戰(zhàn)略會計(jì)下高校項(xiàng)目資金管理與績效評價(jià)研究

陳 倩

引言

高校作為國家教育投入的重要板塊，與基礎(chǔ)教育、高中教育等其他教育板塊相比，其教育經(jīng)費(fèi)主要來源于省級財(cái)政、中央轉(zhuǎn)移支付及其事業(yè)收入，其中，由于通常基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)模大，科研工作開展多，其項(xiàng)目資金也相比其他教育類別來說金額投入較大，項(xiàng)目資金主要是用于專項(xiàng)建設(shè)。高校建設(shè)及專項(xiàng)工作的開展為其區(qū)域拉動力和人才培育量打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，如何用足、用好寶貴的項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)投入，對高校來說顯得尤為重要。

一、基礎(chǔ)理論體系

（一）高校項(xiàng)目資金管理

高等院校發(fā)展涉及基礎(chǔ)建設(shè)、學(xué)科建設(shè)、科研建設(shè)及教學(xué)及人才建設(shè)各個方面，需要大量的資金進(jìn)行前期建設(shè)及后期維護(hù)，而這一類資金通常被作為專項(xiàng)投入而進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算安排，來源通常包括中央財(cái)政、省級財(cái)政、其他行政單位撥付給高校的，或高校事業(yè)收入安排的、具有專門用途的資金，高校是項(xiàng)目資金使用和管理的責(zé)任主體[1]。在所屬財(cái)政主管部門建立項(xiàng)目庫制度從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資金管理，資金嚴(yán)格用于完成特定事項(xiàng)，并要求進(jìn)行單獨(dú)核算，?？顚Ｓ茫?xiàng)目完結(jié)后通常還伴隨績效評價(jià)，以評估項(xiàng)目資金的使用效率。根據(jù)資金組織來源不同，管理分為兩個層級，省級財(cái)政資金安排的著重于省級主管部門對高校的管理，高校自籌資金安排的則主要考慮對各學(xué)院、職能部門的管理。

（二）項(xiàng)目績效評價(jià)體系

績效評價(jià)是通過科學(xué)設(shè)置績效評價(jià)體系，并在體系范圍內(nèi)對資金使用過程和結(jié)果進(jìn)行客觀評價(jià)方式，以評價(jià)結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)之間差異來評判項(xiàng)目完成度和滿意度。項(xiàng)目績效評價(jià)則是將評價(jià)范圍聚焦在特定的項(xiàng)目上，在項(xiàng)目完結(jié)后，通過對財(cái)務(wù)或非財(cái)務(wù)的指標(biāo)體系對項(xiàng)目推進(jìn)情況進(jìn)行分析，根據(jù)分析情況與預(yù)計(jì)目標(biāo)的貼合度，得出項(xiàng)目的綜合評分，從而判定項(xiàng)目是否成功的過程。評價(jià)指標(biāo)是績效評價(jià)體系的主要部分，圍繞著項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成，由眾多的指標(biāo)體系而構(gòu)成[2]。評價(jià)方法和具體指標(biāo)的選取比較靈活，比如可采用平衡積分法、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法、目標(biāo)和關(guān)鍵成果考核法等。

（三）戰(zhàn)略管理會計(jì)

戰(zhàn)略管理會計(jì)是通過對組織內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)及愿景，從戰(zhàn)略高度通過規(guī)劃管理、成本管理、投融資決策、全面預(yù)算管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)績評價(jià)等管理流程將組織資源進(jìn)行合理分配與優(yōu)化，將長期目標(biāo)和短期目標(biāo)有效連接，最終使其始終保持在前往愿景的正確道路上行駛的管理手段[3]。與傳統(tǒng)管理會計(jì)相比，戰(zhàn)略管理會計(jì)徹底打破了管理會計(jì)的各板塊間的壁壘，將戰(zhàn)略會計(jì)管理理念與流程充分貫穿于各個系統(tǒng)和流程，參與到組織的決策和治理當(dāng)中，目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閺膽?zhàn)略管理的視野下實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的、可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長。以高校為代表的事業(yè)單位，一方面有著財(cái)政會計(jì)制度的特點(diǎn)，一方面兼有著企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則的業(yè)務(wù)，在當(dāng)今政校企合作被充分提倡的背景下，高校如何打開局面，戰(zhàn)略管理會計(jì)所提出的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想將成為高校資金管理的一重要方向。

二、高校項(xiàng)目資金管理及其績效評價(jià)體系現(xiàn)狀分析

（一）項(xiàng)目資金管理現(xiàn)狀分析

1.目標(biāo)管理制度缺失。根據(jù)一個組織的愿景、使命和價(jià)值，將形成其未來發(fā)展的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體為以下三個層次：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)[3]。根據(jù)發(fā)展階段不同，每個目標(biāo)也會有所調(diào)整，但無論如何調(diào)整，其最終都將指向企業(yè)的最終愿景，指導(dǎo)資源的合理分配。局部利益與整體利益、短期利益和長期利益的取舍都決定著最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以C 高校為例，其目標(biāo)管理基本流于形式，管理層會定期下達(dá)十五年、五年計(jì)劃，但計(jì)劃制定部門與決策者對這個計(jì)劃最終的目標(biāo)是不夠明晰的，更不會針對其進(jìn)行目標(biāo)管理，這是造成C 高校最終無法形成有效戰(zhàn)略計(jì)劃的原因。其中，項(xiàng)目投入對于高校來說資金占比大，影響時間長，沉沒成本高，是戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重中之重，雖然現(xiàn)執(zhí)行財(cái)政部門的項(xiàng)目庫管理制度，仍無法解決目前高校的目標(biāo)管理問題。

2.項(xiàng)目資金預(yù)算管理不規(guī)范。預(yù)算管理是通過對資金的設(shè)立和使用進(jìn)行立項(xiàng)分配及授權(quán)管理從而實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目資金的管控的方式，高校的項(xiàng)目資金管理,也主要通過預(yù)算管理來實(shí)現(xiàn)對其的實(shí)施及控制，但現(xiàn)實(shí)中，很多高校缺乏系統(tǒng)、全面的預(yù)算管理制度，或缺乏實(shí)施力度。預(yù)算編制多采用自下而上的方式，由使用部門提出項(xiàng)目與資金需求，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層做出決策，但這樣的立項(xiàng)流程存在重大隱患，或由于二級學(xué)院或職能部門戰(zhàn)略眼光不夠，目標(biāo)意識不夠，整體思考不夠，造成短視，最終導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。在項(xiàng)目庫落成后，對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)性、使用的高效性和過程的控制性上把握不足，造成最終與預(yù)計(jì)目標(biāo)之間的差距。

3.內(nèi)部控制制度體系不完善。組織的內(nèi)部控制，是通過其企業(yè)設(shè)置內(nèi)部控制制度體系，從而有效防治各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)情況發(fā)生的有效手段，風(fēng)險(xiǎn)意識是內(nèi)控工作的起點(diǎn)，在對風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行定位之后，通過財(cái)務(wù)控制、人員控制等，具體如崗位不相容、設(shè)置授權(quán)、審核審批等制度方式對風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行規(guī)避與防控。在實(shí)踐中，部分高校內(nèi)控制度建設(shè)形同虛設(shè)，C 高校甚至不存在系統(tǒng)的內(nèi)控制度，導(dǎo)致高校內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)較大，特別是在項(xiàng)目資金的申報(bào)和使用上，不完整的內(nèi)控制度容易造成資金管理缺位，進(jìn)而造成浪費(fèi)或滋生腐敗。

4.制度間的銜接和配合不到位。高校存在管理規(guī)模大，投入資金多和設(shè)置機(jī)構(gòu)全等特點(diǎn)，這就決定了高校管理的復(fù)雜性，從管理學(xué)角度，復(fù)雜的情況必須依靠一定的剛性條款約束，即制度管理，通過制度讓廣大教職工正確的做事，制度間的銜接問題又逐漸在C 高校管理工作中顯現(xiàn)，如項(xiàng)目資金雖然存在績效評價(jià)制度，但卻缺乏相應(yīng)的獎懲制度，導(dǎo)致使其既不具有激勵性，也無威懾力。

（二）高校項(xiàng)目績效評價(jià)體系現(xiàn)狀分析

1.項(xiàng)目立項(xiàng)流程不科學(xué)?？冃гu價(jià)的起點(diǎn)始于對項(xiàng)目立項(xiàng)時科學(xué)的審批制度，其中包含立項(xiàng)申請、立項(xiàng)審查和項(xiàng)目批準(zhǔn)，主要資料包含立項(xiàng)報(bào)告、以可行性研究為中心的支撐材料、資金配套文件等，但在實(shí)踐中，由于存在項(xiàng)目管理制度不健全，導(dǎo)致項(xiàng)目申請時并未要求做科學(xué)性項(xiàng)目評估的情況，立項(xiàng)流程作為把關(guān)立項(xiàng)部門也通常未對全校資源進(jìn)行統(tǒng)籌，導(dǎo)致決策機(jī)構(gòu)缺少資料，決策最終缺乏全局把控性。在項(xiàng)目評審時也存在客觀性較差的問題，如C 高校立項(xiàng)預(yù)估評審主觀性較強(qiáng)，外部權(quán)威性評審較少。

2.績效指標(biāo)設(shè)立不合理。財(cái)政項(xiàng)目資金績效考核體系統(tǒng)一在財(cái)政部門的項(xiàng)目庫制度管理下，績效指標(biāo)體系通常包含三個層級。一級指標(biāo)設(shè)置主要關(guān)注領(lǐng)域包括產(chǎn)出、效益及滿意度等，二級指標(biāo)包括對一級指標(biāo)更為細(xì)化的板塊，如產(chǎn)出指標(biāo)細(xì)化為具體數(shù)量、質(zhì)量、成本、時效指標(biāo)。從目標(biāo)體系上來看，過于籠統(tǒng)、簡單，沒有更多的細(xì)化指標(biāo)，一級指標(biāo)下的二三級指標(biāo)可以選擇性填列（每一關(guān)注領(lǐng)域至少選擇一指標(biāo)），不能完全反映項(xiàng)目完成情況。

3. 績效全過程考核不完整。為了實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目的全過程考核，績效考核體系中的考核指標(biāo)需包含結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)主要考核項(xiàng)目實(shí)施后給高校帶來的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度和功能滿意度，而過程性指標(biāo)主要為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的管理，用過程性控制促進(jìn)更好的結(jié)果發(fā)生，在高校實(shí)踐中，結(jié)果性指標(biāo)是主要形式，過程性指標(biāo)的設(shè)置和應(yīng)用并未被過多采納，導(dǎo)致項(xiàng)目管理存在滯后性，結(jié)果與目標(biāo)的偏差可能性增大。

4.績效問責(zé)與獎懲制度不健全?？冃Э己嗽O(shè)置的意義就在于評價(jià)項(xiàng)目實(shí)施的滿意度和成功值，但對數(shù)量龐大的事業(yè)單位而言，缺乏明晰的問責(zé)與獎懲意味著責(zé)任制度和激勵制度的缺失，形同虛設(shè)的考核制度將無法真正形成長效機(jī)制。對績效評價(jià)的應(yīng)用和后續(xù)措施也是內(nèi)部控制制度所要考慮的環(huán)節(jié)，如此才能更好地推進(jìn)項(xiàng)目并鼓勵和約束高校項(xiàng)目資金相關(guān)責(zé)任人員。

三、戰(zhàn)略會計(jì)視角下的項(xiàng)目資金管理及其績效評價(jià)體系

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

戰(zhàn)略會計(jì)下，設(shè)立企業(yè)愿景、價(jià)值和使命是實(shí)現(xiàn)組織管理有效性的起點(diǎn)，再通過對愿景等的細(xì)化使其成為可從實(shí)現(xiàn)的具象目標(biāo)，之后的所有管理流程都是為實(shí)行該系列目標(biāo)而具體設(shè)置，對資源如何進(jìn)行分配以促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是會計(jì)工作的主題內(nèi)容，項(xiàng)目管理也應(yīng)是如此流程，項(xiàng)目資金管理也應(yīng)引入戰(zhàn)略會計(jì)的管理方式，并且還要與項(xiàng)目組織單位的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效鏈接，在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的同時，推進(jìn)組織目標(biāo)的整體實(shí)現(xiàn)。

（二）科學(xué)決策為原則

戰(zhàn)略會計(jì)下，組織的決策機(jī)制也必須在戰(zhàn)略匹配的角度下進(jìn)行，這就要求組織決策層必須對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃有完全的了解，其次，決策所需的資料必須具有完備性和科學(xué)性，能合理支撐決策的制定，科學(xué)的決策能保證項(xiàng)目與目標(biāo)的貼合度，決策依據(jù)的可信度和可續(xù)性不僅僅由內(nèi)部管理人員來分析判定，還需組織外部專家進(jìn)行分析研究，考慮決策的商業(yè)機(jī)密性，或以獨(dú)立董事、戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)的設(shè)置來解決該技術(shù)性問題。

（三）全面預(yù)算為目標(biāo)

戰(zhàn)略會計(jì)下，組織必須對資金的收入和支出進(jìn)行全面的預(yù)算，全口徑體現(xiàn)以保證其完整性，還需與組織總體戰(zhàn)略保持一致，將戰(zhàn)略資源進(jìn)行預(yù)算分配后落實(shí)到實(shí)施部門，過程中要對其執(zhí)行與調(diào)整給予授權(quán)與控制，項(xiàng)目的預(yù)算也應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的預(yù)計(jì)目標(biāo)對資金進(jìn)行全面分配，在過程中關(guān)注其后續(xù)執(zhí)行，最終其預(yù)算也應(yīng)被納入組織預(yù)算的總圖中以期實(shí)現(xiàn)組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管理為核心

戰(zhàn)略會計(jì)下，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃后，需對影響最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行定位，并對其進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估和應(yīng)對策略，保障組織戰(zhàn)略計(jì)劃的有效實(shí)施和最終戰(zhàn)略目標(biāo)點(diǎn)達(dá)成。項(xiàng)目中對資金的運(yùn)行和管理也要充分應(yīng)用戰(zhàn)略思維，判斷影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)流程和風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，并對其進(jìn)行有效控制，最終實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。

（五）內(nèi)部控制為保障

戰(zhàn)略會計(jì)下，內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制，幫助實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，所以其設(shè)置必須基于上述有效的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)判斷，內(nèi)部控制制度通過流程化的設(shè)置和運(yùn)行為企業(yè)戰(zhàn)略保駕護(hù)航。在項(xiàng)目管理中，內(nèi)控制度也應(yīng)該被引入，且不只是項(xiàng)目責(zé)任人和責(zé)任部門的流程內(nèi)部控制，而且要考慮融入組織，成為整體內(nèi)部控制中的一個環(huán)節(jié)，最終以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃，獲得較高的績效評價(jià)為目標(biāo)。

（六）績效評價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)

戰(zhàn)略會計(jì)下，績效評價(jià)是最終衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施、管理決策、企業(yè)運(yùn)行、經(jīng)營目標(biāo)及人員培養(yǎng)等方面的主要方式，績效評價(jià)體系的搭建必須服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施。其中，既有財(cái)務(wù)性指標(biāo)，也應(yīng)包含非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，既有結(jié)果性指標(biāo)，也有過程性指標(biāo)，項(xiàng)目的實(shí)施也應(yīng)建立完善的績效評價(jià)體系，結(jié)合組織戰(zhàn)略計(jì)劃，做到因果關(guān)系的合理鏈接。

（七）獎懲制度為驅(qū)動

戰(zhàn)略會計(jì)下，獎懲制度通過對管理層、員工的激勵和約束使其選擇做正確的事和正確的做事，減少由于人員行為因素造成的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)偏差，項(xiàng)目管理制度也應(yīng)設(shè)置獎懲制度，將職責(zé)通過明確的規(guī)定進(jìn)行劃定，與項(xiàng)目績效評價(jià)制度體系也需充分鏈接，最終形成權(quán)責(zé)利相結(jié)合的閉環(huán)管理。