國有集團公司資金集中管理存在的問題及應(yīng)對策略

謝樹森

摘要：國資國企改革的深入推進，使得國有集團公司資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，盈利能力不斷增強，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。與此同時，下屬子公司數(shù)量的增加及業(yè)務(wù)范圍的擴大也給集團管理帶來了挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，國有集團公司往往會實施資金集中管理，旨在強化集團管控、提升經(jīng)營效率、防范化解債務(wù)風險、促進集團發(fā)展戰(zhàn)略有效落實。因此，文章針對國有集團公司資金集中管理存在的問題及應(yīng)對策略展開了分析與探討。

關(guān)鍵詞：國有集團公司；資金集中管理；應(yīng)對策略

一、引言

資金集中管理作為一種管理手段，對國有集團公司強化集團管控、優(yōu)化資源配置、防范化解債務(wù)風險具有重要的意義。首先，闡述了資金集中管理的相關(guān)概述；其次，分析了資金集中管理實施過程中存在的問題；最后，針對性地提出了國有集團公司實施資金集中管理過程中的應(yīng)對策略，以期為國有集團公司實施資金集中管理有所啟發(fā)。

二、資金集中管理的綜合概述

（一）資金集中管理的定義

資金集中管理是指為落實集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，在保證下屬子公司資金足夠支撐經(jīng)營周轉(zhuǎn)的情況下，集團各層級單位閑置、沉淀資金集中歸集至集團總部，由集團總部根據(jù)集團各層級單位資金收支情況規(guī)劃分配資金的管理手段。

（二）資金集中管理對國有集團公司的意義

1. 強化集團管控、合理保證國有資產(chǎn)安全

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的血液，流轉(zhuǎn)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。國有集團公司各子公司相關(guān)業(yè)務(wù)往往涉及不同行業(yè)，加之子公司數(shù)量較多，集團總部對各子公司項目投資及資金使用等方面管控難度加大。集團總部通過資金集中管理，結(jié)合“三重一大”事項執(zhí)行集體決策制度、不兼容崗位相分離等相關(guān)內(nèi)部控制活動，加強對各子公司重大事項決策、重大項目安排及大額資金使用等方面的管控，從而合理地避免在“三重一大”事項決策及執(zhí)行過程中出現(xiàn)相關(guān)人員徇私舞弊和違法違紀的現(xiàn)象，避免子公司無序擴張，避免國有資產(chǎn)流失，避免企業(yè)聲譽受損，以降低操作風險和道德風險、合理保證國有資產(chǎn)的安全。

2. 優(yōu)化資源配置、提高集團資金運營效率

一是資金集中管理有利于優(yōu)化資源配置。國有集團公司各子公司往往發(fā)展不均衡、處于不同的企業(yè)生命周期，相關(guān)業(yè)務(wù)處于“波士頓矩陣”的不同象限，因此各子公司及相關(guān)業(yè)務(wù)存量資金余額、未來資金流入及資金需求情況均存在差異。集團總部通過資金集中管理，與業(yè)務(wù)分析管理及資金計劃管理等方式聯(lián)合運用，將處于成熟期、衰退期的子公司閑置資金統(tǒng)一調(diào)配至符合集團發(fā)展戰(zhàn)略、處于初創(chuàng)期及成長期的子公司，將處于金牛業(yè)務(wù)及瘦狗業(yè)務(wù)沉淀的資金統(tǒng)一調(diào)配至符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的明星業(yè)務(wù)以及問題業(yè)務(wù)上，從而避免資金閑置浪費、實現(xiàn)資金合理配置、提高資金運營效率。二是資金集中管理有利于發(fā)揮銀行存款資源的規(guī)模優(yōu)勢。集團總部通過資金集中管理，可以集中銀行存款資源，充分發(fā)揮資源的規(guī)模優(yōu)勢，提升集團與銀行等金融機構(gòu)的議價能力，提高集團融資授信額度，降低集團綜合融資成本，增強集團對外融資能力，促進資金運營效益的最大化。

3. 減輕償債壓力，防范化解債務(wù)風險

近年來，河南永煤債券違約、遵義道橋債務(wù)重組等事件，給國有集團公司防范化解債務(wù)風險敲響了警鐘。集團總部通過資金集中管理，可以充分整合集團閑置、沉淀的資金，解決部分集團生產(chǎn)經(jīng)營的資金需求，從而在一定程度上減少外部融資，降低財務(wù)杠桿，減輕集團整體償債壓力。同時，集團總部通過資金集中管理，結(jié)合資金計劃管理等管理手段，可以全面地掌握集團各層級單位資金情況，較為準確地預(yù)測集團未來資金缺口，及時開展資金風險預(yù)警，科學(xué)合理地規(guī)劃集團資金支出，統(tǒng)籌對外融資工作，合理調(diào)度集團資金，從而防范化解債務(wù)風險。

三、資金集中管理實施過程中存在的問題

（一）未充分認識資金集中管理的重要性

一是集團總部管理層未充分認識資金集中管理的重要性。有效實施資金集中管理需要集團總部管理層高位推動。由于各種主客觀原因，集團總部管理層未充分認識資金集中管理的重要性，普遍認為資金集中管理由集團財務(wù)部門推進即可，這會導(dǎo)致資金集中管理缺乏權(quán)威性，不利于調(diào)度集團總部相關(guān)部門及子公司協(xié)同推進，不利于化解資金集中管理推進過程中的種種阻力，將導(dǎo)致資金集中管理難以有效地落地。二是各子公司未充分認識資金集中管理的重要性。國有集團公司往往是由多個國有企業(yè)從其他集團公司或其他行政事業(yè)單位改制、劃轉(zhuǎn)整合而成的，部分下屬子公司成立時間早于集團總部，集團歸屬感不強、集團向心力較弱、本位主義思想較重、大局觀念較為缺乏、對資金集中管理有“天然”的抵制情緒。另外，為化解集團整體債務(wù)風險、維護集團整體市場信用、促進集團融資工作良性發(fā)展，集團總部會上收經(jīng)營狀況良好的子公司資金，用于彌補其他經(jīng)營困難子公司的償債資金缺口，這也進一步降低了相關(guān)子公司配合資金集中管理的積極性，進一步加重了相關(guān)子公司對資金集中管理的抵制情緒，進而導(dǎo)致資金集中管理過程中缺乏子公司協(xié)同配合，甚至出現(xiàn)人浮于事、以會議落實會議、以文件落實文件的現(xiàn)象，導(dǎo)致資金集中管理難以有效落地。

（二）資金集中管理制度不完善

資金集中管理制度是推進資金集中管理的重要保障。若資金集中管理制度照搬照抄其他集團公司管理制度，未根據(jù)集團公司外部經(jīng)營環(huán)境、總部各部門職責、子公司經(jīng)營情況、經(jīng)營管理體系及內(nèi)部控制制度制定，則會導(dǎo)致資金集中管理工作流程顆粒度不高，資金集中管理工作脫離了集團內(nèi)部控制及經(jīng)營管理體系，資金集中管理過程中出現(xiàn)總部各部門與子公司推諉扯皮、工作流程冗長或者缺少必要環(huán)節(jié)等問題，使得資金集中管理難以落地。同時，由于各子公司所處的行業(yè)競爭日趨激烈，加之各銀行對存款資源重視程度不斷加強，資金集中管理制度還需妥善平衡集團總部與子公司、各子公司之間以及各合作銀行的利益，明確集中歸集管理的資金范圍、各子公司留存資金限額、上收子公司資金的收益補償機制、集中歸集后的資金分配原則及流程，從而在資金集中管理過程中獲得各子公司及各合作銀行的支持，否則將引起子公司及合作銀行的抵制情緒，不利于推進資金集中管理。

（三）業(yè)財融合水平不高

國有集團公司往往安排總部財務(wù)部作為資金集中管理工作的牽頭部門。財務(wù)部門需充分認識到，資金集中管理不是一項孤立的工作，需在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上，與資金計劃管理、融資管理等多種管理手段聯(lián)合運用。若財務(wù)人員對業(yè)務(wù)不夠了解、與業(yè)務(wù)人員的溝通不夠密切、相關(guān)專業(yè)能力不足、未充分運用資金計劃管理等其他管理手段，很容易出現(xiàn)資金集中管理過程中各主體信息不對稱的情況，最終導(dǎo)致集團總部未能及時、完整地掌握資金缺口情況及相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，做出不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的資金分配決策，引發(fā)集團違約風險，增加集團債務(wù)風險、損害集團市場信用，影響集團良性運營及可持續(xù)發(fā)展。另外部分國有集團公司基于融資規(guī)模較大等情況，融資工作并非由財務(wù)部門負責，而會單獨設(shè)立融資部門或由其他部門負責，若財務(wù)部門與相關(guān)融資部門未能有效協(xié)同，則不利于提升集團與銀行等金融機構(gòu)的議價能力，不利于發(fā)揮銀行存款資源的規(guī)模優(yōu)勢，不利于加強集團對外融資能力。

（四）信息化應(yīng)用程度不高

信息化應(yīng)用程度不高主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是未建設(shè)信息化系統(tǒng)開展資金集中管理。部分國有集團公司未認識到信息技術(shù)的重要性，主要通過EXCEL表格等傳統(tǒng)方式開展資金集中管理工作，首先子公司財務(wù)人員根據(jù)相關(guān)制度定期上報存量資金數(shù)據(jù)及資金計劃，再由集團總部財務(wù)部門對上報的數(shù)據(jù)進行審核及匯總后提出調(diào)配資金的建議，最后履行相關(guān)決策流程后予以實施。整個資金集中管理過程中大量數(shù)據(jù)填報、統(tǒng)計及核對等工作由人工完成、而非信息化系統(tǒng)完成，這提高了償債關(guān)鍵節(jié)點及資金缺口等重要信息的錯報率，拉長了集團總部資金集中管理流程，導(dǎo)致集團總部未能及時地掌握各子公司資金情況，影響了集團總部資金決策的及時性和準確性。二是建設(shè)的信息化系統(tǒng)不夠完善，部分國有集團公司在建設(shè)資金集中管理系統(tǒng)前未開展充分的調(diào)研，未調(diào)查資金集中管理系統(tǒng)與已合作銀行賬戶系統(tǒng)的接口情況，未充分測試資金集中管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析及預(yù)測能力，缺乏對資金賬戶建設(shè)技術(shù)與運作方式的深入研究，缺乏對集團存量信息化系統(tǒng)的了解，信息化系統(tǒng)之間的耦合度不高，系統(tǒng)輸出的相關(guān)數(shù)據(jù)錯報率較高，導(dǎo)致集團總部雖然在引入信息技術(shù)上投入了大量的資金，但是未能有效地將信息技術(shù)應(yīng)用到資金的經(jīng)營活動中，未能高效、準確地開展資金集中管理工作。

（五）相關(guān)風險集中

集團總部統(tǒng)籌管理資金的同時，相關(guān)操作風險及道德風險也將集中至集團總部，這給集團總部財務(wù)管理帶來了挑戰(zhàn)，增加以下三項風險。一是資金運營效率降低的風險。實施資金集中管理后，增加了集團總部規(guī)劃分配資金流程，若流程設(shè)置不合理、人員能力不足，則可能導(dǎo)致資金分配流程過長、資金閑置時間增加、分配結(jié)果不夠科學(xué)合理、資金運營效率降低。二是監(jiān)管部門問責的風險。根據(jù)相關(guān)監(jiān)管要求，財政部門下?lián)艿膶ｍ椯Y金以及發(fā)行債券募集的資金等融資專項資金均需存放在監(jiān)管賬戶、用于指定用途。由于集團賬戶數(shù)量較多，集團與子公司信息傳遞存在偏差，集團相關(guān)人員未充分掌握相關(guān)賬戶情況，相關(guān)操作風險較大，可能導(dǎo)致上述專項資金被錯誤歸集，產(chǎn)生資金挪用的合規(guī)性風險，進而引發(fā)監(jiān)管部門問責的風險。三是國有資產(chǎn)流失的風險。資金集中管理也對集團總部相關(guān)人員守住廉潔自律底線提出了挑戰(zhàn)，若集團總部資金集中管理相關(guān)內(nèi)部控制設(shè)計或運行存在缺陷，資金集中管理過程中缺乏相關(guān)監(jiān)督，容易導(dǎo)致集團總部相關(guān)人員舞弊貪腐行為的發(fā)生，加大國有資產(chǎn)流失的風險。

（六）缺乏有效的考核評價

資金集中管理的考核評價不僅需要考核資金集中管理的過程，如子公司配合程度等；還需要考核資金集中管理的結(jié)果，如存放資金與銀行支持匹配度、債務(wù)風險防范化解情況等。同時考核評價還需覆蓋集團總部財務(wù)部等相關(guān)部門及各子公司，考核評價結(jié)果能夠影響集團總部財務(wù)部等相關(guān)部門及各子公司人員的薪酬。若缺乏對資金集中管理的考核評價，集團總部則缺少管理抓手，不利于發(fā)揮集團總部各部門與下屬子公司的協(xié)同作用，不利于優(yōu)化資金集中管理流程，不利于提升資金集中管理工作效能。

四、國有集團公司實施資金集中管理的應(yīng)對策略

（一）增強集團各層級單位對資金集中管理的重視程度

將資金集中管理納入集團層面發(fā)展戰(zhàn)略，然后通過政策宣貫及培訓(xùn)交流等方式統(tǒng)一思想，消除認識偏差，摒棄本位主義，增強集團向心力，加強集團管控力度，強化集團各層級單位對資金集中管理內(nèi)涵和重要性的認識。同時，集團也要摒棄簡單粗放的資金集中方式，結(jié)合集團實際開展精細化管理，科學(xué)設(shè)置集團總部與下屬子公司資金支配權(quán)限，堅持重要性原則，減少不必要的直接干預(yù)，實現(xiàn)集團總部統(tǒng)籌調(diào)度與下屬子公司主動作為的有機結(jié)合，最大程度地消除下屬子公司對資金集中管理的抵制情緒，實現(xiàn)集團各層級單位資金的優(yōu)化配置。

（二）完善資金集中管理相關(guān)制度

在結(jié)合集團公司外部經(jīng)營環(huán)境、相關(guān)銀行合作情況、總部各部門職責、各子公司經(jīng)營情況、經(jīng)營管理體系及內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)上，充分征求各部門及子公司意見后制定資金集中管理制度，提交集團總部黨委會前置研究、總經(jīng)理辦公會或類似權(quán)力機構(gòu)審批，增強資金集中管理制度的權(quán)威性，審批后將制度下發(fā)至各部門及子公司，由財務(wù)部門等牽頭部門進行培訓(xùn)宣貫，并加強與合作銀行的溝通。同時資金集中管理制度要增強工作流程的顆粒度，明確各部門及子公司的職責、集中歸集管理的資金范圍、各子公司留存資金限額、集中歸集資金存放銀行的原則、上收子公司資金的收益補償機制、資金集中歸集后的分配流程等內(nèi)容，尤其要明確以下三個原則：一是效益優(yōu)先的原則，集中歸集后的資金優(yōu)先支持符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)上、集中歸集資金的存放與合作銀行的支持程度相匹配、合作銀行不支持資金集中管理的應(yīng)對措施，從而進一步化解資金集中管理過程中的阻力，增強子公司和合作銀行對資金集中管理工作的支持；二是產(chǎn)權(quán)不變原則，即子公司資金集中歸集至集團總部后、相關(guān)資金產(chǎn)權(quán)不變、集團總部需及時給予子公司合理公允的收益補償，在保證合規(guī)性的情況下，集團總部需科學(xué)設(shè)置子公司上收資金的返還條件、簡化相關(guān)操作流程、提升資金集中管理工作效率，從而提升子公司參與資金集中管理工作的積極性；三是合規(guī)性原則，一方面，與“三重一大”事項執(zhí)行集體決策制度、不兼容崗位相分離等相關(guān)內(nèi)部控制手段有機結(jié)合，將資金集中管理納入集團內(nèi)部控制體系中。另一方面，明確財政專項資金及融資專項資金不納入集中歸集的資金范圍，守住原則底線，防范合規(guī)性風險。

（三）建立完善的組織架構(gòu)

建立完善的組織架構(gòu)，為資金集中管理提供組織保障。國有集團公司可根據(jù)實際情況，成立資金集中管理工作小組，由主要領(lǐng)導(dǎo)擔任組長、分管財務(wù)及業(yè)務(wù)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)擔任副組長，成員由集團財務(wù)部門、投資管理部門、業(yè)務(wù)管理部門及融資管理等相關(guān)部門及子公司構(gòu)成，負責集團資金集中管理的統(tǒng)籌工作。同時設(shè)立資金集中管理辦公室，負責集團資金集中管理的日常工作，辦公室可設(shè)在集團財務(wù)部門，由集團財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)或財務(wù)部門負責人擔任辦公室主任。通過設(shè)立資金集中管理工作小組，將財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門及子公司相關(guān)負責人納入同一組織架構(gòu)，由集團相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)高位推動，以資金為紐帶，強化集團管控，合理保證國有資產(chǎn)安全，并定期召開調(diào)度會議，協(xié)調(diào)解決資金集中管理推進過程中存在的問題，以落實集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，做好集團總部與子公司、子公司之間以及各合作銀行的利益平衡，加強集團內(nèi)部協(xié)同，增強外部合作銀行支持，實現(xiàn)資金集中管理的順利實施，優(yōu)化集團資金配置，發(fā)揮集團資金的規(guī)模優(yōu)勢，提升集團資金運營效率。

（四）提升業(yè)財融合水平

以提升相關(guān)財務(wù)人員專業(yè)水平為抓手，提升集團業(yè)財融合水平。財務(wù)人員作為資金集中管理的牽頭部門工作人員，集團公司要充分認識到其專業(yè)能力、職業(yè)判斷及管理水平對推動資金集中管理的重要性。集團公司可通過實地考察學(xué)習(xí)、專家培訓(xùn)、業(yè)務(wù)交流及定期輪崗等多種方式，增強財務(wù)人員對集團發(fā)展戰(zhàn)略及相關(guān)業(yè)務(wù)的認識程度，提升財務(wù)人員專業(yè)水平，推動財務(wù)人員科學(xué)高效地開展資金集中管理。如在資金集中管理過程中，財務(wù)人員首先能夠采用滾動預(yù)算法等適配的方法編制資金計劃，再結(jié)合存量資金情況及資金預(yù)測情況，分析集團資金缺口，然后在與業(yè)務(wù)管理部門、投資管理部門及融資管理充分溝通的基礎(chǔ)上提出相關(guān)資金分配建議，隨后按資金集中管理制度履行相關(guān)決策審批程序，從而增強資金集中管理的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，推進業(yè)財進一步融合，防范化解集團債務(wù)風險，促進資金運營效率的提升。

（五）建設(shè)有效的資金集中管理系統(tǒng)

有效的資金集中管理系統(tǒng)能幫助集團總部實時查詢各子公司資金情況，與合作銀行賬戶系統(tǒng)對接、在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺完成資金歸集及分配等工作，根據(jù)集團公司資金情況及存量債務(wù)情況提供數(shù)據(jù)分析、債務(wù)預(yù)警等服務(wù)。為此，集團公司需要做好以下四個方面的工作：一是在建設(shè)資金集中管理系統(tǒng)之前，扎實開展相關(guān)調(diào)研工作。組織相關(guān)技術(shù)人員及財務(wù)人員，調(diào)查了解合作銀行賬戶系統(tǒng)接口開放情況，意向合作供應(yīng)商已開發(fā)的資金集中管理系統(tǒng)實際應(yīng)用情況，集團存量信息化系統(tǒng)應(yīng)用及接口情況。二是在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，采用合理的方式確定合作供應(yīng)商。充分運用調(diào)研成果，編制資金集中管理系統(tǒng)具體采購需求及招標方案，設(shè)置一定比例的履約保證金，通過公開招標方式，采用綜合評分法確定合作供應(yīng)商。三是加強資金集中管理系統(tǒng)開發(fā)過程中的監(jiān)督。提高財務(wù)部門及相關(guān)業(yè)務(wù)部門的參與程度，合理設(shè)置系統(tǒng)建設(shè)合同的付款條件，督促合作供應(yīng)商及時繳納履約保證金。同時做好資金集中管理系統(tǒng)試運行工作，充分核驗系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確性、系統(tǒng)與其他存量信息化系統(tǒng)的耦合度、系統(tǒng)與銀行賬戶系統(tǒng)接口的連接情況。通過上述方式督促合作供應(yīng)商在前期調(diào)研工作的基礎(chǔ)上，根據(jù)采購需求開展資金集中管理系統(tǒng)建設(shè)工作，從而建設(shè)有效的資金集中管理系統(tǒng)。四是做好資金集中管理系統(tǒng)后續(xù)維護及升級改造工作。充分運用相關(guān)技術(shù)支持及法務(wù)指導(dǎo)，做好資金集中管理系統(tǒng)維護合同簽訂工作，合理設(shè)置相關(guān)合同條款，為系統(tǒng)后續(xù)運行提供保障。同時，持續(xù)跟進資金集中管理系統(tǒng)運行情況，定期組織相關(guān)技術(shù)人員及財務(wù)人員加強對人工智能、財務(wù)機器人及數(shù)據(jù)可視化等新興技術(shù)的學(xué)習(xí)與研究，根據(jù)系統(tǒng)運行情況、集團業(yè)務(wù)發(fā)展情況及技術(shù)更新情況、適時開展系統(tǒng)升級改造工作。

（六）強化內(nèi)部監(jiān)督與考核評價

一是綜合利用內(nèi)部審計及紀檢監(jiān)察等手段強化內(nèi)部監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題，有助于集團公司采取有效措施將資金集中管理后產(chǎn)生的風險降低至可接受的范圍。由內(nèi)部審計部門定期組織內(nèi)部人員或聘請會計師事務(wù)所就資金集中管理開展審計工作，檢查資金集中管理過程中內(nèi)部控制設(shè)計及運行的有效性，及時發(fā)現(xiàn)資金集中管理過程中的運行缺陷；檢查資金集中管理過程中相關(guān)活動的合規(guī)性，及時發(fā)現(xiàn)資金集中管理過程中的合規(guī)風險點。由紀檢監(jiān)察部門對資金集中管理開展監(jiān)督工作，識別資金集中管理過程中的廉政風險點，定期對關(guān)鍵人員進行“廉政談話”，不定期開展“廉政體檢”，收集相關(guān)問題及線索，及時發(fā)現(xiàn)權(quán)力尋租及其他違規(guī)違紀的行為。二是加強考核評價，充分利用考核評價的導(dǎo)向作用，推進資金集中管理工作。集團公司可將子公司配合程度、集中歸集存放資金與銀行資源支持的配比度等指標納入相關(guān)單位及相關(guān)人員的年度考核指標中，由集團財務(wù)部及人力資源部等相關(guān)部門進行考核評價，并將履行審批程序后的考核評價結(jié)果運用到當年的績效考核，通過影響相關(guān)人員的薪酬來實現(xiàn)資金集中管理的順利推進。

五、結(jié)語

國有集團公司實施資金集中管理有利于強化集團管控、提高資金運營效率及防范化解債務(wù)風險，因此，要充分認識到實施過程中存在的一些問題，如：未充分認識資金集中管理的重要性、資金集中管理制度不完善、業(yè)財融合水平不高、信息化應(yīng)用程度不高、相關(guān)風險集中及缺乏有效的考核評價，在此基礎(chǔ)上，通過增強集團各層級單位對資金集中管理的重視程度、完善資金集中管理相關(guān)制度、建立完善的組織架構(gòu)、提升業(yè)財融合水平、建設(shè)有效的資金集中管理系統(tǒng)及強化內(nèi)部監(jiān)督與考核評價等方式推進資金集中管理工作。

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（作者單位：贛州市國有資產(chǎn)投資集團有限公司）