng)營管理、造價管理、費用控制、成本管理等。