集團化企業(yè)區(qū)域化管理問題與改進研究

張濤

摘要：在我國市場經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，許多企業(yè)的體量呈現(xiàn)逐漸壯大的發(fā)展趨勢，跨區(qū)域發(fā)展成為許多企業(yè)的選擇。文章認為，集團化企業(yè)區(qū)域化管理具有不容忽視的意義，然而，在規(guī)模擴張以及區(qū)域化管理實踐中，集團化企業(yè)往往面臨許多亟待關(guān)注與解決的問題，例如區(qū)域企業(yè)落實集團戰(zhàn)略不到位、不同地區(qū)之間的子公司管理工作欠缺協(xié)同性等。面對這些問題帶來的發(fā)展困境，集團化企業(yè)需要強化問題導向意識，挖掘問題背后掩蓋的本質(zhì)原因，以強化區(qū)域協(xié)同為出發(fā)點，探索區(qū)域化管理工作改進策略，從而推進集團化企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團化企業(yè)；區(qū)域化管理；問題；改進策略

雖然集團化企業(yè)區(qū)域化管理能夠進一步強化企業(yè)的競爭力、拓展企業(yè)的發(fā)展空間，但是也讓企業(yè)面臨更為復雜的發(fā)展環(huán)境與更大的損耗，甚至導致企業(yè)具有的規(guī)模優(yōu)勢被抵消，陷入“大而不強”的發(fā)展誤區(qū)。由此可見，集團化企業(yè)需要重視鞏固自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢，探索區(qū)域化管理工作優(yōu)化發(fā)展策略，逐步構(gòu)建信息一致、共享共利的區(qū)域化管理模式。

一、區(qū)域化管理概述

（一）集團化企業(yè)區(qū)域化管理的概念

本文研究的區(qū)域化管理概念主要是指集團化企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展特點，對自身的業(yè)務、資源等根據(jù)區(qū)域進行劃分，并分工進行管理的管理模式。區(qū)域化管理的基礎是協(xié)作與分工，通過各個子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展，進而推動集團化企業(yè)整體發(fā)展的新型管理模式。

（二）集團化企業(yè)區(qū)域化管理的意義

目前，我國很多集團化企業(yè)發(fā)展規(guī)模比較大，涉及的人力資源、物質(zhì)資源等種類較多，各種資源的利用工作也比較復雜。同時，還有很多集團化企業(yè)的業(yè)務與區(qū)域的聯(lián)系比較緊密，需要進行區(qū)域化管理。因此，區(qū)域化管理模式開始成為集團化企業(yè)進行管理的新模式，并為集團化企業(yè)的未來發(fā)展帶來了新的活力。區(qū)域化管理的優(yōu)勢主要包括以下幾個方面：

首先，可以集中力量辦大事：在集團化企業(yè)中進行區(qū)域化管理模式的應用，能夠打破傳統(tǒng)管理模式中資源跨區(qū)域調(diào)度與協(xié)調(diào)的壁壘，促進區(qū)域之間資源的協(xié)調(diào)和流動，能夠不斷提高資源的利用率，可以將有限的資源應用到更重要、更緊迫的產(chǎn)業(yè)中，進而實現(xiàn)集中力量辦大事的目的。區(qū)域化管理模式可以實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，為企業(yè)降低生產(chǎn)成本，在激烈的市場競爭中獲得更多的利潤空間，推動集團化企業(yè)的不斷發(fā)展與進步。

其次，可以幫助集團化企業(yè)實現(xiàn)更加精細化的分工：對于集團化企業(yè)來講，其產(chǎn)業(yè)規(guī)模比較大，涉及的部門比較多，因此在開展管理工作時，需要對各個部門進行更加明確的分工，明確部門的業(yè)務范圍，并進行更加清晰的管理。區(qū)域化管理能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)更加精細化的分工，這是因為：一方面，集團化企業(yè)可以根據(jù)自然區(qū)域?qū)ιa(chǎn)資料、勞動力、相關(guān)資源進行劃分，從而明確集團業(yè)務在區(qū)域上的劃分，可以使分工得到進一步細化；另一方面：企業(yè)在進行區(qū)域化管理模式之前，會對企業(yè)自身的發(fā)展特點、業(yè)務特點等進行詳細梳理，使得區(qū)域化的分工更加明確、合理，這也是企業(yè)實現(xiàn)精細化分工的重要條件。在此基礎上開展區(qū)域化管理工作，企業(yè)的分工得到了更加精細化的劃分，為后續(xù)管理工作的開展奠定了堅實的基礎。

最后，有利于提高子公司的利益，這是因為：一方面，區(qū)域化管理突破了傳統(tǒng)行政區(qū)劃的概念，使得子公司與母公司之間，以及子公司與子公司之間的資源協(xié)調(diào)與利用更加便捷。在提高協(xié)調(diào)工作效率的同時，也可以進一步提高資源的利用率，降低企業(yè)內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)的成本，從而實現(xiàn)子公司效益的提升；另一方面，區(qū)域化管理可以使得周邊的子公司被劃分入同一個區(qū)域，這些子公司在業(yè)務類型、資源種類等多個方面具有更多的相似性，能夠使得這些子公司之間的聯(lián)系更加緊密，從而實現(xiàn)資源區(qū)域一體化的目的。同時，某個區(qū)域內(nèi)多個子公司之間互通有無，能夠形成產(chǎn)業(yè)聚集的優(yōu)勢，進而增加各個子公司之間的收益，最終可以實現(xiàn)集團化企業(yè)整體利益的提升。

二、集團化企業(yè)區(qū)域化管理問題

集團化企業(yè)在發(fā)展過程中能夠通過并購、收購等方式，不斷降低企業(yè)的資源成本，同時擴大自身的資源優(yōu)勢，能夠在市場中獲得更大的競爭優(yōu)勢。但是，隨著集團化企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，一些區(qū)域化管理中的問題也逐漸暴露出來，使得前期的資源優(yōu)勢逐漸被抵消，成為困擾企業(yè)管理工作開展的痛點。集團化企業(yè)區(qū)域化管理問題，主要包括以下幾點：

（一）區(qū)域企業(yè)落實集團戰(zhàn)略不到位

區(qū)域企業(yè)與集團企業(yè)屬于領(lǐng)導和被領(lǐng)導的關(guān)系，集團制定的某些戰(zhàn)略能夠引領(lǐng)區(qū)域企業(yè)發(fā)展的方向，幫助區(qū)域企業(yè)實現(xiàn)資源的最佳利用，進而獲得更好的發(fā)展前景。區(qū)域企業(yè)在開展日常管理工作時雖然具有一定的主動權(quán)，但是依然需要落實集團的某些重要戰(zhàn)略，才能確保其發(fā)展方向的正確性。但是，在集團化企業(yè)開展區(qū)域化管理的過程中，上下級之間的協(xié)同性不夠，區(qū)域企業(yè)落實集團戰(zhàn)略不到位的情況比比皆是：

首先，區(qū)域企業(yè)落實集團戰(zhàn)略的效率比較低，集團企業(yè)為了更好地應對市場的變化，往往會通過對市場的調(diào)研和分析，制定一些具有前瞻性的戰(zhàn)略方針，進而指導區(qū)域企業(yè)的發(fā)展。但是，區(qū)域企業(yè)在落實集團戰(zhàn)略方面，往往會出現(xiàn)滯后的現(xiàn)象，這是因為：一方面，區(qū)域企業(yè)對市場的敏感程度不夠，集團在制定戰(zhàn)略方針時，參考的是整個國內(nèi)市場甚至是全球市場的發(fā)展趨勢，而區(qū)域企業(yè)往往將注意力集中到某個區(qū)域內(nèi)，對市場的判斷具有區(qū)域局限性。因此，區(qū)域企業(yè)在落實集團的戰(zhàn)略方針時，理解程度不夠，需要與集團進行反復溝通后才開始真正實施，導致落實工作具有滯后性，這時可能已經(jīng)錯過了搶占市場的良機；另一方面：區(qū)域企業(yè)對集團戰(zhàn)略的執(zhí)行力不夠，很多區(qū)域企業(yè)在發(fā)展過程中，往往會從自身的利益出發(fā)，將部分資源投入到更重要、更緊迫的項目中去，因此對集團戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的資源投入就不夠，資源的投入時間較晚、投入力度大打折扣等現(xiàn)象非常嚴重，從而導致集團戰(zhàn)略的實施效果無法滿足預期。

其次，區(qū)域企業(yè)在開展管理工作時，往往出現(xiàn)脫離集團企業(yè)戰(zhàn)略指導的情況。集團化企業(yè)在開展區(qū)域化管理的過程中，給予了區(qū)域企業(yè)一定的自主權(quán)，允許其根據(jù)自身的特點來開展某些業(yè)務，在緊急情況下可以進行某些重要資源的調(diào)度等等。但是，很多區(qū)域企業(yè)將特殊情況發(fā)展為常態(tài)化，經(jīng)常出現(xiàn)脫離集團企業(yè)戰(zhàn)略指導的情況，這是因為：一方面，區(qū)域企業(yè)在投資、并購、收購等戰(zhàn)略選擇中缺乏扎實的調(diào)研工作，導致管理策略的決定過于沖動。區(qū)域集團在獲得一定的自主經(jīng)營權(quán)之后，迫切希望擴大自己的規(guī)模，進而獲得更多的資源用于自身的發(fā)展。但是，由于沒有進行深入細致的市場調(diào)研，同時缺乏對國內(nèi)甚至國際整體市場的判斷，制訂發(fā)展策略具有嚴重局限性，進而導致投資失敗的情況出現(xiàn)；另一方面，區(qū)域企業(yè)的知名度和競爭力還存在不足，集團化企業(yè)在進行區(qū)域化管理之后，不僅對子公司進行了區(qū)域劃分，同時也將對應的資源進行了劃分，因此區(qū)域企業(yè)在規(guī)模、調(diào)度資源等方面實力都遠遠不夠。再加上區(qū)域化管理的時間比較短，在當?shù)剡€沒有打響知名度，因此區(qū)域企業(yè)在開展某些業(yè)務時無法與當?shù)仄髽I(yè)、當?shù)卣M行更加深入的合作，對當?shù)刭Y源的調(diào)度能力非常有限。所以，區(qū)域企業(yè)想要脫離集團戰(zhàn)略的指導，僅僅依靠自身的力量擴大市場還存在較大的困難。

（二）區(qū)域企業(yè)各自為政的情況嚴重

集團化企業(yè)為了更好地開展區(qū)域化管理，進而劃分了多個區(qū)域企業(yè)，希望能夠通過區(qū)域企業(yè)的分工和協(xié)作，實現(xiàn)區(qū)域資源的整合，進而實現(xiàn)區(qū)域企業(yè)的協(xié)同發(fā)展。但是，在真正實施區(qū)域化管理的過程中，同級企業(yè)之間的協(xié)同性不夠，區(qū)域企業(yè)各自為政的情況非常嚴重：

首先，區(qū)域企業(yè)單打獨斗的情況比較嚴重，這是因為區(qū)域企業(yè)在發(fā)展過程中，缺乏長遠的發(fā)展眼光，過分看重自身的利益而忽視了集團的整體利益。因此，在進行資源調(diào)度時，往往會以自身利益為出發(fā)點，如果遇到資源沖突時，也會優(yōu)先自身項目的使用。這就導致了資源雖然在區(qū)域企業(yè)實現(xiàn)了局部利用率的最優(yōu)化，但是對于整個集團來講，資源的利用率還是打了折扣，這與區(qū)域化管理的目的有所沖突。

其次，區(qū)域企業(yè)內(nèi)斗的情況也比較明顯，區(qū)域企業(yè)在發(fā)展過程中，為了獲得更多的優(yōu)質(zhì)資源，往往會選擇與當?shù)貐^(qū)域范圍內(nèi)一些關(guān)聯(lián)企業(yè)進行合作，借助相關(guān)企業(yè)的資源促進自身的發(fā)展，進而實現(xiàn)雙贏的目的。但是，某個區(qū)域內(nèi)可能會存在多個區(qū)域企業(yè)，而區(qū)域的優(yōu)質(zhì)資源是有限的，這就導致了區(qū)域企業(yè)內(nèi)部為了搶奪資源，出現(xiàn)了激烈的內(nèi)斗情況。再加上集團企業(yè)制定的一些績效考核指標，使得區(qū)域企業(yè)之間為了獲得更好的考核結(jié)果，在來年的資源分配中獲得優(yōu)勢，也會加劇區(qū)域企業(yè)之間的內(nèi)斗情況。區(qū)域企業(yè)的內(nèi)部斗爭不斷，甚至出現(xiàn)愈演愈烈的趨勢，不僅使得區(qū)域化管理分工和協(xié)調(diào)工作無法開展，資源的利用率降低，而且區(qū)域企業(yè)將過多的精力集中到內(nèi)斗當中，忽視了對自身發(fā)展的關(guān)注，可能會被其他競爭對手乘虛而入。

（三）績效考核不科學

集團化企業(yè)為了更好地實現(xiàn)區(qū)域化管理的目標，往往會建立績效考核系統(tǒng)，并制定一系列的績效考核目標，對具體的區(qū)域化管理工作進行細致的考核，從而發(fā)現(xiàn)管理中存在的不足，并力爭在后續(xù)開展區(qū)域化管理工作時進行不斷改進。但是，區(qū)域化管理的績效考核體系還存在很多不科學的地方：

首先，管理考核與效益考核不能進行等同。集團企業(yè)在開展區(qū)域化管理時，已經(jīng)對區(qū)域企業(yè)進行了更加合理的分工：部分區(qū)域企業(yè)是以盈利為目的的，這些企業(yè)需要通過對區(qū)域內(nèi)其他子公司資源的利用，進而達到擴大市場、提高產(chǎn)業(yè)競爭力，最終實現(xiàn)整體盈利的目的。但是部分區(qū)域企業(yè)則是以資源輸出為目的，主要是與當?shù)氐钠渌髽I(yè)進行合作，在獲得資源后為盈利型企業(yè)提供資源保障，這些企業(yè)的盈利能力比較差，甚至會出現(xiàn)盈利負增長的情況。這是因為不同的子公司分工不同，不能使用統(tǒng)一的績效考核目標來判斷企業(yè)發(fā)展的好壞，容易造成對區(qū)域企業(yè)考核不合理的情況出現(xiàn)。

其次，集團制定的管理考核目標，無法兼顧所有區(qū)域企業(yè)的特殊情況。集團在制定績效考核目標時，往往是從集團的整體利益出發(fā)，依照對區(qū)域企業(yè)的基本分工設定考核內(nèi)容，但是忽視了區(qū)域企業(yè)自身發(fā)展的特點，容易導致績效考核目標不夠科學、合理。這是因為：區(qū)域企業(yè)在進行發(fā)展的過程中，不僅需要依靠自身的實力達到考核目標，而且很多時候還受制于區(qū)域的各種外在因素，例如：當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展情況、資源情況、政策扶持等，這些都會對區(qū)域企業(yè)完成績效考核目標有所影響。忽視這些因素的影響，會導致績效考核不夠客觀、公正，不利于后續(xù)區(qū)域化管理工作的開展。

三、集團化企業(yè)區(qū)域化管理的改進措施

通過上文的論述可知，集團化企業(yè)在進行區(qū)域化管理的過程中還存在較多的問題：區(qū)域企業(yè)落實集團策略不到位主要是上下級之間的協(xié)同性不夠，而區(qū)域企業(yè)各自為政的情況則反映出同級協(xié)同性不夠的問題，績效考核系統(tǒng)科學性不夠則體現(xiàn)了區(qū)域企業(yè)與當?shù)仄渌Y源的協(xié)同性不夠。所以，為了更好地促進集團化企業(yè)區(qū)域化管理的改進，需要在區(qū)域協(xié)同方面進行不斷的完善：

（一）明確區(qū)域協(xié)同的方向

首先，以集團企業(yè)戰(zhàn)略為指導，開展區(qū)域協(xié)同管理工作。集團化企業(yè)自身的規(guī)模比較大，需要管理的區(qū)域企業(yè)比較多，相關(guān)產(chǎn)業(yè)及資源類型都非常豐富，因此在開展區(qū)域協(xié)同管理工作時，需要在集團企業(yè)的戰(zhàn)略指導下開展：一方面，集團企業(yè)需要制定科學合理的區(qū)域協(xié)同管理戰(zhàn)略，需要對市場進行充分的調(diào)研，以市場的需求為主導，同時結(jié)合集團自身的發(fā)展特點。另外，還需要考慮區(qū)域企業(yè)面臨的生存環(huán)境等，進而制定更加科學合理的戰(zhàn)略方針，使其具有更好的執(zhí)行力和指導意義，真正從大方向上引領(lǐng)區(qū)域協(xié)同工作的開展；另一方面，區(qū)域協(xié)同是一項復雜的管理工作，其中涉及企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)、品牌、財務等多個方面，因此，需要對其中的細節(jié)進行更加詳細的劃分。需要根據(jù)不同資源的特點采用不同的區(qū)域協(xié)同方法進行管理，并且在管理過程中與區(qū)域企業(yè)進行不斷融合，在融合的基礎上進行創(chuàng)新，進一步促進區(qū)域協(xié)同管理工作效率的提升。

其次，建立資源共享機制，區(qū)域協(xié)同作為現(xiàn)代管理手段之一，主要目的是提高資源的利用率，進而幫助集團化企業(yè)降低生產(chǎn)成本提高利潤率，在市場中獲得更大的優(yōu)勢。因此，在促進區(qū)域管理工作開展時，可以建立資源共享機制：一方面，通過資源共享機制，能夠提高區(qū)域企業(yè)對資源的協(xié)調(diào)效率，共享機制可以對資源的狀態(tài)信息進行展示，區(qū)域企業(yè)能夠了解各種資源的利用情況，并合理安排自身業(yè)務；另一方面：通過資源共享機制，可以加強集團企業(yè)對區(qū)域企業(yè)資源使用的管理工作，區(qū)域企業(yè)對資源的申請情況、使用情況等都可以在共享機制上一目了然。集團企業(yè)可以對區(qū)域企業(yè)不合理的資源利用情況進行糾正，避免資源過度浪費的情況出現(xiàn)，也可以進一步促進區(qū)域協(xié)同工作的開展。

（二）建立區(qū)域協(xié)同發(fā)展的保障機制

區(qū)域協(xié)同發(fā)展是一項復雜的管理工作，在具體實施的過程中，需要建立多種保障機制，才能夠確保區(qū)域協(xié)同管理效果的體現(xiàn)。區(qū)域協(xié)同發(fā)展的保障機制主要包括以下幾種：

首先，建立區(qū)域成本預算機制，區(qū)域化管理的目標之一是降低管理工作的成本，同時提高管理工作的效果，因此，建立區(qū)域成本預算機制就非常必要。在建立預算機制的過程中，一方面，需要集團指明預算機制的大致方向，包括整體預算的設置，預算申請、審批等原則的設置等等，從而更好地指導區(qū)域成本預算機制的設立；另一方面，不同區(qū)域企業(yè)需要對自身的發(fā)展情況進行匯報，讓集團企業(yè)更好地了解區(qū)域企業(yè)的成本預算需求，進而根據(jù)區(qū)域企業(yè)的特點制定更加詳細的預算方案。

其次，建立區(qū)域溝通協(xié)調(diào)機制，區(qū)域溝通協(xié)調(diào)機制不僅包括區(qū)域企業(yè)之間的溝通協(xié)調(diào)，也需要包括區(qū)域企業(yè)與集團企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)。區(qū)域溝通協(xié)調(diào)機制的建立需要包括以下內(nèi)容：第一，需要建立信息共享機制，集團企業(yè)和區(qū)域企業(yè)需要將一些關(guān)鍵性的信息進行共享，這些信息必須是允許被共享的信息，在信息共享時不同企業(yè)需要按照各自的權(quán)限范圍瀏覽對應的信息，不能對信息進行越權(quán)查看；第二，建立線上辦公機制，對于一些需要跨區(qū)域進行溝通協(xié)調(diào)的工作，可以將其放置在線上辦公機制中，利用機制規(guī)范化的流程來帶動協(xié)同工作的開展。不僅可以提高協(xié)同工作的效率，而且能夠使得協(xié)同工作更加透明化、可視化，可以將責任落實到個人，有利于后續(xù)權(quán)責機制的構(gòu)建。

最后，建立區(qū)域利益分配機制，集團開展區(qū)域化管理的主要目的，是為了提高企業(yè)的整體效益，因此在區(qū)域企業(yè)獲得利益之后，如何進行利益分配以獲得最優(yōu)分配效果，也是集團企業(yè)需要考慮的重要問題。建立區(qū)域利益分配機制，一方面：需要遵循公平、公正的原則，可以結(jié)合績效考核機制，對區(qū)域企業(yè)的利益貢獻進行考核，并且根據(jù)考核結(jié)果進行后續(xù)的利益分配工作，最大程度地實現(xiàn)利益分配的公平、公正；另一方面：建立利益補償機制，對于部分區(qū)域企業(yè)來講，其設立的主要目的并不是盈利，如果僅僅按照利益分配機制進行后續(xù)資源的分配工作，對這些企業(yè)并不公平。所以，需要建立利益補償機制，可以對這些貢獻型企業(yè)進行利益補償，確保后續(xù)工作的正常開展。

（三）構(gòu)建完善的績效考核機制

首先，明確績效考核的內(nèi)容。一方面，細化集團績效考核的重點指標，集團在設置績效考核內(nèi)容時，需要對一些重點指標進行整理，并采用更加明確的、量化的形式將其納入績效考核的內(nèi)容中，可以引導區(qū)域企業(yè)更好地開展區(qū)域協(xié)同工作，推動其向著集團區(qū)域協(xié)同工作目標靠攏；另一方面，在制定績效考核內(nèi)容時，不僅需要以集團的區(qū)域化管理工作目標為導向，而且還應該充分考慮區(qū)域企業(yè)的發(fā)展特點，并將影響區(qū)域企業(yè)發(fā)展的外在因素充分考慮進去，從而使得績效考核的內(nèi)容更加科學合理。

其次，完善績效考核的實施工作。一方面，需要打開績效評價思路，績效考核的目的是更好地促進區(qū)域協(xié)同工作的開展，因此在進行績效考核時，需要始終圍繞這一目標進行開展，忽視一些不必要的影響因素；同時，要推動績效考核工作的公平公正，就需要在實施考核時提高工作的透明度，對區(qū)域企業(yè)的考核方式、考核內(nèi)容、考核結(jié)果等進行適當?shù)墓_；另一方面，完善評價維度，績效考核工作應該從多個維度實施，主要包括自上而下的維度、自下而上的維度，同時區(qū)域企業(yè)之間也可以相互進行評價，而且還可以從經(jīng)濟效益、信息共享、創(chuàng)新發(fā)展等多個層面進行績效考核。

最后，績效考核結(jié)果的落實。集團企業(yè)花費了大量的人力物力進行績效考核機制的設置，并且依照考核目標開展績效考核工作，必須確保績效考核結(jié)果的落實。一方面，對于區(qū)域集團績效考核中存在的優(yōu)勢內(nèi)容進行表彰，為其他區(qū)域企業(yè)樹立學習的典型，建立區(qū)域企業(yè)之間的良性競爭氛圍，并發(fā)揮自身的優(yōu)勢，推動區(qū)域協(xié)同工作的不斷完善；另一方面，對于區(qū)域企業(yè)存在的不足，需要認真分析其產(chǎn)生的原因，并且結(jié)合區(qū)域企業(yè)自身的特點，制定完善的改進方案，使得區(qū)域企業(yè)在后續(xù)的發(fā)展中，能夠改進相關(guān)問題，配合區(qū)域協(xié)同工作的開展。

四、結(jié)語

集團化企業(yè)具有規(guī)模優(yōu)勢，也面臨著更為復雜的競爭與發(fā)展環(huán)境，這決定了基于資源共享與戰(zhàn)略協(xié)同來優(yōu)化區(qū)域化管理模式，是集團化企業(yè)發(fā)展的重要方向。在此過程中，集團化企業(yè)既要認識到區(qū)域化管理模式的重要性，也要認識到當前階段區(qū)域化管理工作存在的問題，通過構(gòu)建區(qū)域化協(xié)同戰(zhàn)略與文化，優(yōu)化資源共享機制、區(qū)域成本預算機制、區(qū)域溝通協(xié)調(diào)機制、區(qū)域利益分配機制以及區(qū)域化管理績效考核機制，為區(qū)域協(xié)同水平的提升提供保障。在未來的管理工作中，集團化企業(yè)則需要強化自身發(fā)展性眼光、樹立動態(tài)化管理意識，以適應不斷變化的企業(yè)發(fā)展環(huán)境、強化自身核心競爭力為出發(fā)點，對區(qū)域化管理模式優(yōu)化策略進行持續(xù)探索。

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（作者單位：安徽衛(wèi)寧健康科技有限公司）