淺析國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理

陳靜

伴隨著國企改革三年行動的順利收官，國有企業(yè)三項制度改革工作進(jìn)入“深水區(qū)”。經(jīng)理層任期制與契約化管理作為三項制度改革的重要組成部分，是貫徹落實習(xí)近平總書記提出的“兩個一以貫之”重要論斷，推動現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要舉措，意在通過企業(yè)高層以上率下打破“鐵飯碗”，撤掉“鐵交椅”，激發(fā)人才活力，真正實現(xiàn)干部“能上能下”、薪酬“能增能減”。不過，在此過程中也暴露出以下問題值得我們思考。

對契約化管理認(rèn)識不到位，“契約化”變身“形式化”

國企改革三年行動在推進(jìn)過程中，很重要的一個環(huán)節(jié)就是對企業(yè)經(jīng)理層以契約形式進(jìn)行任期管理，從而完成市場化經(jīng)營機(jī)制改革。對此，大部分國有企業(yè)積極響應(yīng)，但是也有部分國企領(lǐng)導(dǎo)者對于任期制與契約化管理存在片面認(rèn)知，感覺對企業(yè)高層的考核只是換湯不換藥，走個形式而已，導(dǎo)致有的企業(yè)在具體落實時還沿用過去的做法，存在以“交作業(yè)”的心態(tài)來應(yīng)付改革任務(wù)。究其原因主要在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有理清任期制與契約化改革與以往管理的區(qū)別。經(jīng)理層任期制與契約化管理的本質(zhì)是以經(jīng)理層崗位職責(zé)分工為基礎(chǔ)，通過契約的方式，對經(jīng)理層進(jìn)行充分授權(quán)與激勵，按照“一企一策”“一人一表”的原則規(guī)范考核雙方的責(zé)權(quán)利，明確任期內(nèi)和年度內(nèi)對經(jīng)理層成員經(jīng)營業(yè)績的考核項目、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、退出條件等內(nèi)容，實施精準(zhǔn)考核，剛性兌現(xiàn)薪酬，而不是以前簡單的干部身份的管理、籠統(tǒng)模糊的評估和考核結(jié)果的非選擇性應(yīng)用。

市場化程度不夠高，對比改革成效仍有差距

隨著市場化的發(fā)展，許多國有企業(yè)的市場化機(jī)制仍然不夠完善，其高層對市場化經(jīng)營的理解也不夠深入，加之行業(yè)背景、企業(yè)性質(zhì)、經(jīng)濟(jì)效益、管理模式等方面的差異，使得企業(yè)在完全競爭的環(huán)境下，與同行業(yè)、同規(guī)模的先進(jìn)企業(yè)相比，改革的力度、效度和進(jìn)度存在明顯的不平衡，從而影響了國企三項制度改革的進(jìn)程。有的企業(yè)在改革下屬企業(yè)時，雖然進(jìn)展迅速，但是對于本級的改革卻相對滯后；有的企業(yè)雖然勞動用工機(jī)制比較完善，但是考核評價體系卻落后，薪酬分配機(jī)制也未能跟上；此外，還有企業(yè)雖然建立了完善的干部選拔培養(yǎng)機(jī)制，但是卻缺乏配套的干部退出機(jī)制，形成干部“能上不能下”的局面。

責(zé)權(quán)利邊界不夠清晰，對經(jīng)理層授權(quán)不夠充分

國有企業(yè)作為特殊的法人，其股權(quán)控制權(quán)和委托代理關(guān)系十分復(fù)雜，許多企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)存在著權(quán)力邊界模糊的問題。任期制和契約化本質(zhì)上要求企業(yè)經(jīng)理層的責(zé)權(quán)利三權(quán)平衡對等，這就要求董事會須按照國企改革和公司法的要求，完善市場化經(jīng)營機(jī)制，向經(jīng)理層充分授權(quán)，同時要明確董事會與經(jīng)理層的權(quán)責(zé)邊界，充分發(fā)揮經(jīng)理層的積極性和能動性。

任期考核體系不夠完善，考核目標(biāo)等設(shè)置方式仍需探討

目前，任期制考核大都以利潤指標(biāo)為核心，注重當(dāng)前利益，忽略長遠(yuǎn)發(fā)展；目標(biāo)制定缺乏經(jīng)理層成員參與，導(dǎo)致認(rèn)同感低等問題，這些問題都會影響考核目標(biāo)，使之難以有效發(fā)揮激勵作用。對于通常以組織任命方式就職的國企高管，以契約化形式推行經(jīng)理層任期制管理，使得董事會必須重新審視并完善對經(jīng)理層的聘任考核制度和獎懲制度，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確經(jīng)理層任期的具體目標(biāo)，將它們納入績效評估體系之中，從而更好地滿足公司的發(fā)展需求。

薪酬結(jié)構(gòu)單一，缺乏中長期激勵

國企三項制度改革中考核與薪酬分配體系的有效構(gòu)建也是企業(yè)改革的重點和難點問題。國有企業(yè)高層雖然早已實行年薪制，但是薪酬結(jié)構(gòu)還是普遍比較單一，缺乏中長期激勵項目，很多企業(yè)的經(jīng)理層薪酬只有基本年薪、績效年薪和任期激勵年薪三部分，有些企業(yè)甚至只有基本年薪和績效年薪。要想通過推行企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，就要對經(jīng)理層有激勵引導(dǎo)作用，要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況、公司業(yè)績、市場化水平，以及企業(yè)內(nèi)部薪酬分配體系構(gòu)建等情況，遵循市場化薪酬水平規(guī)則，堅持以業(yè)績貢獻(xiàn)大小決定兌現(xiàn)薪酬多少，同時鼓勵企業(yè)豐富經(jīng)理層的薪酬結(jié)構(gòu)，積極建立并不斷完善中長期激勵體制機(jī)制。

國有企業(yè)作為國家中流砥柱，全面推行經(jīng)理層任期制和契約化管理是國家為破除深層次矛盾，完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重要舉措，以契約方式對其經(jīng)理層成員聘任期限、經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)、考核流程、激勵機(jī)制、獎懲措施等進(jìn)行規(guī)定和管理，達(dá)到讓經(jīng)理層成員這些“關(guān)鍵少數(shù)”帶頭樹立“干好干壞不一樣”的價值導(dǎo)向，激勵他們干事創(chuàng)業(yè)、守正創(chuàng)新的精神，從而在企業(yè)經(jīng)理層職位上發(fā)揮最大能量的目的，促進(jìn)國有企業(yè)向市場化和現(xiàn)代化方向邁進(jìn)，從而確保企業(yè)長遠(yuǎn)的高質(zhì)量發(fā)展。下面就在實踐中可采取的對策進(jìn)行簡要的分析。

加強(qiáng)頂層設(shè)計，明確經(jīng)理層授權(quán)決策事項

現(xiàn)代企業(yè)治理需要強(qiáng)有力的組織結(jié)構(gòu)作支撐，有健全的制度體系作保障，首先，需要加強(qiáng)企業(yè)頂層設(shè)計，通過及時梳理企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、制度機(jī)制及人員分配等，為各項工作開展提供基礎(chǔ)，為改革推進(jìn)提供規(guī)范指引。其次，要落實董事會職權(quán)，應(yīng)制定契約化管理方案或管理辦法，同步抓好領(lǐng)導(dǎo)人員考核評價、薪酬管理等配套制度的修訂，明確經(jīng)理層成員擁有選人用人、績效考核和薪酬分配等職權(quán)，確保董事會對經(jīng)理層成員管理考核行權(quán)有據(jù)、權(quán)責(zé)對等。最后，在厘清經(jīng)理層權(quán)責(zé)邊界的基礎(chǔ)上，督促指導(dǎo)企業(yè)制定董事會授權(quán)管理制度，科學(xué)合理地明確經(jīng)理層授權(quán)決策事項，形成授權(quán)清單，從而切實維護(hù)經(jīng)理層對生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)。

明確任期設(shè)置原則，基于戰(zhàn)略績效設(shè)計任期目標(biāo)

任期的設(shè)置是為了在制度上保障國企領(lǐng)導(dǎo)干部在不能勝任崗位職務(wù)時可以順利進(jìn)行調(diào)整。面對契約中任期設(shè)置和任期績效目標(biāo)制定等問題一般應(yīng)遵循兩個原則：一是任期設(shè)置應(yīng)符合公司的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)與董事會或上級班子任期設(shè)置相統(tǒng)一，確保目標(biāo)上下貫通；二是任期績效目標(biāo)應(yīng)符合公司的行業(yè)特征，并且要符合公司的業(yè)務(wù)需求。隨著時間的推移，行業(yè)的變化和企業(yè)的增長，要綜合考慮各個方面的因素，而非僅僅依靠過去的數(shù)據(jù)。企業(yè)采取的評估方法是基于對未來的預(yù)測，并且要根據(jù)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展計劃來制訂評估方案，以確保公司的可持續(xù)和有效的運(yùn)作。為了達(dá)到基于戰(zhàn)略績效設(shè)計任期考核指標(biāo)的目的，“一人一表”的個性化考核是必不可少的，它旨在根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、績效目標(biāo)等建立一套完善的對經(jīng)理層的考核評估體系，并通過實施嚴(yán)格的績效評估機(jī)制，確保績效評估的有效實施。

建立評估體系，因地制宜實施薪酬激勵

薪酬激勵機(jī)制是國有企業(yè)經(jīng)理層實施任期制與契約化管理的重要保障，建立與市場化接軌、與業(yè)績相適應(yīng)、與利潤增長同步的市場化薪酬，實現(xiàn)外部具有競爭力，內(nèi)部具有公平性，工資福利實現(xiàn)差異化成為激勵是否有效的關(guān)鍵所在。針對集團(tuán)和下屬企業(yè)不同形態(tài)和發(fā)展情況，薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)企業(yè)所在行業(yè)特點、市場化薪酬標(biāo)準(zhǔn)、崗位和價值設(shè)定等因素，通過建立評估模型，對各企業(yè)進(jìn)行評估，從而適度拉開不同公司的薪酬差距。為實現(xiàn)薪酬激勵目標(biāo)，可采取市場化對標(biāo)方式，根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，以不超過企業(yè)工資總額預(yù)算的上限為原則，調(diào)整“關(guān)鍵少數(shù)人才”的薪酬體系，使業(yè)績與薪酬掛鉤，通過剛性兌現(xiàn)激發(fā)經(jīng)理層成員的管理熱情。任期激勵設(shè)計，作為經(jīng)理層任期制與契約化激勵機(jī)制的重要環(huán)節(jié)，根據(jù)任期目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核兌現(xiàn)，其中基準(zhǔn)薪金的設(shè)置應(yīng)與任期內(nèi)的業(yè)績增長額度緊密相關(guān)，分檔設(shè)置激勵標(biāo)準(zhǔn)。對貢獻(xiàn)高、業(yè)績好、能力強(qiáng)、企業(yè)績效好的經(jīng)理層成員，個人績效薪金應(yīng)實現(xiàn)差異化管理，做到合理增發(fā)。

國企三年改革行動雖已收官，經(jīng)理層以契約化形式推行的任期制管理也基本實現(xiàn)全覆蓋，但確保“簽約”質(zhì)量仍對后續(xù)履約、兌現(xiàn)的實效有很大的影響。這項改革必須向縱深推進(jìn)，其意義不僅僅是“一紙協(xié)議”那么簡單，重要的是要進(jìn)一步明確經(jīng)理層任期制與契約化改革的目的與本質(zhì)，更好地貫徹落實“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”的改革總要求，為落實國有企業(yè)改革“1+N”的管理體系，堅持做強(qiáng)做優(yōu)做大國有經(jīng)濟(jì)，不斷增強(qiáng)國有企業(yè)活力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，加快構(gòu)建新發(fā)展格局，都具有十分重要的意義。（作者系通號電纜集團(tuán)有限公司人力資源部副部長）