企業(yè)集團財務共享服務中心內部控制的管理研究

鐘玉嬌

摘 要：由于科學技術和時代的發(fā)展，全力達到財務共享服務中心已經(jīng)是目前各大企業(yè)所要發(fā)展的主要目標。盡管部分公司已經(jīng)針對財務企業(yè)系統(tǒng)管理展開了進一步完善，然而在大部分企業(yè)當中并沒有有效地實現(xiàn)財務分散，管理機制。通過對企業(yè)財務管理者個人綜合素質的提升，實現(xiàn)內部控制的優(yōu)化，為企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展提供幫助。

關鍵詞：財務共享服務中心；內部控制；財務管理

一、財務共享服務中心內部控制的特點及影響

1.財務共享服務中心

財務共享服務中心是現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展下所衍生出的新型財務管理模式，該模式的出現(xiàn)不僅推動財務組織的整體變革，同時也完善企業(yè)財務管理。財務共享服務中心的整體業(yè)務范圍較廣，其主要負責的有企業(yè)資金結算、費用報銷、資產核算等相關業(yè)務。伴隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，大部分企業(yè)已經(jīng)明確意識到財務共享服務中心的優(yōu)點，并根據(jù)國際公司的內部構造逐漸完善自身的財務共享服務中心。通過合理使用財務共享服務中心，可以有效地解決企業(yè)目前存在的財務問題。并進一步實現(xiàn)財務共享服務中心價值的最大化，全面推動企業(yè)的發(fā)展。

2.內部控制

內部控制對于企業(yè)投資管理具有重要影響，按照功能進行劃分內部控制主要分為四大部分，分別為內部環(huán)境、危險檢測、資源與交流以及檢查監(jiān)督。第一，內部環(huán)境是內部控制的基礎，對其進行細分，包括內部結構、管理體系、人力資源管理以及文化建設等內容。第二，危險檢測是指企業(yè)在進行投資決策時對項目風險進行評估，企業(yè)管理者將評估結果作為是否投資的依據(jù)。第三，資源與交流強調的是企業(yè)內部各職能部門之間的信息交互，動態(tài)掌握企業(yè)當前信息。第四，檢查監(jiān)督強調的是對企業(yè)內部環(huán)境進行系統(tǒng)性的風險排查，對排查中發(fā)現(xiàn)的問題或者潛在的風險進行解決，為企業(yè)良好發(fā)展提供保障。

3.財務共享服務中心內部控制的特點

（1） 依賴信息技術進行控制

財務共享服務的運行發(fā)展過于依賴信息系統(tǒng)的建設，很多企業(yè)在建設共享中心過程中，憑借現(xiàn)代信息技術來開展，通過網(wǎng)絡授權、隨機編碼等形式，進一步強化共享中心的內部控制效果。

（2） 強化程序的設置

以往的內部控制系統(tǒng)主要通過資金管理、內部控制來實現(xiàn)領導人的權責分離。例如將申請人和授權人進行分離，在相關部門需要簽字，內容是大部分都是通過線下完成。而財務共享服務中心的建設，則需要憑借一個強大的網(wǎng)絡環(huán)境，通過線上程序的設置實現(xiàn)權責分離。

（3） 強調優(yōu)化資源配置的目標

財務共享服務中心主要處理公司整體的業(yè)務，通過信息管理與分析為管理者提供決策依據(jù)。企業(yè)的負責人則通過財務共享服務中心實現(xiàn)企業(yè)的內部控制，并通過加強內部控制有效實現(xiàn)對子公司財務狀況的了解。通過財務共享服務中心，可以有效解決對分公司的實時管理，整體優(yōu)化了企業(yè)的資源配置。

4.財務共享服務中心內部控制的影響

財務服務中心的建立，主要是依據(jù)企業(yè)信息系統(tǒng)以及數(shù)字化發(fā)展而建設的企業(yè)的各種工作流程以及管理步驟，主要包含了對供應商的管理、客戶管理、資金管理、稅務管理等各個部門，通過對各個部門的信息進行錄入、傳遞、加工，以此將信息可以公布給企業(yè)的所有人員，將信息實現(xiàn)最大化地利用。通過財務共享服務中心，不僅減少了工作人員的操作成本，同時也提高了數(shù)據(jù)傳遞效率。系統(tǒng)化集中處理公司的各項數(shù)據(jù)，不僅使得公司的財務報表管理以及公司的人員管理能夠實現(xiàn)有效性和準確性，同時也能夠幫助公司領導者及時做出準確的抉擇。財務共享服務中心的建立可以有效地為財務管控模式帶來全新的變革，同樣也為企業(yè)財務管理帶來一定的風險。對財務內部的職責劃分以及財務管理人職能的劃分等，都會產生一系列的影響，如果發(fā)生權責劃分不清楚、職責不明確的問題，這極有可能成為企業(yè)的財務風險。財務共享服務中心在業(yè)務處理流程上往往呈現(xiàn)重復單一的特點，導致該部門的人員流動率較高，財務共享服務中心的組織結構不夠穩(wěn)定。由于人員的頻繁調動，使得經(jīng)常會出現(xiàn)錯賬、賴賬的現(xiàn)象，極大地影響了企業(yè)財務信息的質量。不僅如此，在財務管理部門開展業(yè)務以及財務工作過程中，往往也會出現(xiàn)雙向匯報線的情況，使得財務崗位人員的獨立性降低，極有可能引發(fā)全新的財務控制風險問題。總體來看，財務共享服務中心的管理模式導致了內部控制產生嚴重的變化，并為公司的發(fā)展帶來不良的影響，公司在全面轉型財務管理模式時也應當注重此類風險的情況。

二、企業(yè)集團財務共享服務中心內部控制存在的問題

1.內部控制環(huán)境薄弱

現(xiàn)階段財務共享中心內部環(huán)境沒有建立統(tǒng)一的文化氛圍，導致對人員的控制效果較弱，使得后續(xù)實現(xiàn)內控管理過程中存在一定的阻礙。大部分企業(yè)集團的員工主要來源企業(yè)內部部署或者社會招聘，因此企業(yè)內部調配人員依舊保留原有的工作習慣和思維方式，不利于財務共享概念的發(fā)展，而且從社會招聘的外部人員，對于公司的整體氛圍以及工作環(huán)境了解不足，適合在開展職位調動以及工作方面存在一定的問題。在管理方面，管理工作人員往往可以意識到共享服務中心的發(fā)展方向是全面實現(xiàn)數(shù)字化和智能化，但是在共享中心并沒有建立相應的文化部署，使得內控文化貫徹理念無法深入開展。除此之外，企業(yè)在開展財務共享服務中心建設過程中，過于關注業(yè)務流程控制節(jié)點，沒有將管理目標和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有效結合，使得財務共享中心的建設存在組織缺陷問題，而且人員和部門之間的溝通也欠缺有效的平臺。

2.風險評估與財務共享系統(tǒng)銜接不流暢

企業(yè)通過建立財務共享系統(tǒng)，不僅實現(xiàn)了企業(yè)內部控制的信息化、智能化，同時也為企業(yè)的內部控制實現(xiàn)標準化產生了一定的積極影響。但是對風險評估與財務共享系統(tǒng)銜接情況進行分析，二者當前的銜接并不緊密，特別在部分工作環(huán)節(jié)存在各自為政的情況。二者有效銜接效果的不理想，使得財務共享系統(tǒng)的優(yōu)勢沒有得到充分的發(fā)揮，公司在風險管控方面也過于注重事中、事后控制，并不能及時地展開對財務系統(tǒng)事前防控風險的功能。首先，審計委員在制定考量財務中心控制評價機制時，忽視公司內部控制情況，因此最終評價結果單一、缺乏全面性，使得整個企業(yè)財務內部活動產生不良影響，最終導致產生無法預測的風險問題。其次，在開展財務共享系統(tǒng)建立過程中，審計職能也沒有有效地發(fā)揮，企業(yè)內部管理仍然存在管理標準不統(tǒng)一、管理模式不規(guī)范、管理多元化的問題，該情況的出現(xiàn)阻礙企業(yè)內部控制系統(tǒng)功能的實現(xiàn)。最后，在內部控制過程中也缺少相應的風險評估機制，無法有效地動態(tài)評估、預測財務共享系統(tǒng)運行過程中存在的風險，也無法在第一時間提醒相關工作人員對存在的隱患問題進行處理。

3.信息溝通與信息安全無法保證

在財務共享服務中心建立過程中，往往存在和業(yè)務部門溝通欠缺的問題。對于規(guī)模較大的企業(yè)而言，其下屬的分公司較多，且分公司與總公司通常分布在不同的地域，這也對總公司監(jiān)管分公司的財務情況、經(jīng)營發(fā)展情況加大難度。雖然企業(yè)通過財務共享中心的方式實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的整合，為分公司財務監(jiān)管提供一定便利，但是由于財務共享中心在總公司建立，且從事該項工作的人員自任職以來就在總公司工作，對下屬分公司的財務、業(yè)務情況不了解，也與分公司的財務工作人員缺乏聯(lián)系，導致財務共享中心工作人員難以基于現(xiàn)實角度對分公司提交的財務信息進行審核，在總公司與分公司缺乏溝通的前提下，進一步加大了財務風險。另外，企業(yè)也缺少有效的反饋渠道，沒有建立客戶以及投資商有效的中心以及投訴制度，使得信息反饋渠道效果較差。為了全面適應企業(yè)和上下游企業(yè)，以及企業(yè)內部之間的財務信息溝通，應當建立實時監(jiān)控系統(tǒng)來有效保證企業(yè)內部的信息流動。讓企業(yè)內部的溝通渠道可以順利為員工提供更加高效的溝通機制。除此之外，財務管控中心過度依賴信息技術，也是目前企業(yè)所要面臨的主要財務風險之一。盡管信息技術有效提高了企業(yè)工作人員的工作效率，但也同樣地增加了系統(tǒng)入侵以及信息泄露的風險問題。為此，企業(yè)共享中心可以考慮建立多種儲存財務數(shù)據(jù)的方式，避免被不法分子侵入導致財務信息泄露的問題。但是在實踐中，大部分企業(yè)并沒有建立獨立的安全部門，導致企業(yè)在數(shù)據(jù)儲存上依舊存在一定的風險問題。

4.缺乏完善的考核評價體系

企業(yè)在財務資源配置方面也沒有建立完善的考評體系。盡管大部分企業(yè)注重顧客的滿意程度以及市場的份額占比，但是僅通過表面的數(shù)據(jù)，并不對總數(shù)據(jù)展開稽核調查是無法準確判斷企業(yè)目前的盈利狀況。除此之外，企業(yè)通過財務資源配置評價體系來對下屬公司的經(jīng)營范圍以及市場區(qū)域負責情況展開不同的考核，在展開考核的過程中，并沒有設置相應的權重差異，導致考核目標缺少科學性以及合理性。員工工作的思維模式伴隨著考核目標的設定而逐漸產生變化，如何有效地保證指標的合理設計，需要相關部門展開實際調查，根據(jù)實際工作情況全面制定績效指標。但是在設置過程中，往往會忽略對實際工作的調查，導致設計指標無法滿足員工的正?？冃гu定。

三、企業(yè)集團財務共享服務中心內部控制的管理優(yōu)化

1.加強內部環(huán)境控制

在開展內部控制優(yōu)化的過程中，企業(yè)集團首要的任務就是要不斷加強內部環(huán)境控制，以此來確保對企業(yè)財務集團共享服務中心建立和發(fā)展的有序進行，企業(yè)集團必須要根據(jù)自身財務狀況以及實際發(fā)展，加強內部環(huán)境控制，保證財務共享服務中心符合企業(yè)集團組織構架，以此來實現(xiàn)財務共享中心設立的合理性以及科學性。主要通過以下幾方面實現(xiàn)：第一，增強內部控制文化建設。首先，在企業(yè)內部由企業(yè)管理層工作人員率先學習并推廣內部控制文化，形成自上而下的內部控制文化學習宣傳熱潮，讓各個部門的員工了解內部控制文化的具體內容，幫助員工真切感受到內部控制具有的重要性，引導員工按照相應的制度規(guī)范開展工作。其次，將內部控制文化與企業(yè)業(yè)務之間建立聯(lián)系，并將內部控制文化與財務共享服務、人力資源管理等內容進行有機結合，讓內部控制文化成為工作開展的依據(jù)。最后，以低風險經(jīng)營理念為基礎，結合企業(yè)發(fā)展目標建立健全激勵體系，增強員工創(chuàng)新思維，營造全體員工共同參與內部控制的文化環(huán)境。第二，對現(xiàn)有的內控組織結構進行完善。建立由董事會、監(jiān)事會、獨立董事、審計委員會、內審人員與外審人員組成的財務共享服務中心內部控制組織機構，并綜合考慮企業(yè)發(fā)展目標、企業(yè)文化等諸多因素。在該組織結構中，不同構成主體所具有的職責不同，且不同主體的則先劃分明確，如董事會的主要職責是對內部控制戰(zhàn)略進行規(guī)劃、管理層的主要職責是保障內部控制的良好運行、監(jiān)事會與獨立董事的職責是監(jiān)管內部控制機制的實施等。各個部門通過協(xié)同合作的形式，構建相互協(xié)作、相互約束工作機制。

2.風險評估與財務共享相結合

企業(yè)在開展財務共享優(yōu)化過程中，應當風險評估與財務共享相結合，保障企業(yè)內部管理的順利開展。可以通過以下兩方面的途徑實現(xiàn)。

第一，將風險評估系統(tǒng)和財務共享系統(tǒng)進行融合。通過二者結合，在保障財務系統(tǒng)有效發(fā)展的同時，也為財務共享系統(tǒng)的建設提供有效的風險預估。財務共享中心的建立雖然對于企業(yè)財務管理和風險防范等工作造成有利影響，但是其在實際運行中，由于操作不當、員工意識薄弱等諸多因素影響，不可避免地會引發(fā)新的財務風險。以往的風險管理評估系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足財務共享系統(tǒng)的建設，為此，企業(yè)應當根據(jù)財務共享系統(tǒng)的風險評估機制以及預警特點，制定相應的風險評估系統(tǒng)，通過對共享中心信息交換及評估經(jīng)營功能的特點，合理判斷其存在的風險問題。財務風險委員會應當建設獨立的風險管理小組，對企業(yè)各類風險展開精準識別，并根據(jù)風險等級來建立風險數(shù)據(jù)庫。依靠電子計算機技術來建立風險評估模型，并將風險類型進行有效分類，設計出不同的風險預警區(qū)間，如果風險超過了閾值時則會發(fā)出相應的警告，風險評估系統(tǒng)將會自動生成風險評估報告。除此之外，還應當根據(jù)成本效益對企業(yè)財務風險狀況進行評估，有效提高企業(yè)財務風險的把控能力的同時，也為企業(yè)管理者的決策提供一定的幫助。

第二，企業(yè)應當深化自身對風險的應對能力。通常處理財務風險主要分為五種方式，分別是風險分擔、風險降低、風險轉移、風險規(guī)避以及風險承受。為此，企業(yè)應當根據(jù)財務風險造成的損失大小來歸設財務風險的類別，并綜合考慮由于財務風險所造成的收益問題。根據(jù)相應的情況制定完善的風險預防指南，并制定多重審核標準，防止由于個人因素而造成的風險預估偏差問題。適當?shù)剡M行獨特的風險轉移和風險分擔，可以有效地解決重大風險問題，并進一步降低一般風險造成的影響。

3.拓展信息溝通的渠道

為了進一步加強財務綜合服務中心的建立以及企業(yè)內部控制目的，應當減少工作人員對財務報銷制度不理解的現(xiàn)象。通過公司具體發(fā)布的報銷制度，可以有效地發(fā)現(xiàn)企業(yè)報銷金額與申請金額存在偏差的現(xiàn)象。全面加強企業(yè)財務制度的宣傳工作，讓員工對財務制度的理解更加深入，防止由于對公司規(guī)章制度不了解而造成的人力資本浪費問題。除此之外，財務共享中心應當提高和供應商之間的聯(lián)系程度，加強審核信息過程并及時實現(xiàn)雙方的信息交流。為了進一步改善服務中心對于業(yè)務發(fā)票等數(shù)據(jù)處理現(xiàn)象的影響，可以通過企業(yè)來建供應商的檔案，在必要時刻要求供應商等方面上傳相應的票據(jù)，方便財務人員對票據(jù)展開核對，確保財務信息的安全性和準確性。企業(yè)應當及時做好內部報告披露信息，在共享中心生成相應的報告內容之后可以設置瀏覽權限，僅針對內部管控人員開放查看權限，確保內部報告的保密性以及嚴謹性。

4.強化財務共享中心績效考核機制

建立合理的管控制度，通過互聯(lián)網(wǎng)技術的支持來制定相應的管理制度，為員工的工作狀態(tài)提供相應的獎懲策略。調動員工在主觀意識層面形成認真工作的認知，讓員工在所屬崗位發(fā)光發(fā)熱。財務共享中心的建立，可以有效為業(yè)績管理目標提供一定的標準，對不同崗位的員工績效情況進行科學且合理的評判，為員工評獎評優(yōu)、職業(yè)晉升提供依據(jù)。值得注意的是，財務共享中心在對員工考核機制制定過程中，需要做到考核前、考核過程中以及考核后三個環(huán)節(jié)的建設。在考核前，充分調研崗位情況，參考員工對績效考核的建議，對原有考核標準和考核內容進行優(yōu)化；在考核過程中，既要遵從統(tǒng)一化的標準，同時還要結合崗位特點，合理設置權重，確?？己私Y果的全面性與針對性；在考核后，對考核結果優(yōu)異的員工進行表彰和鼓勵，鼓勵其他員工積極展開工作。對考核結果不理想的員工采取一定懲罰措施，同時，對于評價結果還應當進行定期公布，確保信息的公平化處理。

四、結語

財務共享服務中心的建立，對于新時代公司開展財務管理工作提供了一定的保障，伴隨著信息社會的發(fā)展，企業(yè)建立財務共享服務中心是未來發(fā)展的必然結果。通過財務共享服務中心，可以實現(xiàn)內部控制優(yōu)化，并從控制環(huán)境、風險評估等方面提高企業(yè)財務管理模式，優(yōu)化財務管理工作的效率以及質量。

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