企業(yè)推進全面預(yù)算管理的困境及應(yīng)對策略

孫曉燕

[摘 要]全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)運營發(fā)展中使用較多的一種工具，不但可以幫助企業(yè)合理配置資源，而且能夠防范各類風(fēng)險，是企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中獲得健康穩(wěn)定發(fā)展的有效手段。環(huán)保企業(yè)在發(fā)展過程中，普遍都加強了對全面預(yù)算管理體系構(gòu)建工作的重視，但是許多企業(yè)在預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和考核等環(huán)節(jié)依然存在著不足，影響了預(yù)算管理效用的發(fā)揮。文章簡單闡述了環(huán)保企業(yè)全面預(yù)算管理的特點，并針對具體實踐中的困境提出有效的應(yīng)對策略。

[關(guān)鍵詞]環(huán)保企業(yè)；全面預(yù)算管理；困境；應(yīng)對策略

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）13-0064-03

一、環(huán)保企業(yè)全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用較多的一種財務(wù)規(guī)劃，主要是預(yù)測未來的生產(chǎn)經(jīng)營，目標是完成戰(zhàn)略規(guī)劃和既定利潤，內(nèi)容包括作業(yè)指標的設(shè)置，生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等環(huán)節(jié)以及現(xiàn)金流量的預(yù)測，通過報表的制作科學(xué)判斷未來一段時間的財務(wù)狀況和運營成果。

全面預(yù)算管理從供給側(cè)和需求側(cè)兩個不同的方向為環(huán)保行業(yè)的發(fā)展提供指引，為各企業(yè)新產(chǎn)品、業(yè)態(tài)、技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用奠定了基礎(chǔ)。環(huán)保企業(yè)是推進生態(tài)文明建設(shè)、實現(xiàn)“碳中和”目標的核心力量，在國家政策和市場發(fā)展的推動下獲得了高速發(fā)展，但整體來說，我國環(huán)保產(chǎn)業(yè)還處于資本驅(qū)動初期階段，容易受到政策方針和外部環(huán)境變化等因素的影響，具有很強的不確定性，需要防范各類風(fēng)險問題。因而環(huán)保企業(yè)要根據(jù)實際情況積極構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，加強成本控制。

二、環(huán)保企業(yè)全面預(yù)算管理中的困境

（一）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不完善

一些企業(yè)在編制預(yù)算時將工作重心放在資金需求的判斷上，主要的工作由財務(wù)部門負責(zé)，其他部門員工缺乏參與，數(shù)據(jù)產(chǎn)出效率較低，不利于決策的制定和預(yù)算的優(yōu)化。全面預(yù)算管理的核心理念是全面，需要所有部門和員工的參與。當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)都建立了預(yù)算管理委員會，但是具體管理流于形式，預(yù)算的編制和執(zhí)行的監(jiān)督未能實現(xiàn)常態(tài)化。

（二）預(yù)算編制水平較低

部分企業(yè)在編制預(yù)算時，未能將戰(zhàn)略規(guī)劃目標細化分解為各個部門和員工具體的工作任務(wù)，在設(shè)置預(yù)算指標時，過分關(guān)注短期利益，未能考量長期戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的預(yù)算編制較多采用靜態(tài)預(yù)算方法，缺乏對滾動預(yù)算方法的應(yīng)用，但是環(huán)保行業(yè)容易受到政策變化、市場波動等因素的影響，靜態(tài)預(yù)算模式容易給企業(yè)帶來政策風(fēng)險問題。同時，企業(yè)在編制項目預(yù)算時，對于增量預(yù)算、零基預(yù)算方法的應(yīng)用不到位，未能科學(xué)分析歷史數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋不夠全面，使得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏準確性，增加了后續(xù)實施的難度。

（三）預(yù)算方案落地難度大

許多企業(yè)雖然制定了預(yù)算管理有關(guān)的制度，但是在具體執(zhí)行中，配套制度的落實不到位，限制了預(yù)算管理效用的發(fā)揮。管理人員未能全面管控預(yù)算調(diào)整，無法及時識別和分析實際發(fā)生和預(yù)算指標之間的偏差，容易出現(xiàn)預(yù)算隨意調(diào)整或者調(diào)整受限的情況。主要原因在于企業(yè)缺乏完善的預(yù)算監(jiān)督機制，審批工作流于形式，影響了預(yù)算工作的落地。

（四）預(yù)算管理與考核不嚴謹影響實施效果

許多企業(yè)的預(yù)算考核范圍不夠全面，無法覆蓋到預(yù)算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)和流程中，加上企業(yè)建立的績效考核制度不夠完善，影響了預(yù)算考核工作的實際成效。一方面，企業(yè)建立的考核機制缺乏公正性和客觀性，指標體系不夠全面，過分重視產(chǎn)值考核，缺乏對現(xiàn)金流、項目收益、成本費用等指標的重視。另一方面，企業(yè)的績效考核與預(yù)算管理之間缺乏緊密的連接，企業(yè)缺乏對考核結(jié)果的有效應(yīng)用，影響了考核作用的發(fā)揮。

三、環(huán)保企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)對策略

（一）建立預(yù)算管理組織體系

環(huán)保企業(yè)要以戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標為基礎(chǔ)梳理現(xiàn)有組織體系，結(jié)合全面預(yù)算管理的實際需求進行科學(xué)調(diào)整，通過預(yù)算管理的全面實施實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的落地。為了改變傳統(tǒng)模式下預(yù)算管理由財務(wù)部門全面負責(zé)的模式，保證預(yù)算管理工作的獨立性和權(quán)威性，企業(yè)要從戰(zhàn)略規(guī)劃組織、具體工作組織、預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控組織等方面構(gòu)建預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)體系[1]。

多數(shù)企業(yè)建立了預(yù)算管理委員會、辦公室等專門的管理機構(gòu)，還要設(shè)立預(yù)算監(jiān)控部門，配備專業(yè)的審計工作人員，負責(zé)利用大數(shù)據(jù)、云計算等先進的技術(shù)監(jiān)督和控制全面預(yù)算管理的各個流程，具體職能包括監(jiān)督預(yù)算編制、執(zhí)行、控制及調(diào)整等工作的落實情況，及時識別實際發(fā)生與預(yù)算指標之間的偏差，并反饋給預(yù)算管理委員會。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制環(huán)節(jié)

1.優(yōu)化預(yù)算編制流程

環(huán)保企業(yè)在編制預(yù)算時要采用上下結(jié)合的方式，由預(yù)算管理委員會設(shè)置預(yù)算目標，統(tǒng)籌規(guī)劃各個責(zé)任主體的工作目標，并編制預(yù)算大綱。在這一過程中，管理人員要分解年度預(yù)算目標，結(jié)合企業(yè)實際情況，以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，確定預(yù)算原則和具體方向，為各部門編制預(yù)算提供指引[2]。預(yù)算管理委員會負責(zé)審批預(yù)算大綱，將結(jié)果下發(fā)到各個責(zé)任中心，由各部門負責(zé)根據(jù)大綱編制預(yù)算草案，匯總反饋到?jīng)Q議部門負責(zé)審批，決議部門提出合理意見，多次修改以后確定終稿，由預(yù)算管理委員會下達到各個責(zé)任主體予以落實。

2.確定預(yù)算編制內(nèi)容

一是戰(zhàn)略預(yù)算。企業(yè)要以戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標為基礎(chǔ)編制戰(zhàn)略預(yù)算，保證編制出的預(yù)算和發(fā)展規(guī)劃相匹配。戰(zhàn)略預(yù)算是戰(zhàn)略目標的細化，可以分解為各個部門會計年度的具體目標，即企業(yè)不同部門的工作計劃需要為戰(zhàn)略目標服務(wù)，匯總以后可以形成整體戰(zhàn)略，企業(yè)要加強對戰(zhàn)略預(yù)算的重視，將預(yù)算編制重心放在市場拓展和產(chǎn)品研發(fā)上，全面梳理影響企業(yè)長遠發(fā)展和資源利用的因素。環(huán)保企業(yè)的戰(zhàn)略目標包括控制成本和增加營收等，可以利用平衡計分卡分析戰(zhàn)略目標的因果關(guān)系，確定關(guān)鍵成功要素，并將其轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績效指標。

二是經(jīng)營預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)，主要是通過日?；顒油瓿蓱?zhàn)略的落地。經(jīng)營預(yù)算的目標不應(yīng)局限在財務(wù)利潤的最大化上，要以戰(zhàn)略規(guī)劃為指引，兩者之間具有相輔相成的關(guān)系。戰(zhàn)略規(guī)劃是經(jīng)營預(yù)算編制的方向，經(jīng)營預(yù)算通過問題的反饋和解決可以幫助企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略[3]。

三是銷售預(yù)算。企業(yè)要堅持以銷定產(chǎn)的模式編制銷售預(yù)算，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，全面分析銷售預(yù)算。銷售部門和財務(wù)部門要共同分析預(yù)算會計周期內(nèi)的產(chǎn)品價格波動、銷售合同內(nèi)容、款項收取政策和款項支付政策等，編制產(chǎn)品類和工程類的銷售預(yù)算，為客戶規(guī)模的擴大、產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)的調(diào)整等提供依據(jù)。

3.明確預(yù)算編制責(zé)任部門

預(yù)算編制是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃高效落地的重要手段，需要內(nèi)部所有員工的積極參與。為明確各部門在預(yù)算管理中的角色和定位，企業(yè)要合理劃分不同部門具體的職責(zé)和任務(wù)。例如，由項目組負責(zé)編制工程預(yù)算表，由人力資源管理部門負責(zé)編制人工成本預(yù)算表，由銷售部門負責(zé)編制新簽合同預(yù)算表，由供應(yīng)部門負責(zé)編制材料采購預(yù)算表。在資本預(yù)算中，技術(shù)部門和財務(wù)部門分別負責(zé)研發(fā)投入預(yù)算表和資產(chǎn)購置預(yù)算表的編制。

4.靈活應(yīng)用預(yù)算編制方法

當(dāng)前，環(huán)保企業(yè)在編制預(yù)算時，除了采用靜態(tài)編制法和增量預(yù)算法以外，要加強對滾動預(yù)算和零基預(yù)算兩種方法的應(yīng)用，使預(yù)算更加靈活，提高企業(yè)的風(fēng)險管理水平。比如，企業(yè)在制定長期發(fā)展規(guī)劃時，不但要分析當(dāng)前的經(jīng)營狀況，而且要從戰(zhàn)略角度預(yù)測未來的經(jīng)營情況。滾動預(yù)算具有較強的關(guān)聯(lián)性和長效性，是企業(yè)配置資源的有效手段[4]，將其應(yīng)用到?jīng)Q策制定中，增強戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性。同時，滾動預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標的延伸，可以通過戰(zhàn)略定位的確定，提高預(yù)算編制的針對性。

（三）加強預(yù)算執(zhí)行過程控制

1.制定預(yù)算調(diào)整審批流程

預(yù)算批準并下發(fā)以后，原則上不能調(diào)整，但是在外部行業(yè)環(huán)境、政策方針和經(jīng)營條件等出現(xiàn)階段性變化，使得預(yù)算的落實情況與既定目標存在嚴重偏差的情況下，有關(guān)人員可以根據(jù)規(guī)范化流程提交調(diào)整申請。主要有以下三種情況：第一，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、核算模式出現(xiàn)巨大變化，需要有效調(diào)整預(yù)算，或者在項目開展過程中調(diào)整相關(guān)預(yù)算；第二，企業(yè)業(yè)務(wù)量不斷增加，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，需要對預(yù)算指標進行追加處理或者增加新的預(yù)算目標；第三，客觀條件對企業(yè)編制出的預(yù)算造成了嚴重的負面影響，不能落實編制出的預(yù)算，需要結(jié)合實際情況調(diào)整有關(guān)指標。

2.基于預(yù)算分析結(jié)果確定控制標準

企業(yè)要結(jié)合實際情況優(yōu)化預(yù)算分析流程，財務(wù)人員要在每個月制作完成財務(wù)報表后，通過信息化系統(tǒng)導(dǎo)出數(shù)據(jù)，并填寫預(yù)算分析表；業(yè)務(wù)人員要按照有關(guān)要求進行利潤、成本和收益等各類指標的反饋；預(yù)算管理人員要按照提前構(gòu)建的信息化模型，上傳管理費用等數(shù)據(jù)信息，劃分不同的科目，保證預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的真實性和完整性[5]。

預(yù)算管理人員要比較財務(wù)數(shù)據(jù)和管理費用臺賬與預(yù)算指標，針對差異的成因進行分析，制訂科學(xué)完善的整改計劃，比如人力資源管理部門負責(zé)進行培訓(xùn)費用、基礎(chǔ)薪資待遇等數(shù)據(jù)的反饋，預(yù)算管理人員要根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)以信息化系統(tǒng)模型為基礎(chǔ)全面分析，詳細了解其中的差異，編制規(guī)范化的報告，由財務(wù)管理中心負責(zé)人審批，組織有關(guān)人員召開預(yù)算執(zhí)行會議，討論和應(yīng)用預(yù)算分析結(jié)果。

3.利用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)集中化管理

企業(yè)在監(jiān)督和控制預(yù)算執(zhí)行過程時要加強信息化技術(shù)的應(yīng)用，分析各項業(yè)務(wù)的實際情況，動態(tài)跟蹤預(yù)算的審批、款項的支付、執(zhí)行的流程等，結(jié)合業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中存在的問題提出建議，保證資金支出的合理性和科學(xué)性。同時，企業(yè)要通過ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，集中管理預(yù)算編制、執(zhí)行、控制等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)資料，通過各種分析模板的應(yīng)用，直觀展現(xiàn)各類數(shù)據(jù)，節(jié)約企業(yè)的人力資源成本，避免信息不夠全面影響企業(yè)決策的準確性。

（四）利用平衡計分卡開展預(yù)算績效考核

1.建立預(yù)算績效考核指標

企業(yè)可利用平衡計分卡從四個維度構(gòu)建指標體系模型。其中，財務(wù)維度包括提高資金利用率、節(jié)約成本、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和增加業(yè)務(wù)收入四個指標；客戶維度包括優(yōu)化客戶關(guān)系、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和拓展銷售渠道三個指標；內(nèi)部流程維度包括提高工作效率、保證環(huán)保措施的合規(guī)性和強化企業(yè)創(chuàng)新能力三個指標；學(xué)習(xí)維度包括提高員工能力和滿意度兩個方面的指標。然后，利用層次分析法和專家打分法相結(jié)合的方式確定不同維度指標的權(quán)重，獲得最終的考核結(jié)果。

2.將考核結(jié)果與薪酬掛鉤

企業(yè)要建立科學(xué)公正的獎懲制度，結(jié)合考核結(jié)果對成績較好的部門或員工給予層次化的獎勵，使員工將個人利益和企業(yè)戰(zhàn)略進行有效結(jié)合，激發(fā)員工的工作積極性。在實施獎勵過程中，不但要給予物質(zhì)獎勵，包括福利待遇、工資調(diào)整和獎金激勵等，而且要給予精神激勵，包括職位調(diào)整、權(quán)力授予、內(nèi)部表彰和培訓(xùn)機會等；對于評分成績較差的員工，要安排人員與其溝通，了解其面臨的困難，幫助其分析成因，指導(dǎo)其解決問題，更好地規(guī)范員工的日常行為，為預(yù)算管理各項工作的落實提供助力。

四、結(jié)語

隨著全面預(yù)算管理的不斷發(fā)展和普遍應(yīng)用，有關(guān)研究也越來越多，許多企業(yè)都開始應(yīng)用全面預(yù)算管理工具，控制管理體系和預(yù)算流程，取得了一系列的成果，但是也有很多企業(yè)存在著預(yù)算和戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。實踐中，環(huán)保企業(yè)要樹立正確的預(yù)算管理理念，優(yōu)化預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整和考核等環(huán)節(jié)，構(gòu)建科學(xué)完善的全面預(yù)算管理體系，為企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

參考文獻：

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